Книга: БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел
Назад: Глава 2 Выбор за вами
Дальше: Часть II Фокусировка
Глава 3
Дипломатические переговоры
Долгий рабочий день подошел к концу. Женщина средних лет по имени Роза нашла свободное место в середине салона автобуса и села. Автобус постепенно заполнялся. Через несколько остановок люди уже толпились в проходе. Джеймс Блейк, водитель автобуса, решил взять ситуацию в свои руки. Он вышел в салон и попросил Розу и трех других пассажиров, сидевших рядом с ней, уступить места стоящим над ними людям. Он говорил вежливо, но жестко. Трое соседей Розы повиновались, но она не сдвинулась с места и ответила: «Я думаю, что не обязана вставать». Вскоре ее арестовали.
Эта история кажется странной, если не знать контекста. Это произошло в городе Монтгомери штата Алабама 1 декабря 1955 г., Роза Паркс была чернокожей, а стоявшие возле нее пассажиры были белыми. В те дни белые сидели в передней части автобуса, а черным позволялось сидеть только в хвосте. Роза заняла место в первом ряду «черной» секции. Когда автобус наполнился, Блейк переместил табличку, отмечавшую границу между «белой» и «черной» частями, на один ряд назад, и Роза оказалась на «белом» месте. Учтивый, но решительный ответ Розы привел к ее аресту. Но также он повлек за собой успешный бойкот автобусных линий в Монтгомери, который продолжался более года и завершился только тогда, когда Верховный суд США признал законы Алабамы о расовой сегрегации противоречащими Конституции. Позже конгресс США назвал Розу Паркс «матерью движения за гражданские права».
У этой истории есть еще одна интересная деталь: после первого бойкота, который было решено проводить каждый понедельник – именно в этот день состоялся суд над Розой Паркс, – возникла потребность в том, чтобы у движения появился свой формальный лидер. Им был избран относительно молодой и неизвестный человек. Его звали Мартин Лютер Кинг. Кинг позже так высказался о поступке Розы Паркс: «Ответ миссис Паркс не понять тому, кто не чувствовал, как переполняется чаша его терпения и как взвывает его человеческая душа: “Я больше не могу это терпеть!”»
Роза Паркс больше не могла терпеть социальную несправедливость. Настоящее положение казалось ей настолько невыносимым, что ее, простую швею, не испугали последствия протеста. Точно так же, хотя инстинкт самосохранения и убеждает нас бежать в ногу со всеми, а занятость кажется более простым решением, чем отказ от нее, мы можем рано или поздно достичь той критической точки, когда нам не останется ничего, кроме как воспротивиться общепринятой норме.
В начале этой главы мы поговорим о том, как оборвать свое движение в неверную сторону – как остановить инерцию занятости, как определить границы своему долготерпению и не позволить их перейти, как научиться отвечать «нет» и вести переговоры, которые помогут нам выйти из занятости. Иначе говоря, как взять управление на себя.
Где начинается «достаточно»?
Век высоких технологий не только дал нам больше информации, средств связи, шума и занятости. Он также размыл наше представление о том, сколько люди должны работать – и когда их труд можно считать «достаточным». Во-первых, дела никогда не кончаются, всегда остается еще что-то, с чем надо управиться. Во-вторых, в нашей работе почти не осталось стандартных функций: мы не выполняем год за годом одну и ту же операцию, с каждой неделей что-то меняется. И мы не всегда можем сразу определить, было ли задание А сложнее, чем задание Б. А если мы не можем разобраться с тем, насколько трудной считается та или иная работа, как руководителям компаний и организаций понять, кто из их подчиненных работает достаточно усердно? И когда мы сами должны почувствовать, что вот теперь мы сделали достаточно много и наша совесть чиста? Современные менеджеры решили этот вопрос так: надо доводить людей до их «предела прочности». Они ставят перед работниками более или менее реальные цели, а потом начинают их завышать – и когда люди выбиваются из сил, стараясь оправдать возложенные на них надежды, не остается никаких сомнений: можно с уверенностью сказать, что они работают достаточно усердно. И сами для себя мы выработали схожий подход: нужно пахать все больше и больше, чтобы ни одна свободная минута не пропала даром, и доводить себя до такого изнеможения, чтобы под вечер оставалось только доползти до дивана, рухнуть и в полуовощном состоянии смотреть какое-нибудь реалити-шоу.
А как же ваши домочадцы? Вы обсуждаете с ними, как лучше распределить ваше время и энергию между работой и семьей? Вы когда-нибудь жертвуете несколькими часами дополнительной работы на то, чтобы сделать с сыном уроки, сходить на футбольный матч дочери или позаниматься в тренажерном зале? Члены вашей семьи никогда не смогут по-настоящему понять, насколько тяжело вам приходится, и не смогут по-настоящему оценить собственные перспективы. Разговаривать с ними о том, как сделать ваш подход к перенасыщенному миру более изобретательным, будет, скорее всего, трудно. Намного проще ничего не менять и пытаться сделать все – хотя бы на работе, – а дома использовать козырь под названием «мне нужно».
Мы не способны вылезти из этой скороварки, в которой паримся изо дня в день, уже последние десять лет. За это время она не на шутку раскочегарилась: требования стали еще выше, пустота в наших душах – глубже. Появление вездесущих смартфонов поддало жару. Мы так и будем вариться в этом месиве, пока наша человеческая душа не взвоет: «Я больше не могу терпеть!» Этот момент – который, как мне кажется, настанет очень скоро, – и стал главной темой данной главы. Если вы не хотите, чтобы на работе вас загоняли до «предела прочности», а дома воспринимали почти как предмет мебели, читайте дальше.
