Глава 2
Выбор за вами
Бойцовая рыбка (также известная как сиамский петушок) ведет свой род из заливных полей Малайзии и Таиланда. В начале XIX в. король Сиама стал коллекционировать этих маленьких подводных обитателей из-за их агрессивного поведения и устраивать турнирные бои между самцами, делая огромные ставки на своих фаворитов. В наши дни они пользуются большой популярностью у владельцев аквариумов благодаря красивому окрасу и длинным, струящимся плавникам. Меня же эти рыбы поражают своим аппетитом. Хозяевам петушков приходится строго регулировать их рацион, потому что стоит только оставить рыбок наедине с кормом, как они обжираются буквально до смерти. В отличие от всех других живых существ, они словно бы не знают меры и, дорвавшись до чего-нибудь съестного, не могут успокоиться, пока полностью его не истребят.
Мне здесь видится аналогия с занятостью. На протяжении всей своей истории человечество жило в нужде. Ресурсы и возможности, которыми мы могли воспользоваться, были ограничены нашей средой. Эти ограничения обедняли нашу жизнь, но одновременно и защищали нас. Теперь, в нашем перенасыщенном мире, никаких ограничений не осталось. Мы получили доступ к почти безграничным знаниям, связям и возможностям, но вместе с ними пришла и почти безграничная занятость.
Чтобы оценить скорость, с которой недостаток информации сменился ее переизбытком, посмотрите на это в свете эволюции. Первые представители homo genus, или рода человеческого, появились в Африке примерно 2,3 млн лет назад. От переизбытка информации мы с вами страдаем всего лишь последние 20 лет. Если представить себе всю историю человечества как один календарный год, избыточная информация настигла нас за пять минут до наступления следующего, 31 декабря в 23:55. Конечно, мы пока еще не успели приспособиться к этому изменению, поэтому все еще ведем себя так, будто нам все мало и надо успеть отхватить побольше. Завидев еду, сиамские петушки набрасываются на нее и съедают все подчистую, не задумываясь о том, что могут себе навредить. Мы ведем себя почти так же: потребляем все, что только попадает в поле нашего зрения. Нам пришло СМС, голосовое сообщение или электронное письмо – мы принимаем его. Похоже, у нас тоже проблемы с чувством меры.
Разве вы принимали решение стать занятым? Можете сказать, что сами выбрали такую жизнь, что она складывается именно так, как вы рассчитывали? Большинство из нас скажут, что нам никто не предоставлял право выбора. Мы лишь жертвы современности, героически несущие свой крест. Но с точки зрения психологии нашу занятость можно объяснить ленью, интеллектуальной апатией и робостью. Нет ничего героического в том, чтобы идти за толпой. Вы заняты не из-за дел. Вы заняты потому, что не умеете делать самостоятельный выбор.
Управлять своей жизнью вы будете тогда, когда станете делать осознанный и преднамеренный выбор, когда будете сами решать, чем заниматься, а чем – нет. Решить что-то сделать часто бывает проще, чем решить что-то не делать. Нашим предкам почти никогда не приходилось выбирать последнее, но вот нам с вами не выжить в этом мире, если мы не научимся вовремя останавливаться и в чем-то себя ограничивать. Цель этой главы – поставить жирный вопросительный знак над вашим стилем работы и образом жизни. Я хочу показать вам три вещи: как мы скатываемся в занятость, как занятость проистекает из нашей неспособности сделать правильный выбор и как можно поймать самого себя на очередном проявлении безвольности. А потом я предложу вам несколько практических способов, как начать самостоятельно выбирать свой курс в мировом океане информации, запросов и требований.
Как мы принимаем решения
Вы заняты из-за неумения сделать самостоятельный выбор. Чтобы понять причины этой неспособности, полезно разобраться с тем, как вообще мы выбираем. Экономисты долгое время считали, что чем шире выбор, тем лучше, поскольку мы рационально предпочтем наиболее подходящий вариант. Теперь стало ясно, что это не так. Наш выбор на удивление сильно зависит от нашей среды, причем сами мы этого даже не замечаем. А если даже мы и понимаем, что следовало бы поступить иначе, нам часто не хватает сил принять окончательное решение.
Происходит это из-за того, что наш мозг разработал хитрый способ распределения энергии, необходимой ему на принятие решений. Он вынужден идти на хитрости, потому что, составляя всего-то около 2 % массы нашего тела, он и так потребляет примерно 20 % всей скопленной нами энергии. Этакая машина с полным приводом. И самая прожорливая часть мозга – та самая, что отвечает за принятие решений: префронтальная кора. Это уже не просто машина с полным приводом, а внедорожник Hummer с объемом двигателя 6,6 л! То есть анализировать каждый аспект вашей жизни и принимать по ним решения – непростая работенка, и мозг старается тратить на нее силы как можно реже. Это не значит, что мозг ленится, – он просто экономит. У него не такие уж большие запасы энергии, надо быть бережливым.
