Книга: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Назад: Глава 29 Пункт 11: Исключите произвольные количественные цели
Дальше: Глава 31 Пункт 13: Поощряйте стремление к образованию
Глава 30
Пункт 12: Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой
Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих и менеджеров права гордиться качеством своей работы. Помимо всего прочего, это влечет за собой отказ от ежегодных аттестаций и от управления по целям. И вновь надо сместить ответственность менеджеров, руководителей, мастеров с достижения только количественных показателей на достижение качества.
Главное устремление пункта 12 всегда было связано с гордостью за качество работы, восприятие которой, как вы знаете, недавно было распространено на тему «удовольствие от работы»:
«Что же у вас есть, если нет гордости за качество своей работы? Всего лишь какая-то работа, чтобы зарабатывать сколько-то денег. В этом не так уж много радости».
Деминг вспоминает примеры, когда рабочие жаловались ему на то, что тратят массу времени на исправление брака. Деминг невинно выпытывал у них: «Ну зачем же жаловаться? Вам же за это пока что платят, не так ли?» Как он и ожидал, ответы доказали, что дело не в этом. Просто они не могут гордиться своей работой.
Несколько аналогичных историй можно найти на стр. 88–94 «Выхода из кризиса». На самом деле имеет смысл детально изучить все, что пишет Деминг касательно обсуждения пункта 12. Упоминание в этом пункте об аттестации персонала в последние годы возбудило так много споров, что гордость сотрудников качеством работы, главная тема этого пункта, имеет тенденцию оставаться в тени. Может быть, именно поэтому Деминг недавно ввел концепцию удовольствия от работы. Ясно, что она тесно связана с гордостью сотрудника результатами работы, но открывает мысли значительно более широкие просторы.
Однако, поскольку эта концепция была объектом рассмотрения в главе 13, давайте рассмотрим некоторые вопросы, поднятые Демингом в связи с аттестацией персонала (системы рангов, системы премирования). Одна древняя китайская пословица (восходящая, как я полагаю, к философу Лао Цзы, жившему в VI в. до н. э.), которую любит цитировать Деминг, поможет нам начать:
«Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры».
Вне всякого сомнения, читатель может видеть, что данный вопрос многократно затрагивался в предыдущих главах. Вот некоторые напоминания. Деминг рассматривает существующие системы премирования как одно из главных ограничений, препятствующих сотрудничеству «выигрывают все». Он действительно рассматривает систему ранжирования работников как проявление иной культурной среды: «Я выиграл – ты проиграл» (глава 15). В главе 27 Деминг спрашивает: разве можно винить кого-либо за то, что он максимизирует свой собственный результат (т. е. субоптимизирует, а не оптимизирует), если его рейтинг определяется именно этим? Пункт 6 в разделе Б системы глубинных знаний (глава 18) относится к пониманию влияния системы на показатели работы людей. В главе 5 система аттестации персонала была упомянута в качестве примера вмешательства в стабильную систему, тогда как в главе 25 мы отмечали, что одно из следствий улучшения систем заключается в том, что разброс показателей различных людей будет уменьшаться.
В главе 26 мы отмечали, что в противоположность изгнанию страха система поощрения как раз генерирует и гарантирует страх. Испытание, которому подверглась шестилетняя дочь Хиро Хакквеборда (см. главу 10), было как раз одной из форм аттестации. (Мы еще поговорим о влиянии конкуренции и ранжировании людей в образовательной системе в следующей главе.) Система ранжирования характеризуется как «порочная практика» и «разрушитель людей» (глава 29). Данные о потерях, обусловленных ежегодным ранжированием сотрудников, включены в длинный список важных, но неизвестных и непознаваемых величин, который Деминг привел при обсуждении пятой «смертельной болезни» («Выход из кризиса»).