Ставим границы
9 ноября 1989 г. толпы людей из Восточной и Западной Германии влезли на Берлинскую стену и устроили веселье. Этот исторический момент стал символом крушения границы, которая разделяла страну и разъединяла мир. Стены разлучают, но они также обеспечивают защиту – в чем Германии пришлось убедиться в первые годы своего объединения. Хотя этот процесс был, несомненно, более чем позитивным, он не обошелся без проблем.
После падения Берлинской стены какие еще только границы не были разрушены. Электронная почта уничтожила временные границы, позволив работать в нерабочие часы – мы можем связаться с нужным человеком в любое время дня и ночи (даже если он нам не ответит в ту же секунду). Смартфоны и ноутбуки убрали пространственную границу, которая естественным образом отделяла работу от личной жизни для многих поколений наших предков. Появление таких мировых суперобъединений, как группа БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай и ЮАР), и внедрение электронных средств связи привели к тому, что большее число людей теперь способно выполнять больше работы, и это размыло границы возможных объемов и количеств. Отсутствие всех этих границ теперь представляет угрозу для нашей психики и осложняет наше взаимодействие с окружающим миром.
Но границы можно снова установить – только теперь этим придется заняться самостоятельно, они уже не появятся автоматически, как это было в прошлом. Границы необходимы, чтобы уберечь нас от бездумного потребления, помочь добиться взаимопонимания с другими людьми и освободить нас из нашего компьютерного рабства.
Далеко еще до вашего предела?
Чтобы выстроить границы, мы должны четко осознавать свои пределы. Но, к сожалению, мы часто не замечаем, как становимся слишком заняты – опасно заняты, пока не переступим черту разумного. В другом эксперименте Брайана Уонсинка, проведенном с целью исследовать бездумное поедание, испытуемых пригласили съесть миску супа Campbell’s. Миски при этом были устроены так, что, пока человек ел, в них незаметно подкачивали еще супа. Кажется, что мы все должны были бы хлебать такой суп только до тех пор, пока не насытимся, а потом остановиться. Но страшное количество участников продолжали, не задумываясь, есть. В конце концов сам экспериментатор, испугавшись за здоровье своих подопечных, решил остановить опыт. Вывод: мы в чем-то схожи с лягушкой, которая не замечала, что плавает в медленно нагревающейся кастрюле, пока вода не закипела. Надо быть осторожнее.
Нассим Николас Талеб, экономист, мудрый человек и автор бестселлера «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости», уделяет много внимания понятию «нелинейность». Он объясняет, что по мере роста той или иной переменной эффект от него перестает быть линейным. Возьмем, к примеру, уличное движение. Когда дороги пусты, небольшое увеличение числа машин и грузовиков не сильно изменит скорость потока. Но стоит количеству транспорта достигнуть определенного значения, как начинают образовываться заторы, – и дальше любое незначительное увеличение этого показателя будет крайне ощутимым. Талеб представляет такую ситуацию в виде вогнутой функции: незначительное увеличение поначалу почти ни на что не влияет, но, продвигаясь по шкале дальше, этот незаметный прирост начинает оказывать на ситуацию все большее влияние.
Мне кажется, отношение между количеством наших дел и степенью нашей занятости тоже можно изобразить на графике в виде вогнутой функции. Если у нас мало дел, небольшое увеличение их количества почти не повлияет на наше чувство занятости. Но потом наступает момент, когда любое малюсенькое дополнительное задание заставляет все фибры нашей души содрогаться от ужаса. Возможно, для вас он уже настал. И если это так, мой вам совет: остановитесь, дальше будет только хуже. Ну а если до крайней степени паники вы еще не дошли, но ваша функция тоже упорно стремится вверх, вы почувствуете заметное облегчение даже от небольших изменений. Помните: когда вы заберетесь слишком высоко, ваша способность реагировать на новые требования и подстраиваться под ситуацию будет подкошена.
Несколько лет назад я придумал инструмент оценки уровня занятости – и назвал его «следы занятости». Продвигаясь вверх по кривой своих дел и подбираясь к их катастрофическому нагромождению, мы начинаем вести себя несколько иначе. Зачастую это происходит без нашего ведома. Эти изменения сугубо индивидуальны и проявляются у каждого человека по-своему – но при этом всегда по одной и той же схеме. Моя идея заключается в том, что, если вы научитесь распознавать свои «следы занятости», вы сможете использовать их как сигнальную систему и предпринимать превентивные меры, чтобы не попасть в грозные, гиблые глубины гиперзанятости (или любые другие слова на «г», которые придут вам на ум).
Например, когда я сам подбираюсь слишком близко к рубежу, за которым начинается безумная занятость, я начинаю пить больше чая, насыпая в него все больше сахара, перестаю читать, все чаще хочу разлечься в ванне вместо того, чтобы принять душ, начинаю терять свои вещи и не слушаю, что мне говорят. У вас могут быть какие-то другие признаки. С годами я заметил, что очень полезно увидеть истинную суть этих перемен: они призваны просигнализировать вам о том, что пора что-то с этим делать. Итак, какие «следы занятости» нашли у себя вы?
Обозначаем свою территорию
Однажды я пригласил вице-президента по корпоративным делам Microsoft на одно из своих мероприятий, чтобы он пришел и рассказал нам о своем пути к успеху. Я рассчитывал на полезную лекцию о том, с какими типичными трудностями в работе руководителя он столкнулся и какие уроки из них вынес. Но он удивил нас всех. Первые несколько фраз его речи заставили весь зал обратиться в слух: «Я не пропустил ни одного дня рождения своей супруги и был на всех днях рождения каждого из своих троих детей. Я всегда прихожу на праздники в первый и последний дни учебного года. Я ни разу не пропустил годовщину своей свадьбы. Я бываю на всех премьерах школьных спектаклей». Это только небольшой отрывок из всего того списка, который он нам озвучил. В зале было полно руководителей высшего звена, которые раз за разом не находили времени на участие в событиях, подобных тем, что перечислил наш гость. И все они тотчас захотели узнать, как человек его статуса, управляющий многомиллиардным бизнесом и мотающийся по делам корпорации по всему миру, может регулярно появляться на всех этих мероприятиях.
