Книга: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Назад: Глава 28 Пункт 10: Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Дальше: Глава 30 Пункт 12: Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой
Глава 29
Пункт 11: Исключите произвольные количественные цели
Исключите порядок, при котором устанавливаются произвольные нормы для работников и количественные цели для менеджеров. Для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности замените количественные цели помощью и лидерством.
На первый взгляд, пункт 11 – это одно из расхождений между Демингом и японцами. Хорошо известно, что японские компании часто используют детальные количественные нормативы и цели. Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция:
«Тогда менеджмент должен анализировать эту систему».
Менеджмент должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе.
Нет, Деминг не призывает нас управлять без чисел. Конечно, и компаниям, и людям нужны цели, понимание, стремления и задачи. А то, что им не нужно, так это произвольные количественные цели. Деминг сжато выражает это различие так:
«Всякой группе или команде надо иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связать инициативу».
Конечно, для планирования и поиска ресурсов любой компании нужны бюджеты и прогнозы, но они в то же время не должны быть или превращаться в произвольные количественные цели. Деминг рассказываел историю про некую компанию, которая, как он признался, была одним из его клиентов. В марте 1989 г. он увидел некоторые данные из комитета по здоровью и безопасности этой компании. Это был список потерь времени по отделениям из-за производственного травматизма за 1988 и 1989 г.! Неудивительно, что он не мог понять, откуда взялись данные за 1989 г. В конце концов он обнаружил, что это были данные 1988 г., только уменьшенные на 15 %. Такова была цель. Но каким образом ее можно было достигнуть? Конечно, людям нужны числа, но не числа сами по себе: им нужны образование, обучение, системы и методы, чтобы имело смысл говорить о достижении этих чисел. Кроме всего прочего, вспомним важный набор «вопросов и утверждений» Ллойда Нельсона: если совершенствование возможно без всякого плана, то почему нельзя поступать так всегда?
Как недавно заметил Джон Дауд, все типы количественных числовых показателей можно условно разделить на три категории. Во-первых, это факты жизни вроде тех, что приведены в конце этой главы в сравнительной таблице порочной и эффективной практики: «Если к концу этого года мы не снизим отказы продукции на 5 %, то нас здесь не будет». Очевидно, такое требование можно квалифицировать как факт жизни только в том случае, если точно известно, что оно соответствует реальности, – и это принципиально отличается от случая, когда число – продукт чьего-то мнения или просто «красивое» число, к которому нужно стремиться. Во-вторых, количественные показатели, используемые для планирования, – это прогнозы и бюджеты. Они не должны быть ни произвольными, ни целевыми. Прогнозы требуют знаний и предназначены для того, чтобы направлять и помогать, а не для осуждения и поиска виновных. И в-третьих, есть произвольные числовые цели, от которых пункт 11 пытается нас избавить. Первые две категории при соответствующем использовании полезны и действительно нужны. Третья – нет.
В заключение к четырнадцати пунктам на стр. 46–47 «Выхода из кризиса» Деминг недвусмысленно ссылается на управление по целям. Недавно он сослался (с некоторой безнадежностью, появившейся в его голосе) на отчет в газете Washington Post, где говорилось, что президент Соединенных Штатов распорядился вернуть ресурсы, выделенные организациям, которые не использовали этот метод управления. «Что может быть хуже?» И затем, более снисходительно (по крайней мере по отношению к президенту):
«Откуда бы он мог узнать? Его экономические советники ему не подсказали».
В том же духе, что и об управлении по целям, Брайан Джойнер часто говорит и об управлении по результатам, или управлении на основе контроля. Если мы учтем пункт 9 («разрушайте барьеры») или подумаем о производстве как о горизонтальной системе, а не как о традиционной (вертикальной) иерархии менеджмента (см. главу 8), то управление по результатам предстанет как нелогичная и неуместная концепция. Если цель или задание лежат за пределами возможностей системы, их достижение часто остается возможным, но только за счет насилия над системой, результат которого неизбежно добавляет проблем в других частях системы – в других подразделениях и другим людям.