Тот факт, что Деминг рассматривает систему аттестации как проявление того, от чего необходимо освободиться, видно из его высказываний о новой философии (глава 20) и о потребности в преобразовании (глава 15) как основанных на новой системе «вознаграждения». И потребность в изменении системы вознаграждения возникла в первые минуты после начала одного из его четырехдневных семинаров, на котором я ему ассистировал:
«Переход к новой философии требует отмены ежегодных рейтингов, оценки вкладов, системы аттестации персонала: – они разрушают людей, каким именем их ни назови».
Аттестация персонала рассматривается как фактор подавления инноваций, поскольку она гасит эмоциональный подъем и внутреннюю мотивацию. Вспомните цитату из главы 14:
«Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке»,
а также наблюдение, что 98 менеджеров из 100 не испытывают никакой радости от своей работы и не осмеливаются вносить инновации, поскольку они связаны системой рейтингов (глава 15).
Продолжим рассмотрение этой темы. Сторона неэффективного менеджмента, которая проявляется здесь, есть стремление некоторых менеджеров к тому, чтобы их сотрудники просто делали то, что им говорят; ведь это их работа, то, за что им платят. При такой позиции не остается ни места для перемен, ни стимулов для того, чтобы вносить в них вклад:
«Люди не могут внести вклад, какой им хотелось бы внести в свою работу, поскольку они полностью сосредоточены на получении высокого рейтинга».
«Радость от работы и инновации становятся вторичными по отношению к высокому рейтингу».
«Люди выясняют, что важно для хорошей оценки, и делают это. Вы можете это осудить?»
«Не высовывайся – и не пропустишь повышения!»
«Целью становится получение высокого рейтинга, ублажение босса».
И как результат застоя, отражением которого служат приведенные цитаты:
«Может ли в такой ситуации хоть кто-нибудь гордиться своей работой и получать от нее удовольствие?»
С другой стороны, ни один из 80 американских лауреатов Нобелевской премии не должен был проходить аттестацию. Они пользовались преимуществами экономической независимости и культурной среды, которая дает возможности и поощряет радость от работы. Они отвечали только за самих себя, свободно развивая силу внутренней мотивации, в других случаях разрушаемую системой аттестации.
Командная работа (в том смысле, в каком понимает ее Джойнер: «все – одна команда») абсолютно невозможна при наличии системы аттестации. Кто здесь потребитель? Нужен реальный внутренний или внешний потребитель – тот, кто испытывает радость (или разочарование) от продукции поставщика. Однако появляется навязанный потребитель – собственный босс, который наблюдает за работой, вместо того чтобы непосредственно на нее влиять.
С этим аргументом тесно связан факт, что система аттестации, третья «смертельная болезнь», связана со второй «смертельной болезнью» – приоритетом краткосрочного мышления над долгосрочным. «Не слишком ли мы спешим?» – спрашивает Деминг. И приходит к выводу, что слишком. «Можем ли мы найти, – продолжает он, – скажем, двенадцать человек за всю историю человечества, кто достиг величия в юном возрасте?» И размышляет об Александре Македонском, Ньютоне, Лейбнице, Галуа и Моцарте. Правда, сам Моцарт не разделил бы мнения Деминга, поскольку в конце своей короткой жизни уничтожил большую часть нот со своими ранними композициями. Все-таки значительные ранние достижения – это редкие исключения:
«Величие нуждается во времени».
Даже в тех случаях, когда эти редкие исключения появляются, на них все-таки нужно больше времени, чем один год, а это период, за который проводится аттестация! И вспоминая, что мы только что говорили о лауреатах Нобелевской премии, а также наши размышления в главе 14 об удушающем влиянии аттестации на инициативу и прогресс, мы могли бы поразмышлять о том влиянии, какое рейтинг показателей работы мог бы оказать на этих «молодых да ранних».