Его ответ оказался прост: «Потому что я очень хорош». Мы рассмеялись. Он пояснил, что заслужил право на неприкосновенность семейной жизни своими выдающимися успехами в работе. Затем он рассказал о жизненной философии, к которой они пришли всей семьей: они принимают тот факт, что с его продвижением по карьерной лестнице к нему будут предъявляться большие требования, но некоторые вещи должны оставаться священными и неизменными. Он соглашался на то, чтобы много ездить и много работать, но он категорически отказывался пропускать важные для семьи даты. Для него это был один из способов сохранить баланс между работой и семейной жизнью. Всегда присутствуя на этих мероприятиях, он демонстрировал детям, жене и самому себе, что считает своими приоритетами. И сохранность этих ценностей была одним из пунктов его «правил сотрудничества» с начальством. Прежде чем согласиться на новую должность, он всегда обсуждал определенные условия работы с потенциальным боссом. Если тот не желал принимать «правила сотрудничества», он отказывался от предложения.
Эта история служит примером выстраивания границ в три этапа, которые я далее обозначу как quid pro quo – «ты мне – я тебе», «выбор» и «упреждающий удар».
Quid pro quo
На каких условиях вы сотрудничаете со своим работодателем? Что вы ему предлагаете и что получаете в ответ? Существует понятие «психологический контракт» – это незадокументированная (обычно) сделка между работником и его начальством. Это куда больше, чем стандартная договоренность платить определенную сумму за определенное количество часов, – в него входят все те скрытые аспекты нашего взаимодействия с организациями, на которые мы трудимся.
Психологический контракт состоит из четырех элементов, разнесенных по двум осям. Одна ось включает то, чего хочет ваша организация (определенные навыки, знания, отношения, активность, временные затраты, результаты и т. д.), и то, что вы можете ей предложить (набор умений, квалификацию и т. д.). На другой оси размещено то, чего хотите вы сами: деньги и другие способы поощрения, уважительное обращение, удовольствие от работы, разнообразие, хорошие отношения с коллегами, возможность гордиться своим статусом и т. п. А на ее противоположной стороне находится все то, что предлагает вам ваша организация. Гармоничное расположение всех этих элементов относительно друг друга – признак того, что вы сумели выстроить достойную карьеру и комфортные отношения путем продолжительной серии переговоров со своей организацией.
Если в каком-то из элементов контракта происходят изменения, другой элемент, находящийся на одной с ним оси, тоже начинает модифицироваться. К примеру, одна компания как-то попросила меня разобраться с двумя, как казалось, не связанными друг с другом обстоятельствами: низким уровнем активности персонала и его непомерно возросшим желанием заполучить более высокие должности, выявленным в ходе ежегодного опроса сотрудников. Начав анализировать положение дел в этой организации, я обнаружил, что в последние годы предложение работодателя у них значительно снизилось. За несколько лет до этого компания считалась бесспорным лидером в своей области и работать в ней было очень престижно. Но в последующие годы ее акции подешевели, продажи, а также бонусы сократились. А нестабильность и потребность в переменах, напротив, возросли.
С точки зрения сотрудников, раз компания стала предлагать меньше, то и им можно меньше ей отдавать. Этот сдвиг произошел на бессознательном уровне: работники видели, что в их области многое меняется, и понимали, что уменьшение размера премий – необходимая мера, но психологически они все равно должны были как-то восстановить баланс. В результате они сократили собственное предложение, то есть снизили активность. Что же касается их желания продвинуться по службе, то это была попытка добиться со стороны работодателя лучшего предложения – того, на которое они рассчитывали с самого начала. Как высказался один из сотрудников, «когда условия были хорошими, никто не хотел других должностей».
Любой психологический контракт работает по очень простой схеме: «ты мне – я тебе». Возвращаясь к нашему вице-президенту по корпоративным делам, за его отличную работу руководство было готово пойти на уступки со своей стороны. Чем больше даешь, тем больше получаешь. Только помните, что под «давать больше» я не подразумеваю «отвечать на большее количество писем», «сидеть на работе больше часов» и «пропускать больше выходных». Я говорю о том, чтобы достигать большего, показывать большие результаты и вводить больше полезных новшеств. Успех никогда не придет к тем, кто с каждым днем добровольно исключает из своего психологического контракта еще какой-нибудь пункт. Улучшите свое предложение, и вы сможете диктовать условия сами.
Делаем выбор
Да, кто про что, а я опять про выбор. Чтобы вести переговоры с окружающими, нужно определиться с тем, на какие условия вы готовы согласиться. А значит, нужно выбрать, что вы можете предложить и что хотите получить взамен.
Что особенно поразило меня в речи вице-президента из Microsoft, так это то, насколько четко он обозначил свои требования. Его позиция в компании требует от него способности принимать однозначные решения – в вопросах как бизнеса, так и организации своего труда. И он смог очень конкретно выделить те моменты своей семейной жизни, которые он обязательно должен разделять с самыми близкими людьми. И точно зная, что он будет рядом в эти важные дни, его родные смогли спокойнее принять его занятость.
Благодаря нашему гостю я осознал, что точно так же, как мы не в состоянии сделать все на свете, мы не можем и получить все на свете. Границы есть не только у того, что мы можем предложить. Они должны быть и у того, чего мы хотим. Мы должны знать, что для нас самое важное, а чем мы можем пожертвовать, – только тогда наша жизнь будет соответствовать нашим ожиданиям и приносить удовлетворение.