Психологи, такие как нобелевский лауреат Дэниэль Канеман, разделили наше мышление на Систему 1 и Систему 2. Система 1 – мышление быстрое, автоматическое, неосознанное; Система 2 – медленное, напряженное и осознанное. Пока мы бодрствуем, работают обе системы. При этом Система 1 автоматически реагирует на происходящее, сиюминутно выдавая впечатления, намерения и чувства. А Система 2 предпочитает не напрягаться, пока не попросят, поэтому большую часть времени она находится в полудремлющем состоянии и лишь одним глазком отслеживает то, что генерирует Система 1. Как правило, Система 2 охотно перенимает у Системы 1 и ее впечатления (тогда они становятся убеждениями), и намерения (тогда они переходят в действия). И в большинстве случаев все работает как надо. Таким образом люди получили невероятно эффективную, энергосберегающую мыслительную машину: всего 2 % всей умственной активности сознательны и требуют усилий. Это все равно что ездить на бесшумном и дешевом гибридном автомобиле, который на 98 % обходится только зарядом своей батареи.
Однако эффективное распределение энергии не обеспечивает эффективность мышления – раз столь значительная часть нашей умственной деятельности проходит автоматически, огромная доля наших впечатлений, неосознанных предпочтений и решений просто не попадает в зону осмысления. Временами ленивая Система 2 все-таки вздрагивает и просыпается от какого-нибудь неожиданного толчка, но обычно она без разбора одобряет все, что бы ни предложила Система 1. И здесь кроется опасность. Во-первых, это чревато тем, что, не удосуживаясь потратить время и силы на разработку качественных, взвешенных решений в Системе 2, мы довольствуемся необоснованными и нелогичными решениями, подкинутыми Системой 1. Во-вторых, есть риск, что Система 1 будет склонять нас к интуитивным, ничем не подкрепленным заключениям. При этом, если нас попросят объяснить, чем обосновано то или иное мнение, мы очень легко найдем ему рациональное объяснение – так уж работает эта схема: мы сначала делаем заключение, а потом подгоняем под него разумные доводы. А значит, мы сами даже не догадываемся, каким несостоятельным был процесс принятия этого решения на самом деле.
Пример подобной несознательности можно легко найти в сфере образования: одна из главных предпосылок хорошей успеваемости – приятная внешность студента. Этот феномен нашел так много подтверждений, что у него даже появилось собственное название – «гало-эффект». В рамках одного исследования пятерых преподавателей попросили оценить внешнюю привлекательность 885 изучающих экономику студентов (и юношей, и девушек – примерно поровну) по пятибалльной шкале (5 – наиболее привлекательный). Те студенты, которых оценили на 4, получили на экзаменах отметки на 36 % более высокие, чем те, кто заслужил только два балла. А теперь представьте, что бы было, если бы этих преподавателей спросили, почему они так низко оценили «двоечников». Они бы указали на недочеты в работах этих студентов, привели бы какие-нибудь весомые аргументы и сами поверили в то, что никакой связи с внешностью там и близко не было.
Итак, мы не отдаем себе отчета в том, как часто наш выбор определяется не хорошо продуманными доводами, а шаткими обоснованиями Системы 1. Мы не осознаем, насколько предвзяты. И не замечаем, как большая часть нашей жизни проходит на автопилоте.
Власть опции «по умолчанию»
Возможность выбрать опцию «по умолчанию» оказывает огромное (пусть и незаметное) влияние на наше поведение в современном мире, где занятость, кстати, тоже является стандартным состоянием, в котором все мы по умолчанию находимся. Представьте, что вы только что пришли на новую работу и там вам предложили участвовать в выгодном пенсионном плане, при котором ваша пенсия будет формироваться не только за счет взносов вашего работодателя, но и за счет отчислений из вашего собственного заработка. Вы бы присоединились? Вероятно, вы считаете, что ваш ответ зависел бы от деталей, от сумм, о которых идет речь, и вашего финансового положения. Но скорее всего, главным фактором, который определил бы ваше решение в этом важнейшем вопросе, стало бы то, нужно ли для этого заполнять какие-то бланки или нет. Одно исследование, проведенное экономистами Бриджит Мадриан и Денисом Шей, показало, что, если от сотрудников требовалось самим выбрать условия пенсионной программы, только 20 % решались это сделать в течение первых трех месяцев работы и еще 45 % «дозревали» за первые три года. Если же участие в пенсионном плане было автоматическим – по умолчанию, на него с ходу соглашались 90 %, а за следующие три года этот показатель вырастал до 98 %.
Мне редко попадаются люди, не сетующие на то, как много у них совещаний, на которых им «приходится» присутствовать, как мало у них времени и как жалко его тратить на бесполезную болтовню. При этом мне почти не встречаются те, кто придумал бы выход из этой ситуации: все, на что они оказываются способны, – благие намерения. Я даже не могу сосчитать, сколько раз возникал этот вопрос, когда я проводил в компаниях семинары по управлению, и сколько раз сотрудники этих компаний договаривались сократить число своих совещаний или ограничить их длительность 45 минутами. Но встретившись с этими группами через несколько месяцев, я обнаруживал, что ничего не изменилось. Одна из причин: после появления Outlook и Gmail пригласить людей на совещание стало слишком просто. И раз приглашающий видит ваш календарь и знает, что у вас нет никаких мероприятий или встреч, он по умолчанию ожидает от вас согласия. Согласиться – значит всего лишь нажать на одну кнопку, отказаться – долго объяснять почему. Это наиболее заметно по такому необходимому аспекту офисной жизни, как еженедельные собрания. Они случаются независимо от того, есть в них необходимость или нет, и, так как они существуют по умолчанию, предполагается, что вы должны на них прийти и выбросить час из своей жизни.