Какой компании не знакомы трудности разработки собственной инвестиционной стратегии? Инвестируем ли мы в долговременные цели с последующим видимым ухудшением в данных этого года или выглядим хорошо сейчас, за счет того что оставляем будущему самому заботиться о себе? Если эти трудности проявляются на общекорпоративном уровне, то каковы шансы, что отдельный работник будет действовать исходя из долговременных целей? И в самом деле, зачем он должен вносить вклад в долговременные выгоды компании, если эта компания в краткосрочном плане наказывает его за усилия?
Другое фундаментальное возражение Деминга против системы аттестации персонала – значительная доля влияния системы на показатели работы отдельных сотрудников. Деминг выражает это с помощью уравнения:
х + у + [ху] = 8,
иногда объединяя член у с членом ху. Число 8 – это значение некоторого показателя результативности отдельного человека; х – собственный вклад данного человека; у – общий эффект системы; ху – эффект взаимодействия человека и системы. В эксперименте с красными бусинами (глава 6) мы имели х = ху = 0, а у = 8. т. е. в 100 % случаев результаты работы напрямую зависели от системы и ни в коей степени – от индивида либо от его взаимодействия с системой. Деминг полагает, что на практике крайне редко встречается случай, когда вклад х в конечные результаты существенно больше, чем, скажем, 5 %. Мы можем связать это с его оценкой, что 94 % всех проблем (вариаций) обусловлены общими системными причинами и только 6 % – особыми (см. главу 4).
Столь же уместно наше наблюдение в главе 8 относительно того, что фактически любой процесс имеет гораздо большее разнообразие входов, чем мы обычно учитываем. И все они как-то влияют на эффективность и результативность этого процесса. Процесс аттестации – не исключение, и личный вклад каждого индивида есть лишь один из этих входов. Даже если в приведенном выше уравнении будет не более одного члена кроме х (вместо множества факторов), стоящего за выражением у + [ху], любой, кто учился алгебре хотя бы год, не усомнится в том, что это уравнение неразрешимо относительно х. Этого элементарного наблюдения уже достаточно, чтобы признать необоснованность суждений, явно или косвенно вырабатываемых в ходе аттестации персонала.
Мы не даем оценку (или, точнее, нам не стоит этого делать) отдельной единице продукта массового потребления (скажем, стального листа) без рассмотрения вариабельности системы, в которой он был произведен. Так почему же мы должны поступать иначе с человеческими деяниями?
Деминг категорически возражает против штрафов за низкое качество продукции, которое, скорее всего, было обусловлено системой:
«Жестоко наказывать за это рабочего. Вам бы следовало это лучше знать».
Говоря об одной работнице, которая попалась на такой менеджерский трюк (в дополнение к тому, что от нее требовалась недостижимая норма выработки), Деминг в принципе не исключает ее финансового наказания за дефектное изделие, если только она одна безусловно виновата в этом:
«Если она действительно сделала это совершенно независимо от системы, я, может быть, и наказал бы ее».
Но как же нам узнать об этом? Разве может существовать такой процесс, в котором только один вход? Деминг упоминает разговор с руководителем одного из главных транспортных концернов Британии, который с гордостью рассказывал ему о том способе, каким они урезают дневной заработок рабочим, сделавшим наибольшее число ошибок:
«Можно ли придумать что-нибудь хуже? Неудивительно, что они устраивают забастовки каждую среду».
Что и происходило тогда на самом деле.
Давайте посмотрим на обратную (положительную) сторону медали – стимулирующую оплату, плату за достигнутые показатели. Это звучит великолепно, говорит Деминг. Но подумайте обо всех тех примерах из главы 29, где управление по результатам показало себя ужасающе неэффективным. Конечно, нужно помнить предостережения Деминга, что доказательство теории не зависит от числа примеров (см. главу 16), но вспомним также, что нам нужен всего один противоположный пример, чтобы отвергнуть теорию. А мы имеем гораздо больше одного примера, для того чтобы отвергнуть теорию о том, что оплата по результатам – это хорошая политика. Вспомним также выводы о негативном характере стимулирующей оплаты в таблице порочной практики (глава 29).