Обдумайте следующие вопросы и постарайтесь наметить свои границы на основании ответов на них:
• Чего вы (действительно) хотите получить от сделки со своим работодателем?
• Что для вас неважно?
• Что вы бы хотели получить, но от чего готовы отказаться во имя более важных вещей?
Упреждающий удар
Третий этап выстраивания границ, как я уже говорил, – «упреждающий удар». Давайте представим, что наш вице-президент по корпоративным делам ходит по магазинам в поисках подарка для дочки, у которой завтра день рождения. Вдруг ему звонит босс и сообщает, что возник какой-то животрепещущий вопрос, поэтому завтра он должен присутствовать на совещании с генеральным директором Microsoft. Большинство из нас повозмущались бы в трубку, но смирились – и за таким звонком последовал бы разговор с дочерью, извинения и попытки объяснить, почему папа не сможет прийти на праздник. Некоторые смельчаки постарались бы все-таки объяснить ситуацию и попросили бы – или даже потребовали бы – разрешения не приходить на совещание. Но у начальника такой ответ вызвал бы только раздражение – возможно, он бы даже счел подобную реакцию неуместной и воспринял бы ее как проявление неблагонадежности сотрудника, а не как его приверженность своим ценностям. «Капризный какой», – подумал бы он.
Но теперь вспомним, как обстоят дела у нашего гостя. Если у него возникает подобная ситуация, ему достаточно просто напомнить боссу об их изначальной договоренности. Они оба прекрасно знают, что день рождения дочки это святое, они оба отлично помнят «правила сотрудничества». Разговор мгновенно уходит в уже обозначенное русло, и отказ сотрудника явиться на совещание, хотя и вызывает определенные трудности, не создает проблем в отношениях с начальством.
Предварительные договоренности показывают, насколько серьезно вы относитесь к обсуждаемым вопросам, насколько крепка ваша система ценностей. А люди, живущие в соответствии со своими принципами, вызывают у других уважение. «Упреждающий удар» позволяет вам заранее очертить свою территорию и избавить себя от трудных разговоров.
Так каковы ваши «правила сотрудничества»? И насколько хорошо они известны вашему боссу?
Предмет переговоров – наша жизнь
В 1962 г. мир оказался на пороге Армагеддона. СССР отправил на Кубу «ценный груз» – много тонн ядерных боеприпасов. Корабли уже приближались к острову, и вскоре ракеты должны были оказаться на суше и нацелиться на США. Президент Кеннеди не мог этого допустить. У него было три варианта: позволить выгрузить эти ракеты на Кубе и смириться с угрозой, которую они будут представлять его стране; ответить бомбардировкой Кубы и начать войну; пустить в ход всю свою дипломатию. Естественно, он решил не игнорировать угрозу. Но, к счастью, он не стал нападать на Кубу, где втайне от США уже разместились 40 000 советских военнослужащих и 250 000 хорошо обученных кубинских солдат, готовых в любой момент ответить на удар. Вместо этого он выбрал путь переговоров. Благодаря умелой дипломатии с обеих сторон ядерной войны удалось избежать буквально в последний момент.
У нас тоже есть выбор, сколько бы кораблей с ядерными ракетами ни плыло в нашу сторону. Мы можем их просто проигнорировать – но тогда взрыва не избежать (многие из нас именно это и делают: до последнего закрывают на занятость глаза). Мы можем среагировать жестко: вручить начальству заявление об уходе или послать все к черту. Или мы можем начать переговоры. Как правило, люди на удивление неохотно ведут диалог. Они боятся, что прогадают в ходе переговоров или что само их желание поговорить о новом подходе к занятости раскроет другим их страшную тайну – что у них есть жизнь и вне работы и им хочется ею наслаждаться. Они опасаются, что такими разговорами они противопоставят себя компании. Но они дорого платят за свое молчание: им приходится слишком на многое соглашаться.
Но, хотите вы того или нет, если вы не готовы влачить «занятое существование» и не можете совершить какой-то радикальный поступок, вам придется разговаривать. Когда вы будете готовы сесть за стол переговоров, вам придет на помощь оставшаяся часть этой главы.
Не торгуемся
В одном из бессмертных скетчей комик-группы «Монти Пайтон» из фильма «Житие Брайана» главный герой этой ленты пытается убежать от преследующей его группы римских солдат. Он попадает на рынок, подбирает там себе фальшивую бороду, которая помогла бы ему скрыться, и пытается за нее заплатить. Но торговец реагирует на это с недоумением. Он говорит: «Стой, ты же должен поторговаться». Когда Брайан получает бороду, торговец предлагает ему сосуд из тыквы-горлянки и просит за него еще десять шекелей. Брайан сразу соглашается на эту цену, но торговец отвечает: «Нет-нет-нет. Он не стоит десять шекелей. Ты должен спорить! Десять шекелей за такую ерунду – ты с ума сошел?»
Этот скетч, при всей своей нелепости, указывает на два распространенных убеждения касательно переговоров: нужно обязательно торговаться и спорить. С чем Роджер Фишер и Уильям Юри, основатели Гарвардского переговорного проекта при Гарвардской школе права, никак не могут согласиться (и что готовы деликатно оспорить).
Представьте себе бизнесвумен, которая только что вернулась из командировки. Там она посетила увлекательный семинар под названием «Равновесие в жизни» – и теперь полна решимости укрепить свое здоровье и подкорректировать фигуру. Она заходит в дом и с порога объявляет супругу, что немедленно отправится на пробежку. На что ее любимый и ненаглядный – который все время ее отсутствия в одиночку управлялся с домом и детьми – в недвусмысленных терминах выражает свое желание отдохнуть, прямо сейчас, и заявляет, что сию же минуту пойдет гулять с друзьями. Так как кто-то должен остаться дома с детьми, родители не могут оба одновременно удовлетворить свои желания. Скорее всего, они начнут торговаться (или орать друг на друга, как ненормальные).