Как выбор опции «по умолчанию» влияет на вашу нынешнюю жизнь? Какие невысказанные предположения и ожидания заставляют вас выполнять наибольший объем бесполезной работы? Конечно, некоторые решения «по умолчанию» могут принести нам пользу. Но все вместе они подавляют нас.
Если бы вы могли организовать свой рабочий распорядок с нуля и построить его так, чтобы приносить организации максимальную пользу, получать удовольствие от работы и сбалансировать труд и личную жизнь, как бы вы это сделали? Вероятно, постарались бы отключить все те бесполезные функции, которые выполняете «по умолчанию». Выберите только одну и пересмотрите свое отношение к ней. Постарайтесь хоть в чем-то сделать выбор в пользу инициативности.
Давление социальных норм
Как убедить людей в отелях использовать полотенца более одного раза? Знаменитое исследование социальных норм, проведенное Робертом Чалдини, показало, что стандартный призыв к постояльцам отелей повторно использовать свои полотенца, чтобы поберечь окружающую среду, убеждает только около 30 % гостей. Когда обращение было слегка изменено и в нем появилась фраза о том, что большинство постояльцев повторно используют полотенце хотя бы раз за время своего пребывания в гостинице, число тех, кто к нему прислушался, выросло на 26 %. Когда же текст был переписан снова и в нем появились более конкретные детали: постояльцы, жившие раньше именно в этом номере, уже внесли свою лепту в заботу об окружающей среде, – показатель увеличился на 33 %. И вновь, мы имеем дело с подсознательным воздействием. Никто из этих добавившихся 33 % не объяснил бы свой выбор тем, что просто последовал примеру других людей. Тем не менее эта история наглядно показывает, как сильно мы подвержены влиянию окружающих – или, точнее, влиянию их примера и сформированных ими социальных норм. Мы охотнее равняемся на тех, с кем у нас больше сходства, – и именно поэтому более конкретное обращение к постояльцам отеля сработало даже лучше предыдущего.
В другом исследовании – классическом тесте, проведенном в 1950-х гг. американским пионером социальной психологии Соломоном Ашем, – студентам было предложено очень простое задание, связанное со зрительным восприятием. Испытуемым показывали две карточки. На одной были изображены три линии разной длины, отмеченные буквами A, B и C. На второй карточке прочертили только одну линию, равную по длине одной из линий с первой карточки. Аш спрашивал студентов: «Какая линия с первой карточки совпадает с линией со второй?» Ответить на этот вопрос было легко, и из всех участников эксперимента ошибся лишь 1 %.
Потом ученый провел этот эксперимент в нескольких группах. Каждую группу попросили пройти 18 тестов такого же типа: длина линий на карточках варьировалась, но задание оставалось прежним. Однако кое в чем условия изменились кардинально: перед началом эксперимента всех студентов в группе, за исключением одного, попросили намеренно давать неправильные ответы в 12 из 18 случаев. В 12 случаях все заговорщики должны были выбирать одну и ту же – неверную – линию. И только один ни о чем не подозревавший студент должен был высказать свое собственное мнение.
Мог ли несведущий студент ошибиться? Вряд ли – как мы помним, правильный ответ был очевиден. Однако в этот раз число ошибочных ответов выросло в 33 раза. А именно 75 % испытуемых ответили неправильно хотя бы в одном из 12 случаев. То есть, несмотря на то что верный ответ не вызывал никаких сомнений, они меняли свое решение, чтобы не идти против большинства. И только 25 % ни разу не дали сбить себя с толку.
Идти против социальной нормы очень трудно, и потому, даже если мнение большинства неверно, мы с ним соглашаемся. Возможно, вы убеждены в том, что вам приходится так много трудиться из-за непомерных объемов работы. Но, по правде говоря, это только одна маленькая часть вашей проблемы. Ваша занятость растет и множится еще и из-за того, что то же самое происходит в жизни окружающих вас людей.
Эффект социальной нормы усиливается в разы, когда мы сравниваем себя с теми людьми, которых действительно знаем. Все, с кем нам приходится контактировать, безумно заняты – и оттого мы сами начинаем суетиться. Глядя на то, как наши приятели, сослуживцы и коллеги носятся как белки в колесе, мы начинаем вести себя так же и перестаем сами понимать, насколько мы заняты на самом деле.
Когда в последний раз вы видели человека, который рассказал бы вам, как он не занят? Когда в последний раз вы ехали на работу в поезде и не видели вокруг людей, уткнувшихся в свои ноутбуки, телефоны и планшеты? Задумайтесь, вызывает ли их вид у вас самих чувство занятости.
Если сравнить ваше поведение с поведением окружающих вас людей – сотрудников, знакомых по социальным сетям, попутчиков в общественном транспорте, друзей и родных, – какие поступки вы совершаете только потому, что они кажутся вам нормой? Конечно, я говорю не о нормах, придерживаться которых требует здравый смысл, – они жизненно необходимы. Я говорю о подражании тем, кого вы видите вокруг. Если вы ведете себя в точности так же, вы, вероятно, следуете всеобщему примеру – а это значит, что никакого вашего выбора нет. Вы просто летите в жужжащем рое, как добросовестная трудолюбивая пчела.