Вернемся к «Выходу из кризиса», где на стр. 301–302 идет обсуждение действий восьми продавцов на двух продуктовых линиях (скажем, А и В) в районе Филадельфии. Для прояснения аргументации Деминг рисует диаграмму (пропущенную в его книге). Рисунок 51 – это копия одного из его эскизов для проектора. Ясно, что продавец № 1 «не тянет». Почему? В результате анализа выяснилось, что его территория – это Камден. «Пытались ли вы когда-нибудь продавать что-либо в Камдене?» – спрашивает Деминг. Продавец № 1, вполне возможно, был самым усердным тружеником из всех восьми и все же при использовании любой системы оплаты, основанной на комиссионных, не смог бы заработать себе даже на пропитание. Также оказалось, что существует множество объективных причин для объяснения того, почему продукт В не продается как следует на территории продавца № 2.
Мы снова возвращаемся к двум известным нам урокам. Первый: даже при существовании особых причин (как в данном случае) не следует немедленно все взваливать на индивида. А когда особых причин нет, т. е. когда представительные точки на контрольной карте лежат между трехсигмовыми пределами, то и подавно нет ни логики, ни оправдания для ранжирования сотрудников. Мнение Деминга по этому поводу видно уже из списка «Некоторые характерные черты лидера» (рис. 50 в главе 25). Он с негодованием рассказывает о компании, упомянутой в главе 29 и в книге «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). В этой компании производящий аттестацию должен был рассмотреть группу из пяти человек и ранжировать их всех от 1 («очень хорошо») до 5 («очень плохо»). Такая компания должна была иметь среди своих сотрудников удивительно много людей, как очень хороших, так и очень плохих!
Демингу также хотелось бы, чтобы система образования и культурная среда улучшились бы до такой степени, что ранжирование больше не использовалось:
«Самое устарелое, что есть в школе, – это ранжирование».
Как уже было сказано, подробное обсуждение ранжирования в школах мы проведем в следующей главе. А сюда включим один занятный момент, относящийся к системе аттестации как в образовании, так и в промышленности. В ранжировании в школах и аттестации персонала в промышленности Деминг усматривает явное свидетельство эффекта Пигмалиона. У учителя или аттестующего существует некоторая предвзятость: хорошие или плохие показатели в прошлом дают им возможность предсказать такие же результаты в будущем, и это отражается на поведении аттестующего. Влияет это и на аттестуемых – сотрудников или учеников. Деминг цитирует Джорджа Бернарда Шоу: «Обращайтесь со мной как с маленькой девочкой-цветочницей, и я стану маленькой девочкой-цветочницей; обращайтесь со мной как с леди, и я стану леди». Это суждение столь важно, что стоит привести полную версию этой цитаты из «Пигмалиона»:
«Различие между леди и цветочницей не в том, как она себя ведет, а в том, как с ней обращаются. Я навсегда осталась бы цветочницей для профессора Хиггинса, поскольку он всегда обращается со мной как с цветочницей и делал бы так всегда; но я знаю, что я могу быть леди для вас, поскольку вы всегда обращаетесь со мной как с леди и всегда будете это делать».
Это одно из многочисленных откровений Деминга, которые так легко отбросить по невежеству. Но чем больше вы думаете об этом, тем больше понимаете, сколько мудрости заключено в его словах. И тем больше ужасает вас то, как мы обращаемся с людьми, будь то в школе или на предприятии.
Итак, быть может, простая арифметика, использованная при обсуждении тех двух экзаменов, которые не сдала шестилетняя дочь Хиро Хакквеборда (глава 10) не вполне пригодна для практики. Если так, то какая доля непригодности приходится на эффект Пигмалиона? Возможно, очень большая. И если мы находим, что показатели функционирования не так сильно разбросаны между контрольными границами, как мы могли бы ожидать исходя из чисто случайной вариабельности, тогда нам следует очень внимательно рассмотреть, в какой степени здесь мог проявиться эффект Пигмалиона.