В своей книге «Переговоры без поражения» Фишер и Юри предлагают такой метод ведения переговоров, при котором обе стороны останутся в выигрыше. Он называется «принципиальные переговоры» и сводится к двум приемам: выявление истинных потребностей участников переговоров и стремление к согласию с другой стороной.
Выявляем истинные потребности
Обе стороны в переговорах преследуют свои собственные интересы – и, как правило, у них уже есть сформулированное представление о том, как получить желаемое. Соответственно, в переговорах они изначально занимают определенные «позиции». И далее весь диалог сводится к дебатам, чья позиция вернее, и торговле, кто кому должен уступить. В случае с бизнесвумен и ее мужем ее позиция заключается в том, чтобы сейчас же отправиться на пробежку, а его – в том, чтобы ему немедленно дали отдохнуть. Ясно, что оба они свою позицию отстоять не смогут. Здесь возможны только два исхода: один выиграет, а второй проиграет, либо они пойдут на компромисс (то есть проиграют оба).
Однако в принципиальных переговорах акценты расставлены иначе: не нужно доказывать, что твоя позиция справедливее, – нужно найти такое решение, которое удовлетворит истинные потребности обеих сторон. Например, если бы наша бизнесвумен не повторяла упрямо, что хочет немедленно побегать, а рассказала о своем желании установить баланс между работой и досугом, ее муж почти наверняка одобрил бы ее намерение. В то же время, если бы муж рассказал ей, как его умотали за это время дети и как он устал сидеть в четырех стенах, она бы поняла его чувства и согласилась, что ему нужно побыть во взрослой компании.
А когда обе стороны ясно осознают потребности друг друга, может случиться чудо. Муж и жена уже не соревнуются между собой, стараясь настоять на своем. Они начинают сотрудничать. И возможно, в конце концов они придут к решению, которое понравится обоим. Они могут пойти с детьми в парк, прихватив мяч, и сыграть там в футбол (так будет удовлетворена потребность жены в спортивном занятии). А вечером они могут вызвать няню и пойти вдвоем на ужин в ресторан (так муж удовлетворит потребность в отдыхе от детей). Большинство наших желаний можно реализовать несколькими способами. Поэтому, если сразу начать с обсуждения наших истинных потребностей, можно подключить фантазию и вместе найти такое решение, которое полностью устроит обоих.
Стремимся к согласию
Есть еще одна причина, по которой этот стиль переговоров так эффективен. Вы когда-нибудь играли роль «адвоката дьявола»? Этот термин возник благодаря Римской католической церкви. Когда принималось решение о канонизации праведника, церковь назначала адвоката дьявола, задача которого была немного схожа с задачей репортера из желтой прессы: постараться раскопать какие-нибудь грязные подробности жизни кандидата, найти какие-то доказательства тому, что этого человека нельзя признать святым. Он должен был всячески оспаривать право своего «обвиняемого» на канонизацию, даже если сам считал его достойнейшим из достойных.
Мы с вами тоже периодически превращаемся в адвокатов дьявола, когда спорим только ради того, чтобы поспорить. Ну, предположим, кто-то из ваших знакомых утверждает, что Диего Марадона – величайший футболист всех времен и народов. Вам этот вопрос в общем-то безразличен, но чисто ради поддержания разговора вы возражаете, что Эдсон Арантис ду Насименту, более известный как Пеле, все-таки лучше. А дальше происходит самое интересное: чем дольше и горячее вы доказываете превосходство Пеле, тем больше вы сами уверяетесь в том, что знаменитый бразильский «номер 10» самый достойный из всех, кто когда-либо выходил на поле в этой прекрасной игре. И дело не в том, что ваши аргументы сильнее, – аргументы вашего соперника столь же весомы и он точно так же все больше убеждается в том, что Марадона лучший. Дело в уже знакомом нам когнитивном диссонансе: когда мы яростно отстаиваем какую-то позицию, наше мнение начинает подстраиваться под нее.
Значит, доказывая свою правоту, споря и пытаясь переубедить оппонента, мы только больше расходимся с ним во мнениях и почти полностью утрачиваем возможность выработать такое решение, которое удовлетворило бы обоих. Вместо этого вы должны изначально стремиться к согласию с другой стороной и ставить своей целью обоюдную выгоду.
Давайте представим, что вы решили ограничить свое рабочее время, чтобы уделять больше внимания друзьям и семье. Вы, конечно, не собираетесь делать меньше работы – но вы проводите в офисе столько часов, так долго добираетесь до него и стоите в таких огромных пробках по пути домой, да еще и получаете столько писем вечером и в выходные, что на частную жизнь у вас ничего не остается. Вы можете ворваться в кабинет к начальнице и попросить, чтобы ваш рабочий день заканчивался в 16:30 (позиция), потому что вам далеко ехать до дома. У вашей начальницы будет два варианта ответа: да и нет. Если она выберет «да», вам повезло – может, вы придумали и не лучшее решение, но все-таки вам удалось изменить ситуацию, хотя бы формально (если, конечно, начальница согласилась не потому, что вы ее приперли к стенке, – тогда ждите проблем). Но если она скажет «нет», что дальше? Какие аргументы вы выдвинете, чтобы переубедить ее? «Я хочу заканчивать в 16:30… [нет] …Ну мне же так далеко ехать… [нет]… Я почти не вижу детей… [нет]… Вам не жаль моих детей?» Это путь в никуда. Вы с самого начала не нашли взаимопонимания, а дальнейшие возражения только усилили неприятие.