Но что плохого в стремлении быть как все? Безусловно, нет ничего ужасного в том, чтобы пойти за толпой, если толпа идет в верном направлении. Но в случае с занятостью и реакциями на перенасыщенность мира толпа точно идет не туда. И потому нам необходимо отыскать свой собственный путь.
Всегда мало
Вы никогда не замечали, что, если вы сядете посмотреть телевизор или сыграть в карты и поставите перед собой миску с чипсами или орешками, вы будете то и дело зачерпывать очередную горсть, пока на дне ничего не останется? Вам даже в голову не придет, что, может, пора бы остановиться. Все мы устроены одинаково: если есть, что потреблять, мы бездумно потребляем. Брайан Уонсинк, профессор маркетинга и прикладной экономики Корнеллского университета, задался вопросом: распространяется ли это правило на еду не слишком аппетитного вида? Он выдал посетителям кинотеатра ведерки с попкорном пятидневной давности. Как высказался один из участников, есть его было «все равно что жевать пенопласт». Одни испытуемые получили ведерко среднего размера, а другие – большое. Те, у кого оказались крупные ведерки, съели на 53 % больше попкорна, чем те, кому достались ведерки поменьше, хотя им всем было одинаково невкусно. Позже, когда группе с большими ведерками сказали об этих результатах, те стали рьяно отрицать, что это могло случиться именно из-за размера порции. Один даже заявил: «Я на такие штуки никогда не ведусь». Но он ошибался.
Каждый день мы совершаем огромное множество действий, в которых не отдаем себе отчета. Система 1 позволяет жить на автопилоте, экономя энергию на те мыслительные процессы, которые реально требуют нашего стопроцентного участия. Это полезный механизм, но в мире, где истерическая занятость является выбором по умолчанию и социальной нормой, он доводит нас до токсичных уровней активности и потребления. В любой ситуации мы делаем выбор в пользу бездумного «еще» – и, сами того не замечая, набираем еще горсть сухого попкорна или хватаемся за смартфон, чтобы бесцельно потратить еще несколько минут.
Постарайтесь придумать, как ограничить свою жадность. Вы можете установить временные рамки – например, сказав себе: «Теперь я буду отвечать на электронные письма ровно час в день». Или строго определить количество («Я буду ходить только на три совещания в неделю, поэтому надо вдумчиво выбирать, на какие именно»). Чарльз Хэнди, знаменитый бизнес-консультант, определяет для себя необходимый доход, чтобы не набирать слишком много работы. На каждый год они с женой устанавливают нижнюю и верхнюю границу дохода, который хотели бы получить, и, если Хэнди заработал максимальную сумму, он перестает соглашаться на консультации до следующего года. Таким образом ему удается побороть это бесконечное стремление взять еще, да побольше.
Наверняка, вы сможете найти собственные методы самоограничения.
Как надо принимать (верные) решения
Если мы хотим чаще принимать решения самостоятельно, нам следует научиться делать правильный выбор. У большинства моих клиентов проблема правильного выбора состоит не в том, что они не знают, чего хотят. Как раз-то с этим все ясно: почти все четко представляют, чему бы они могли посвятить себя, «если бы только время позволяло», и осознают всю бесполезность и тоскливость своей занятой жизни. Помощь им нужна в другом. Кто-то должен подсказать им, какие решения стоит принять, чтобы не уходить с работы раздраженным, опустошенным и разочарованным, хотя с утра был полон энтузиазма и свежих идей. Об этом мы и поговорим.
«Горячие» и «холодные» решения
Представьте, что я предложил вам два чека: один на £100, другой на £150, причем первый можно обналичить через месяц, а второй – через два. Который бы вы выбрали? Большинство предпочли бы £150. Но поступили бы вы так же, если бы £100 можно было бы получить уже завтра, а £150 пришлось бы ждать месяц? Большая часть людей, поставленных перед таким выбором, взяли бы £100, хотя с рациональной точки зрения £150 лучше.
Этот пример демонстрирует разницу между «горячими» и «холодными» решениями. В «холодном» состоянии вы бы, естественно, выбрали £150. Но если какой-то лакомый кусочек оказывается более доступным, достижимым уже сейчас, включается соблазн, и мы принимаем «горячее», нерациональное решение. Представляя себе ситуацию чисто гипотетически, мы с готовностью делаем правильный, логичный выбор, но стоит нам в действительности столкнуться с соблазном, как наше решение кардинально меняется. Как сказал по этому поводу экономист Джордж Левенштейн, «легко согласиться на диету, пока не голоден».