Тем, кто все еще проявляют скептицизм относительно приводимой аргументации, стоит изучить некоторые результаты, приведенные в книге «Эффект Пигмалиона в школе» (Pigmalion in the Classroom). Здесь описано множество экспериментов, в которых учителей сознательно вводили в заблуждение относительно прогнозируемых возможностей детей, но тем не менее через какое-то время удавалось получить явные свидетельства того, что успехи детей соответствовали этим ложным прогнозам:
«В одной из начальных школ учителям сообщили, что 20 % детей имеют необычный потенциал для интеллектуального роста. Имена этих 20 % детей были получены с помощью таблицы случайных чисел…Восемью месяцами позже эти “необычные” ученики продемонстрировали намного больший рост IQ, чем остальные дети, к которым не было привлечено внимание учителей. Перемена учительских ожиданий относительно интеллектуальных возможностей якобы особенных учеников привела к действительным изменениям в интеллектуальной деятельности этих случайным образом отобранных детей».
В этой же книге мы узнаем о детях, которые, без сомнения, уже имели высокие оценки в одной школе, но, когда их перевели в другую школу, оказались на другом конце шкалы. Это вполне можно было бы приписать эффекту Пигмалиона. Есть и другие возможные объяснения. Каждому человеку удобнее одни вещи, чем другие; каждый лучше приспосабливается к одной обстановке, чем к другой; кого-то перемены травмируют, поскольку нарушают привычный образ жизни, а кому-то – помогают, поскольку не было построено ничего, что можно разрушить. Кто возьмется судить? И тем не менее этика систем аттестации, по-видимому, подразумевает, что такие суждения вполне возможны, справедливы и обоснованны. Я абсолютно не верю в это.
Позиция Деминга по поводу аттестации персонала воспринимается как одна из самых спорных среди всего им рассмотренного, по крайней мере для тех, кто не анализировали его мысли сколько-нибудь глубоко. Личность меньшего масштаба, возможно, оставила бы этот вопрос за рамками рассмотрения, чтобы сделать свое послание более приятным для большинства. Но Деминг не таков. Напротив, он все более и более сосредоточивается на этом вопросе, понимая, что вызов, брошенный этим аргументом, может привести к прорыву в понимании: от простого, поверхностного согласия с его философией – к полному принятию.
Наблюдается ли здесь какой-нибудь прогресс? Похоже, что да. Деминг отмечает некоторые улучшения в теории и на практике, связанные с аттестацией персонала в компании Ford, отказ от комплексной аттестации персонала в отделении трансмиссий BOC Powertrain и в других компаниях, а также – шаг к отказу от системы рейтингов в Нью-Йоркском университете. Теперь Деминг получает в среднем по два письма в неделю, в которых представители компаний сообщают ему об отказе от системы аттестации персонала. Но это – капля в море. Однако, кажется, что эта капля больше, чем та, что была год или два назад.
Упоминание об отделении BOC Powertrain напомнило мне случай, когда Деминг разговаривал с одним менеджером из этого подразделения General Motors. В начале беседы этот менеджер выказал полную удовлетворенность жизнью. Это звучало не совсем искренне. По ходу беседы он становился более откровенным и закончил тем, что далек от удовлетворенности. В частности, этого менеджера угнетала ситуация, связанная с ранжированием сотрудников подразделения, за которое он нес ответственность. В проведении этой работы он ощущал нечто нелогичное и невозможное. Сейчас он чувствует себя гораздо счастливее, так как не должен более ранжировать своих подчиненных. Послание Деминга дало всходы.
Приведем четыре вопроса, возникшие у участников четырехдневных семинаров, и ответы, которые они получили:
«Чем вы замените аттестацию персонала?» —«Не хотите ли вы взамен одной болезни заполучить другую?»«Как насчет людей, которые не гордятся своей работой, приходят только за деньгами и т. п.?» —«Это не их вина, они забиты системой».«Как вы удовлетворите потребность сотрудников в объективной оценке?» —«Этого нельзя сделать, поэтому мы здесь. Лучше нам продолжать учебу».«Почему системы аттестации персонала все еще распространяются по Америке?» —«Невежество неискоренимо».