Вместе с тем, если бы вы дали более широкое представление о своей проблеме и обосновали свою позицию, вы могли бы договориться. «Для меня очень важны и работа, и семья… [согласна]… Я бы хотел найти равновесие между ними… [согласна]… Мы можем вместе найти такое решение, которое подошло бы и вам, и мне?… [согласна]…»
Поэтому для того, чтобы успешно провести переговоры о тех границах, которые вы хотели бы установить, нужно сделать следующее:
• Прежде чем вступать в диалог, убедитесь в том, что вы сами абсолютно четко представляете себе свои истинные потребности и понимаете разницу между ними и теми, что уже пришли вам на ум. Возможно, другая сторона полностью и без возражений примет вашу позицию, но очень во многих случаях приходится искать какое-то другое решение.
• Поставьте себя на место своего оппонента. Какие потребности могут быть у него?
• Начните разговор с описания своих потребностей и попытайтесь выяснить, каковы истинные потребности другой стороны.
• Прежде чем предлагать какие-то решения, придите к согласию по поводу справедливости ваших желаний.
• Когда согласие достигнуто, подключайте фантазию. Придумайте вместе над таким решением, которое удовлетворит обе стороны.
Иногда компромисс тоже выход
Williams-Sonoma – это компания, специализирующаяся на производстве высококлассного кухонного оборудования. Когда их хлебопечка уже пробыла на рынке немало времени, в компании решили, что пора создать улучшенную версию. Вскоре они выпустили новую, более продвинутую хлебопечку и назначили престижную цену, чтобы подчеркнуть ее превосходное качество и расширенные возможности. И тут случилось нечто непредвиденное: буквально в тот же день продажи первой, оригинальной хлебопечки возросли вдвое.
Исследователь Итамар Симонсон объясняет это тем, что потребители имеют склонность делать «компромиссный выбор». Новая хлебопечка привлекает ваше внимание, вы думаете, что было бы здорово ее купить, но она слишком дорогая. Потом вы про себя отмечаете, что оригинальная модель тоже хорошо работает, но стоит меньше по сравнению с новой – и вдруг она начинает казаться вам выгодной покупкой. У вас появляется чувство, что вы сделали разумный выбор.
А теперь представим, что вам каждую неделю приходится делать ужасно занудный отчет и времени на него уходит уйма, а толку в итоге, на ваш взгляд, очень мало. Вы можете обратиться к боссу с этой проблемой, предложив ему три варианта ее решения: 1) вы будете продолжать в том же духе; 2) вы будете и дальше писать довольно обстоятельные отчеты, но все-таки сделаете их покороче; 3) вы будете сообщать только основные данные. Оказавшись перед таким выбором, ваш босс, скорее всего, предпочтет второй вариант, который больше отвечает запросам компании, но все же экономит ваше время.
Мало-помалу
Как вы думаете, если бы вас спросили, пойдете ли вы голосовать, повысилась бы вероятность того, что вы действительно пойдете? Судя по данным социолога Энтони Гринвальда, ответ «да». Накануне выборов он спросил группу людей, будут ли они завтра голосовать. На следующий день среди тех, кому был задан этот вопрос, оказалось на 25 % больше проголосовавших, чем среди тех, кого ни о чем не спрашивали (86,7 % против 61,5 %). Это происходит потому, что мы склонны действовать последовательно. То есть, если мы уже совершили какой-то поступок или согласились на что-то незначительное, мы, скорее всего, будем делать это и дальше. Поэтому люди, только что сделавшие ставку, гораздо увереннее в победе своей лошади. А те, кто согласился повесить маленькую вывеску в окне своего дома, через некоторое время смогут согласиться и на то, чтобы у них на лужайке воткнули здоровенный рекламный щит.
Если вы хотите изменить свой рабочий распорядок и вам нужно на это согласие босса, начните с маленьких просьб, на которые будет сложно ответить отказом. Пойдя на небольшие уступки, ваш начальник легче воспримет более значительные просьбы. Например, если вы хотите получить разрешение один раз в неделю работать из дома, вы можете для начала попросить о возможности поработать удаленно один раз по какому-то особому случаю. Так вы проложите себе путь к более серьезным соглашениям.
Время сказать «нет»
Вы бы убили человека смертельным разрядом тока, если бы некто в белом лабораторном халате сказал вам это сделать? Или вы бы ответили «нет»? В 1961 г. социальный психолог Стэнли Милгрэм, задавшийся целью изучить степень зависимости людей от воли власть имущих, провел один из самых пугающих экспериментов в истории (это случилось вскоре после начала судебного процесса над Адольфом Эйхманом в Израиле). Испытуемым сказали, что они будут выступать в роли «учителей», которые наказывают «ученика» за неверный ответ небольшим ударом тока. После каждого неверного ответа сила тока будет увеличиваться на 15 вольт (на самом деле разряда вовсе не было, но участники не должны были об этом знать). Участников попросили не волноваться – никакой ответственности за последствия они не понесут. Несмотря на все более истошные крики и просьбы остановить эксперимент, 65 % испытуемых продолжали делать то, что им сказали, пока напряжение не достигло максимальной величины – убийственных 450 вольт! Они так и не сказали «нет».
У каждого у нас на работе предостаточно начальников, и все они могут отдавать нам приказы. Власти избавляют нас от ответственности за свои поступки: если вам сказано что-то сделать, вы можете уже ничего сами не решать. А сказать «нет» кому-либо, и уж тем более представителю власти, очень трудно. И потому мы продолжаем безвольно поддакивать и слушаться. Но если вы хотите выстроить надежный рубеж против занятости, вам нужно научиться использовать это короткое и ясное слово.