Все, с кем мне доводится работать, моментально соглашаются с тем, что посвящать свое время нужно большим важным делам, поскольку они значимее срочных мелких делишек. Более того, они быстро и легко определяют, что можно считать «большим» и «важным», а что нет. Однако день за днем, приходя на работу, они попадают в капкан соблазнов. В противостоянии срочного и важного офис, как правило, горячая точка: здесь нас постоянно отвлекают, о чем-то просят и чего-то с нас требуют. И сиюминутная радость от того, что вы справились с какой-то несущественной текущей задачей, кажется гораздо соблазнительнее всех тех благ, которые сулит завершение масштабного и серьезного дела. Незначительная, простая работенка всегда будет отвоевывать ваше внимание у сложных, весомых операций, на выполнение которых требуется много времени. Моральное удовлетворение от того, что по дороге домой вы успели просмотреть всю входящую почту и ответить на нее, всегда будет перевешивать желание провести это время за чтением и раздумьями. В «холодном» состоянии мы четко понимаем, что нам следует делать, и преисполняемся благих намерений, но в «горячем» говорим себе: «Ну ладно, последний раз» – и опять беремся за старое.
Задерживаемся в «холоде»
Я люблю простые идеи. Я расскажу вам об одном из самых простых способов подольше остаться в «холодном» состоянии, с которым я когда-либо встречался, – и, попробовав его, вы поймете, что ничего логичнее и не придумаешь. Он называется «Съешьте лягушку» и излагается в книге Брайана Трейси под тем же названием. Концепция такова: если вы первым делом с утра отведаете лягушку, то все, что бы ни случилось с вами дальше в течение дня, не покажется вам таким ужасным! Ну а если без шуток, Трейси предлагает каждое утро перед тем, как открыть почту или прослушать голосовые сообщения, посвящать определенное время работе над самым страшным, важным и большим из ваших проектов. Начав день с такого задания, вы будете воспринимать все остальное как игрушки.
Одна из причин, по которой этот способ так эффективен, заключается в том, что перед началом рабочего дня мы еще сохраняем некоторую эмоциональную дистанцию со своими делами и можем лучше оценить, какие из них более значимы. Иначе говоря, мы еще способны «холодным» умом распределить свое время и внимание. Но стоит нам по прибытии в офис открыть почту, как шквал мелких срочных дел сбрасывает нас в воронку «горячих» решений и наша главная цель пропадает из виду. Попробуйте оттянуть этот момент.
На верные решения нужна энергия
Джонатан Левав, профессор Стэнфордской школы бизнеса, и Шай Данцигер, профессор психологии из Тель-Авивского университета, изучили материалы более чем тысячи заседаний по ходатайствам об условно-досрочном освобождении, проведенных израильскими судами. Рассмотрев ходатайство, судьи решают, освободить заключенного или нет. Положительное решение более рискованно, несмотря на то что оно порадует заключенного и позволит сэкономить деньги налогоплательщиков. В среднем каждый судья выносил положительное решение по одному из трех дел. Однако при этом прослеживалась явственная тенденция: из тех заключенных, кто представал перед судьями с утра, освобождались 65 %, а из тех, кто попадал в суд под конец рабочего дня, только 10 %!
У этого непостоянства есть хоть и шокирующее, но очень естественное объяснение – то, что ученые называют «истощением эго». Организм выдает нам на мыслительные процессы не так много энергии, поэтому если мы уже обдумали ряд решений и устали, мозг либо вовсе отказывается приниматься за новые задачи, либо начинает выбирать простые и менее рискованные варианты – что и происходит в случае с утомившимися под вечер судьями. А это значит, что, будучи очень заняты и измотаны, вы тоже перестаете делать самостоятельный выбор и стараетесь идти по более легкому пути. И – придется признать это – у вас тоже бывают периоды, когда вы неспособны здраво и грамотно использовать свое время.
Вот несколько способов избежать ошибок:
• Определяйте свои важнейшие задачи в самом начале рабочего дня, пока ваше эго еще не истощено.
• Устраивайте регулярные перерывы и перекусывайте во время них здоровой едой, чтобы восполнить запас глюкозы (исследование, упомянутое выше, показало, что в течение дня у судей случался всплеск более рискованных решений аккурат после обеда или перекуса).
• Оценивайте, насколько вы продвинулись, и сразу фокусируйтесь на дальнейшей работе после каждого перерыва.
Боремся с социальными нормами
Как показал опыт с полотенцами в отеле, социальные нормы имеют над нами огромную власть. И мы знаем, что идти против них очень трудно – даже если они неверны.
Но мы можем обратить их силу себе во благо и использовать ее в борьбе с занятостью. Нужно не только ограничить – по мере возможности – общение с коллегами и знакомыми, которые относятся к занятости неверно, но также окружить себя людьми с творческим взглядом на возможности перенасыщенного мира, чтобы попасть под их влияние. Подумайте, как вы можете укрепить отношения и проводить больше времени с теми, кто не утопает в бездумной занятости и умудряется разумнее планировать свою жизнь. И как отстраниться от тех, чье поведение сбивает вас с правильного пути.
Есть один эффективный метод: определите какой-то аспект своего образа жизни, который вы бы хотели изменить в первую очередь, и найдите среди своих сослуживцев, приятелей или родственников того, чье поведение можно взять за образец. Общайтесь с такими людьми чаще. Спрашивайте, как они реагируют на те или иные ситуации, следите за их поведением, отношением к занятости и приучайте себя к тому, чтобы воспринимать их действия и взгляды как норму.
Любое изменение начинается с того, что вы замечаете свою проблему и пытаетесь ее исследовать. Если вы уже поняли, как норма определяет ваше (неразумное) поведение, поэкспериментируйте с альтернативными подходами. Следующий диалог – образец социальной нормы в действии.