Очевидно, с вопросом об аттестации персонала тесно связан вопрос о продвижении сотрудников по службе. В ответ на вопрос «Как вы вознаграждаете и продвигаете людей?» Деминг говорит:
«Я готов рассматривать все что угодно, только не ранжирование».
Ранжирование людей в системе – та же лотерея. Оно разрушает людей, компанию, страну. Да, Деминг готов рассматривать что угодно, лишь бы это не подразумевало ранжирования. Прекрасно, но это не далеко не полный ответ на поставленный вопрос. Тогда каков он? Мы рассматривали этот ответ ближе к концу главы 25. Каково ваше мнение о том, чтобы оценивать кандидатов на выдвижение с точки зрения их лидерских способностей, перечисленных в перечне «Некоторые характерные черты лидера»? Личный контакт и личные знания работают довольно хорошо. Кого вы знаете, кто знает вас? Может быть, это выглядит как проявление протекционизма. Но существует ли лучший путь с практической точки зрения?
Я завершу эту главу одним из недавних подарков Деминга. Я называю это «диаграмма жизни», и она приведена на рисунке 52. Как это часто бывает, Деминг просто берет в руки карандаш и бумагу, а в результате мы наблюдаем богатство и полноту мысли. На рисунке мы видим время, проходящее по диагонали листа, от рождения (вверху слева) до смерти (внизу справа). Мы видим, что рождение ребенка открывает перед ним целый мир. Он получает полный потенциал внутренней мотивации, любознательности, достоинства, радости, доброжелательности. Но что происходит дальше? Он оказывается под кованым сапогом традиционного образования и системы менеджмента: ранжирования, конкуренции, оплаты по результатам, управления по целям, порочной практики – всего того, что противоречит пунктам 11 и 12 и философии Деминга в целом. В результате прекрасный потенциал, которым ребенок наделен с рождения, постепенно сходит на нет и разрушается, чтобы замениться плодами конкурентного эгоистичного общества, основанного на внешней мотивации:
«За время жизни они выдавливают из личности ее врожденную внутреннюю мотивацию, самоуважение, достоинство и встраивают в нее страх, закрытость, внешнюю мотивацию».
Это грустная картина. Но разве она не содержит больше, чем просто намек на реальную жизнь?
Однако цель этой картины не в том, чтобы вызвать депрессию. Как и во всем учении Деминга, ее цель заключается в возможности для нас понять, что нужно сделать, чтобы остановить упадок и развернуть корабль в нужном направлении. Порочные практики, показанные в верхней части рисунка, давят на нас всю жизнь, неумолимо наращивая разрушения и снижая возможности взращивания личности. Без них взращивание могло бы продолжаться всю жизнь и не было бы «разрушительной» части рисунка. Послание ясно. Проявления порочной практики нужно уменьшать, ослаблять и устранять. По мере снижения давления сверху рисунка линия, разделяющая взращивание и разрушение, будет подниматься вверх, к правому углу диаграммы жизни, выдавливая разрушения и увеличивая взращивание:
«Нам нужно расширять нижнюю часть, иначе мы погибнем. Мы можем возродиться из пепла, как Феникс. Но этого не произойдет, пока вы этого не сделаете».
В начале каждого четырехдневного семинара Деминг возлагает на всех нас, его учеников, ответственность за то, чтобы идти и внедрять его учение. Иначе, предупреждает он, «мы все за это поплатимся».
Картина очень яркая, сильная – таков же и призыв Деминга к преобразованиям.
Назад: Глава 29 Пункт 11: Исключите произвольные количественные цели
Дальше: Глава 31 Пункт 13: Поощряйте стремление к образованию