Честное «нет»
В 1901 г. Гарри Гудини заковали в наручники и заперли в большом бидоне для молока, наполненном водой. У него было совсем мало времени на то, чтобы освободиться, – иначе у него бы закончился кислород и он утонул. Несколько мгновений он отчаянно извивался в бидоне и потом триумфально предстал перед глазами восторженной публики под гром аплодисментов. Этот номер стал одним из его легендарных трюков с освобождением. В слове «нет» есть что-то такое, из-за чего каждый из нас превращается в закованного в цепи циркача. Когда нас просят сделать то, что нам делать не хочется, мы словно ныряем в бидон с водой. И, изворачиваясь и извиваясь, мы все-таки умудряемся выпутаться.
Представьте, будто вас только что попросили прийти на важную конференцию в следующие выходные. Как вы поступите? Скажете боссу «нет», потому что хотите провести это время с семьей, или начнете что-то придумывать? Очень часто, испытывая острейшее желание ускользнуть, мы пытаемся изобрести такую историю, которая однозначно даст понять, что мы ну никак не можем сказать «да». Например: «У моей троюродной сестры в этот день свадьба. Мы дружили в детстве». Или: «Мой давнишний школьный друг, с которым мы воевали во Вьетнаме, приезжает к нам в гости со своей трехногой чихуахуа – у нее собачья лейкемия, поэтому, возможно, это мой последний шанс ее увидеть». Мы готовы придумать любую хоть сколько-нибудь правдоподобную отмазку, лишь бы как-то отвертеться. Это и правда помогает выйти из неловкой ситуации, но не отменяет подобных разговоров в будущем: «Ты останешься после работы помочь мне с отчетом? – О, я бы с радостью [ложь], но [быстро придумываем отговорку…] мне надо показать своего попугайчика ветеринару. – Ах, как жалко. А завтра?»
Я всеми руками за изобретательность, но, когда нужно ответить «нет», лучше сказать правду. Мы придумываем отговорки, чтобы выйти из неприятной ситуации и не испортить отношения, но рано или поздно мы оказываемся в тупике – вечно увиливать невозможно. Правду озвучить сложнее, но она поможет вам обозначить свои границы и прояснить с окружающими свои приоритеты.
О, и еще кое-что. Никогда не используйте в качестве отговорки фразу «я занят», даже если это действительно так. Не давая собеседнику более конкретного объяснения, вы как будто просто от него отмахиваетесь. Такой ответ всегда звучит грубо.
Вдумчивое «нет»
Говорить «да» или искать отговорки нас подталкивает еще и то, что неудобные просьбы, как правило, застигают нас врасплох – как будто нам направили фонарик в лицо. Нас лишают возможности подумать над ответом. Чувствуя давление, мы избираем самую безопасную опцию и мямлим «да». Но на то, чтобы оценить свои возможности и принять взвешенное решение, нужно время. А если вы с самого начала хотите сказать «нет», вам нужно время, чтобы обдумать то, как вы преподнесете свой ответ. В любом случае вам нужно отойти ненадолго в тень. Скажите «дайте мне подумать» или «погодите пять минут». И поразмыслите над ответом в спокойной обстановке. В данном случае скорость реакции не показатель уверенности в себе. Дайте себе время, сделайте правильный выбор – и только потом возвращайтесь к этому разговору.
Позитивное «нет»
За эффективным «нет» всегда стоит «да». «Да» – это причина, по которой вы говорите «нет». Вице-президент по корпоративным делам Microsoft отвечает «нет» на просьбу своего босса потому, что отвечает «да» на вопрос, будет ли он на дне рождения своего ребенка. Если у вас есть какое-то важное «да», вам гораздо проще сказать «нет» – есть повод, достойное объяснение. И, что не менее важно, есть внутренняя мотивация. Вы говорите «нет» занятости не потому, что не хотите работать, а потому, что хотите быть более увлеченным, более результативным, более энергичным и более внимательным в своей работе. Найдите свое большое «да» – и «нет» появится само собой. Помните о той цели, которую мы обсуждали в начале этого раздела: мы должны стремиться не к тому, чтобы делать меньше, а к тому, чтобы справляться лучше.
В своей книге «Гарвардская школа переговоров: как говорить НЕТ и добиваться результатов» Уильям Юри предлагает представить слово «нет» в виде дерева. Убедительность и твердость вашего «нет» идет от корней. Именно с них вы должны начинать обоснование своего ответа. Затем следует мощный прямой ствол – это произнесенное «нет»: четкое, простое и бесстрастное. И, наконец, у дерева есть ветви – это последняя часть «позитивного нет», попытка охватить своим взором разные возможности и предложить такое решение, которое позволит вам закончить разговор на позитивной ноте. Ведь сказать «нет» – не только уйти от нежеланного дела, но и поупражняться в мастерстве убеждения. Вы можете отказаться представить своей начальнице отчет на следующий день, но в завершение своей речи было бы неплохо заверить ее, что отчет будет готов до конца недели.
Не думайте, будто я советую вам смягчать свой отказ. Он должен быть четким и однозначным и не давать никаких ложных надежд. Но за вашим «нет» может следовать какой-нибудь третий вариант решения проблемы. Я сказал вам, что свою изобретательность не стоит растрачивать на придумывание отговорок, но вот здесь она очень даже пригодится. Предположим, вас попросили провести среди персонала исследование, чтобы выявить потребности в дополнительном обучении. В ваши непосредственные обязанности обучение персонала не входит никоим образом, но в отчетах у вас когда-то всплывали близкие к этой теме данные. Вы отвечаете на просьбу «нет», потому что работаете над запуском важного проекта (это ваше большое «да») и не хотите отвлекаться на другую работу. Объяснив свое большое «да» и ясно высказав свое «нет», вы хотите закончить еще одним «да» – третьим вариантом. Вы можете сказать: «Но я бы с радостью согласился быть неформальным консультантом по этому вопросу. Когда вы сформулируете свои цели и идеи, вы можете обсудить их со мной, и я поделюсь своими соображениями. Вам пригодится такая помощь?»