Вы: Привет, как поживаешь?
Знакомый: О, я весь в делах. А ты как?
Вы: О, я тоже весь в делах…
Просто смеха ради в следующий раз, когда у вас состоится подобный диалог, ответьте, что решили не быть «в делах», что решили освободить себе время для размышлений, а не бегать как заведенный, ничего не соображая. И посмотрите, какая будет реакция: обеспокоенность, жалость, зависть… Отклики будут разные, но они будут. Ваше поведение окажется необычным, своеобразным. Вы выйдете из толпы.
Отказываемся от серости
Пожалуй, мой главный страх – и главная проблема, которую я вижу у других людей, – не занятость, а серость. Когда вокруг столько вариантов всего, столько возможностей, столько отвлекающих факторов и столько работы, непомерно велик риск использовать в своей палитре слишком много красок. Тогда они начнут натекать друг на друга, смешиваться, и мы получим то, что, как известно, и бывает в таких случаях: не радугу, а серую грязь. Чтобы написать красочную жизнь и яркую карьеру, нужно не больше, а меньше красок – а это значит, что придется делать непростой выбор.
Создается впечатление, что занятость – это даже не столько неспособность выбрать что-то значимое, а вызванное боязнью что-либо проворонить нежелание выбирать вообще. Вспомните, какой волшебный эффект оказывает на вас шведский стол – если вы не моя диаметральная противоположность, вы, скорее всего, набираете полную тарелку всевозможных вкусов, цветов и ароматов и в итоге получаете такую кашу, которую немедленно отослали бы обратно на кухню, если бы увидели ее перед собой в ресторане. Чтобы ничего не упустить, мы заполняем тарелку немножко тем, немножко этим. Но наш ужин был бы куда вкуснее, если бы мы ограничились только несколькими составляющими. Если уж выбрали курицу карри, не надо дополнять ее свининой в кисло-сладком соусе и английским пирогом с говядиной. По отдельности они все великолепны, но вместе это кулинарная катастрофа. Однако неспособность выбрать и остановиться заставляет нас взять все три блюда и расплатиться за свою жадность помойкой в тарелке.
Занятость – помешательство из того же разряда, что и шведский стол. Не важно, в работе или в личной жизни. Мы выбираем все и сразу и потом не можем с этим управиться. То есть по сути мы вообще не озадачиваемся выбором. Но выбирать надо – а точнее, в данном случае надо не выбирать, то есть намеренно и сознательно решать что-то не делать, упускать какие-то возможности в жизни и работе, чтобы сосредоточиться на меньшем числе задач.
Нужно понимать, что нейтрального выбора не бывает. Каждый раз, когда вы что-то выбираете, вы не выбираете что-то другое. Поэтому даже наши попытки охватить все (то есть ни от чего не отказаться) имеют свою цену и влекут за собой определенные потери.
Потери, которых нам удастся избежать, выбрав все, невелики, но очевидны – а вот потери, которые мы понесем вследствие такого выбора, велики и продолжительны, но не очевидны. Чтобы победить страх перед малыми и очевидными потерями, я делаю большие и неочевидные более зримыми. Я во всех деталях представляю, чего хотел бы добиться за неделю или за месяц и что я упущу, если не смогу освободить достаточно времени и уделить этому делу нужного внимания. Так большие потери становятся ощутимее. И я начинаю бояться их больше, чем мелких утрат.
Выберите что-то, чего вы хотели бы достичь или с чем хотели бы разделаться за ближайший месяц на работе или в личной жизни. Насколько это для вас важно? Какие чувства вы испытаете, добившись своего? Как это изменит вашу действительность? И что вы потеряете, если не выполните задуманное, если и в этом месяце растратите силы и внимание на «всякое-разное», если продолжите так же опрометчиво обращаться со своим временем?
И наконец, от чего вам придется отказаться, чтобы достигнуть цели?
Фокусируемся на цели
Перераспределение человеческих ресурсов – это головная боль для большинства топ-менеджеров. Каждый из них ведет внутреннюю борьбу между преданностью интересам той части бизнеса, которой он управляет, и коллективными целями всей компании. Руководители, как правило, легко находят общий язык в вопросах стратегии на будущее или изменений в управлении бизнесом. Но каждый год в назначенное время они обсуждают, как лучше перераспределить сотрудников для повышения эффективности компании. И тут от образа сплоченной команды, работающей на всеобщее благо, не остается и следа. Начинается война авторитетов! Лидеры бьются за каждую пядь своей территории, за каждого из своих людей и рьяно защищают свое самолюбие.
Мне рассказали об одном методе, введенном, если не ошибаюсь, корпорацией General Electric. Он называется «Гвóздики». Его суть сводится к следующему: нужно начать обсуждение с того, чего вся команда хочет добиться (бизнес-стратегия), а не с того, какими потерями это грозит отдельным лидерам (кадры).
Начав с бизнес-стратегии, вы определяете, сколько «гвоздиков» потребуется вашей компании на реализацию того или иного проекта, расширение бизнеса и т. д. Затем вы сопоставляете эти потребности с той кадровой программой, которую ваша компания наметила на следующий год: увеличением, неизменностью или сокращением штата. Таким образом вы рассчитываете то число «гвоздиков», которые надо будет вытащить из уже существующих команд и проектов. И наконец, вы изучаете нынешнее распределение «гвоздиков» внутри всей компании и, основываясь на нуждах своей новой стратегии, выбираете, какие из них можно переместить на новое место – при этом стараясь не удариться в дебаты по поводу их личностных качеств.