Обсуждаемое «нет»
В сфере управления проектами существует такое понятие, как «тройственная ограниченность». У каждого проекта есть три главных ограничителя – и стоит одному из них измениться, как остальные тоже «поползут». Схема приведена ниже.
Представим, что вы строите новый спортивный стадион для проведения следующих Олимпийских игр. Если содержание/качество возрастает – например, поступает команда сделать съемную крышу, – меняется либо размер бюджета, либо время выполнения заказа, либо и то, и другое. Денежные затраты можно снизить, но для этого придется уменьшить содержание с качеством и/или отсрочить дедлайн. А так как стадион должен быть выстроен до Олимпиады – то есть время сдачи зафиксировано, любое изменение содержания и качества обойдется тратой больших ресурсов (например, придется срочно добирать рабочую силу), и наоборот.
В контексте своей занятости мы часто вынуждены говорить «нет» из-за общего объема своих работ. Нам приходится отвечать отказом на просьбы, выполнить которые при наших нагрузках нереально. Но, говоря «обсуждаемое “нет”», мы должны объяснить, при каких условиях возможно «да». То есть мы отвечаем «нет» на запрос в том виде, в котором он был преподнесен, но даем надежду на «да» в том случае, если другая сторона изменит свои ограничители. Например, вас попросили сделать к этой пятнице отчет о затратах на маркетинг вашего департамента за прошлый финансовый год. Вы понимаете, что это невозможно. Однако вы можете ответить, что готовы подготовить такой документ, если отчетный период будет сокращен, если срок сдачи можно отложить до следующей пятницы или если вам выделят помощников для этой работы (или для других ваших дел). Таким образом, отвечая «нет», вы вступаете в разумные переговоры.
Основные идеи главы «Дипломатические переговоры»
Вы не можете бесконечно соглашаться на большее и большее и делать все больше и больше. Рано или поздно вы должны понять, что во благо вашей семьи, ради вашей работы и вас самих нужно где-то остановиться.Эффект от прироста не линеен – до поры до времени он остается почти неощутимым, а потом начинает резко усиливаться. После этого перелома любое незначительное увеличение будет приводить к значительному ухудшению ситуации. Научитесь распознавать в своем поведении признаки грядущей катастрофы – отыщите свои «следы занятости» и успейте предпринять меры.Ставим границы
• Границы сдерживают нас, но также и защищают. В мире без границ никакие ограничения не возникают самостоятельно – мы должны установить их и дать окружающим о них знать.• При выстраивании своих границ следуйте трем правилам: предлагайте больше, чтобы получить больше взамен; не просите всего – выберите то, что для вас действительно важно; сообщайте о своих границах окружающим и, чтобы заставить других не переступать их, наносите упреждающий удар.
Предмет переговоров – наша жизнь
• Если вы хотите договориться о чем-то, не торгуйтесь! Расскажите о своих истинных потребностях и узнайте, что нужно другой стороне. Придите к согласию по всем статьям, а потом подключите фантазию и найдите решение, которое удовлетворит вас обоих.• Не предлагайте только один вариант решения вопроса – давайте на выбор три. Тогда, скорее всего, ваш оппонент выберет средний, «компромиссный» вариант. Людям нравится вести себя последовательно. Попросите о чем-то незначительном – если вам не откажут, в будущем ваши шансы уговорить оппонента на уступки в более важных вопросах заметно возрастут.
Время сказать «нет»
• Слушаясь человека в белом халате, нормальные люди били своих «учеников» смертельными разрядами тока. Они просто не могли сказать «нет» представителю власти. Учитесь говорить «нет» – или расплачивайтесь за свою безвольность!• Честное «нет». Честность – лучшая стратегия. Придумывая хитрые отговорки, вы сами загоните себя в тупик!• Вдумчивое «нет». Мы часто говорим «да», потому что не успеваем найти хороший способ сказать «нет». Дайте себе время подумать. Решите, что хотите сказать, а потом вернитесь и озвучьте это.• Позитивное «нет». За каждым «нет» должно стоять большое «да». Сфокусируйтесь на позитивной причине своего отказа.• Обсуждаемое «нет». У каждого проекта есть три ограничителя: время выполнения, необходимые ресурсы и итоговое содержание/качество. Отвечая обсуждаемым «нет» вы можете вовсе не произносить это слово. Вам нужно лишь добиться изменения этих ограничителей – если от вас требуют соблюдения одного из них, другие должны сдвинуться и восстановить равновесие.
Берем на вооружение
ГраницыОпределите свои границы – где они проходят? Когда решите этот вопрос для себя, выберите трех людей, от которых будет зависеть соблюдение ваших границ, и поставьте их в известность о неприкосновенности своей территории (упреждающий удар).Перезаключите старый договорНазначьте встречу тому человеку из своего окружения, с которым надо пересмотреть условия сотрудничества. Сконцентрируйтесь на истинных потребностях и придите к новому, более эффективному соглашению.
Эксперименты
Возьмите верх над телефономПопробуйте выключать телефон в конце рабочего дня и дома не доставать его из той сумки, с которой ходите на работу. Вашим вниманием должны управлять вы, а не ваш телефон.Найдите следы занятостиОтметьте малейшие изменения в своем поведении, свидетельствующие о «перегрузе системы». Проясните для себя, каковы ваши следы занятости, и используйте их как предупредительный сигнал. Расскажите о них своим близким, чтобы дома тоже могли вовремя заметить, что с вами творится неладное.
Назад: Глава 2 Выбор за вами
Дальше: Часть II Фокусировка