Гениальность этого метода в том, что распределение кадров происходит на основе стратегии компании, а не усердия отдельных сотрудников. Если топ-менеджеры пытаются перераспределить людей каким-то другим образом, они обязательно упираются в одну и ту же проблему: им хочется найти кого-то, кто сможет совмещать новые обязанности со старыми, но таких людей нет. Они пытаются озадачить своих подчиненных работой, на которую, как им кажется, тем хватит времени (судя по их нынешним темпам), вместо того чтобы полностью перетряхнуть кадры в соответствии с новыми задачами компании.
Вы можете использовать тактику «Гвóздики», когда будете решать, на каких делах сосредоточить свое внимание, а от каких отказаться. Рассуждайте по пунктам:
1. Чего такого вы хотели бы достичь за следующий год, что перевело бы вашу карьеру, социальный статус или личную жизнь на новый уровень?
2. Сколько дополнительного времени – в процентах относительно всего времени, которым вы располагаете, – потребуется вам на достижение этой цели?
3. Откуда вы можете получить это дополнительное время в соответствии с вашим планом? Ответ «Я буду работать больше» не принимается. Время нужно отнять у чего-то другого. От чего вы готовы отказаться, чтобы выйти из серости в вступить в жизнь, полную ярких красок?
Тирания слова «нужно»
Что может слово? Очень многое. Язык с давних времен рассматривается как наше главное средство постижения мира и реагирования на него. Например, ученый в области поведенческой экономики Кит Чен нашел связь между языком, на котором разговаривают люди (от рождения), и их способностью экономить деньги. Говоря по-английски, нужно изменять форму глаголов в соответствии с тем, о каком времени идет речь: прошедшем, настоящем или будущем. По-китайски настоящее и будущее действие обозначается одними и теми же формами глагола (и пусть вас не смущает то, что эти языки слишком далеки друг от друга, – из всех германских языков только английский разделяет времена таким образом). Чен обнаружил, что, исключив все другие факторы, можно выявить такую тенденцию: люди, говорящие на языках, в которых нет формы будущего времени, откладывают на 5 % больше денег, чем те, кто разделяет в речи настоящее и будущее времена.
Язык имеет огромное значение. Язык, на котором вы говорите, и – еще конкретнее – слова, которые вы используете в своей речи, влияют на ваши чувства и поступки. Они могут воздействовать на ваше чувство контроля над обстоятельствами и схему расстановки приоритетов в работе. То, как мы говорим о своих планах и задачах, имеет особое значение. Я покажу это на примере слова «нужно».
Какие дела вы отмечаете словом «нужно»? А какие попадают в группу «надо бы»? В чем между ними разница? Если вы похожи на меня, вы безостановочно твердите «нужно», когда речь заходит о делах сиюминутной значимости – или, как их называет Стивен Кови, «срочных, но не важных»: «Мне нужно доделать сегодня вечером этот отчет», «Мне нужно ответить на это письмо».
«Надо бы» используется по отношению к важным, но не срочным делам: «Мне надо бы придумать лучший способ…», «Мне надо бы организовать по-другому…». «Надо бы» так же прилагается ко всему, что касается нашей личной жизни. Мы редко говорим, что нам «нужно» провести время с детьми или второй половиной – как правило, в таком случае звучит фраза «надо бы». «Нужно» больше ассоциируется с работой.
Почему это важно? Потому что в перенасыщенном мире нельзя сделать все. Поэтому дела, отмеченные словом «нужно», конкурируют со всем тем, что «надо бы», – и «нужно» всегда побеждает. Стоит дать «нужному» слишком большие привилегии, как оно начинает выталкивать дела из категории «надо бы» – а значит, лишать нас всего того, что могло бы сделать нашу жизнь счастливее и убрать серость из нашей палитры…
Только давайте проясним. Я нисколько не призываю вас наплевать на чувство ответственности и перестать выполнять свои обязанности. Я лишь говорю о том, что слово «нужно» – это мощное оружие и мы активно его используем в битве приоритетов, которая ежедневно разворачивается в нашей голове и внутри нашей семьи. Эта сила устраняет необходимость выбирать и заставляет нас приниматься за дела не потому, что они имеют для нас большое значение, а потому, что нас ими озадачили. Из-за этого мы утрачиваем чувство контроля над собственной жизнью. Последите за тем, когда вы (и другие) употребляете это слово. Поймайте себя на том, что вы опять сказали или подумали «мне нужно», и остановитесь на секунду. Спросите себя, почему вы отметили это дело словом «нужно» – сделали ли вы это по своему выбору? То, что произойдет, если это «нужное» не будет выполнено, вы, наверняка, видите во всей красе – а какие последствия ждут вас, если оно будет выполнено? Каким «надо бы» вам придется ради него пожертвовать? А потом сделайте сознательный выбор того, чем займетесь, – не потому, что вам «нужно», а потому, что вы так решили.
Слова влияют на нас. Следите за своей лексикой, учитесь распознавать слова, ограничивающие вас в выборе, и используйте те, что оставляют решение за вами. Пусть это станет вам небольшим утешением в этой жизни, где «нужно» все равно доминирует.
Пробы и ошибки: каждое решение – это эксперимент
В своей жизни мне довелось немного поработать в области торговли ценными бумагами – на Лондонской международной бирже финансовых фьючерсов и опционов (известной под аббревиатурой LIFFE). В то время торги там происходили по системе выкриков: трейдеры, одетые в яркие куртки, толпились вокруг ям, крича и размахивая руками. В каждой яме торговали каким-нибудь одним финансовым инструментом – например, итальянскими государственными облигациями. В каждой яме также стояли «местные» в красных куртках. Они торговали для себя, своими собственными деньгами. Многие из них были в меру успешны, некоторые были успешны безмерно. Я долго думал, как им это удавалось. И в конце концов пришел к выводу, что дело тут вовсе не в глубоком понимании рынка. По-моему, залогом их успеха было то, что они сами принимали решения. И делали они это, как мне кажется, намного чаще, чем другие. Если решение оказывалось верным, они двигались в том же направлении. Если решение было ошибочным, они тут же принимали другое, сокращали свои потери и выкарабкивались.
Приятно думать, что вы можете разработать пошаговый план освобождения от занятости. Но, к сожалению, это не так. И никакая психология не предложит вам универсальное средство от всех бед. Ваша жизнь, ваша работа, ваши условия и люди, которые вас окружают, – это слишком сложный комплекс, чтобы с уверенностью предсказать, какие методы способны вам помочь. Используйте идеи из этой книги, чтобы попробовать разные подходы. Многие концепции и стратегии не принесут плодов. Откажитесь от них и оставьте только те, которые дали результат. Продолжайте выбирать, продолжайте учиться и ищите собственный путь из серости и занятости в полноценную жизнь.
Основные идеи главы «Выбор за вами»
Не вы решили, что будете бесконечно истерически заняты, – это случилось само собой. Но если нам и дальше будут подкидывать по одном мейлу в секунду, рано или поздно мы, как бойцовые рыбки, лопнем от переедания.
Как мы принимаем решения
• Большинство наших решений принимается на автопилоте. Они часто необъективны, и именно такая неразумность и необъективность довели нас до состояния непреходящей занятости.
• Занятость – это опция «по умолчанию», которую безрассудно выбирает множество современных людей. К тому же в последнее время она стала социальной нормой. А это значит, что, если мы пустим свою жизнь на самотек, она точно вынесет нас именно к этому берегу.
• Если мы сознательно не контролируем свой выбор, наша природа заставляет нас постоянно брать «еще», не задумываясь о последствиях.
Как надо принимать (верные) решения
• Мы принимаем наилучшие решения в «холодном» состоянии, но стоит нам испытать соблазн («горячее» состояние), как все наши благие намерения развеиваются в прах. Старайтесь подольше задерживаться в «холоде» и верно расставлять приоритеты.
• Когда наш мозг устает, мы охотнее соглашаемся на то, что не требует обдумывания и не несет риск. Это значит, что ваш перегруженный, истощенный мозг не сможет предпринять верные шаги к избавлению от занятости. Принимайте решения, пока мозг бодр и свеж.
• Используйте социальные нормы себе во благо. Общайтесь с интересными (и не убитыми занятостью) людьми и берите с них пример.
Отказываемся от серости
• Выбирая все и сразу, мы отказываемся от глубокого погружения в работу и жизнь и от достижения значимых целей. Чтобы перестать быть занятым, научитесь ограничивать свой выбор.
• Выбирая все и сразу и стремясь получить как можно больше, мы рассеиваем свое внимание и растрачиваем силы, и краски нашей жизни смешиваются в серое унылое месиво.
• Слова могут повязать нас и ограничить наш выбор. Опасайтесь тирании слова «нужно». Не ждите, пока у вас появится идеальный способ выбраться из занятости, – экспериментируйте. Какие-то попытки будут удачными, какие-то – нет. Но удачную идею всегда можно развить.
Берем на вооружение
Едим лягушку, холодную
По пути на работу, пока вы еще бодры и энергичны, выберите важное задание, над которым хотели бы поработать завтра (принятие решения в «холодном» состоянии). На следующий день, придя на работу, не читайте в течение первого часа писем и не слушайте сообщения, а трудитесь над своей задачей. Если на час ваших сил не хватает, постарайтесь продержаться хотя бы полчаса!
Не выбираем
Определите какое-то одно дело, от выполнения которого вы должны отказаться, чтобы справиться с упомянутой выше задачей за ближайшее время.
Эксперименты
Социальные нормы
Найдите людей, которые лучше справляются с занятостью, чем вы, и проводите с ними больше времени.
Вызов обществу
Бросьте своему окружению вызов – перестаньте говорить, что заняты. Найдите более интересные реплики для разговоров со знакомыми и наслаждайтесь шоком и ужасом на их лицах!
Выбросьте слово «нужно»
Постарайтесь устранить слово «нужно» из своего лексикона. У вас всегда есть выбор, как себя вести, – не позволяйте себе использовать те слова, которые оправдывают вашу безвольную занятость.