Даже с точки зрения людей, незнакомых с концепцией Деминга, реальные результаты управления по целям, результатам или на основе контроля (как бы вы их ни называли, это практически одно и то же) могут показаться безумием. В «Выходе из кризиса» есть несколько иллюстраций (в частности, при обсуждении пункта 11) изобретательности, проявленной при насилии над системой, и вреда, проистекающего от менеджерской настойчивости при управлении по квотам. Даже разумные квоты, т. е. те, что находятся в рамках возможностей системы, вредоносны. Следствия разумных квот приведены на стр. 83:
«Это можно наблюдать ежедневно на сотнях фабрик: мужчины и женщины около часа или двух в день стоят, ожидая, когда прогудит гудок. Они выполнили свои нормы, у них больше нет работы, но они не могут уйти домой. Хорошо ли это для конкурентных позиций американской промышленности? Эти люди несчастны из-за ничегонеделания. Лучше бы они работали».
Однако, чем повторять иллюстрации из «Выхода из кризиса», давайте рассмотрим несколько других примеров.
На одном из предприятий по производству ядерных материалов случалось в среднем по двенадцать серьезных аварий в год. Высшее руководство решило, что эту долю следует сократить вдвое (целью должно было стать шесть серьезных аварий в год!). Что же сделал менеджмент на местах? Менеджеры привлекли сторонних исполнителей для выполнения опасных работ. Аварии, в которых не пострадали штатные сотрудники, не должны были включаться в отчеты. Сторонние работники были не так хорошо подготовлены, как штатные сотрудники, но аварии с их участием не фигурировали в данных. На одном предприятии было два смертельных случая, но в отчетности не сообщалось ни о каких инцидентах.
Другую компанию также посетила «великая» идея: ее сотрудники должны были получать премию в 300 долл., если не будет происходить никаких инцидентов. Как вы догадались, ни одного инцидента зарегистрировано не было. Были люди, которые ходили на костылях или в гипсе. Но официальные данные свидетельствовали, что число травм равнялось нулю.
В обоих случаях создавалось впечатление, что данные по травматизму улучшались, словно по мановению волшебной палочки. Мне интересно, верил ли кто-либо в эти данные? В действительности сокрытие фактических данных было вредно, поскольку проблемы, ставящие под угрозу жизнь и здоровье, теперь игнорировались, и положение только ухудшалось, в то время как менеджеры поздравляли друг друга с успехами.
Недалеко ушли от вопроса об инцидентах и некоторые авиакомпании, видимо, выплачивающие премии своим механикам, когда они выполняют работы по обслуживанию и ремонту вовремя. Хотелось бы вам летать такими самолетами? Полагаю, нет.
На одном семинаре в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, профессор Джон Уитни вспомнил то время, когда он был менеджером на складе. Его поощряли за снижение доли потерь с 4 % до 1 %. Доля потерь – это часть товаров, которые лежали на полках склада, но покинули его без оплаты. Стимулом служила премия в 30 % в случае, если Джон достигал этой цели, испытательный срок – если нет, и увольнение – если до цели слишком далеко. Неудивительно, что Джон решил, что его высший приоритет – снижение этой самой доли потерь. Он насчитал 50 вариантов того, что мог бы сделать, включая наем дополнительной охраны (чтобы пресекать воровство) и хранение гораздо меньшей номенклатуры предметов, которые относительно быстро портятся (например, фруктов). Затраты подскочили, удовлетворенность клиентов упала, но Джон добился-таки своей цели и получил премию.
Брайан Джойнер рассказывает об одной компании, входящей в список лучших компаний Америки в области управления. Но даже у прекрасно управляемых компаний бывают хорошие и плохие годы. В конце одного из таких «неурожайных» лет менеджмент здорово нажал на продавцов, чтобы побудить их продавать так, как они никогда не продавали раньше. Свой нажим менеджеры сдобрили смесью угроз и поощрений, и у них получилось. Настал впечатляющий месяц, наилучший за всю историю фирмы. Шампанское лилось рекой.
Но потом начались проблемы. Производственный отдел не ожидал столь внезапно возросших объемов. У них не хватало мощностей даже после введения значительного сверхурочного времени. Обещанные продавцами даты поставки начали увеличиваться. Поставщики были ввергнуты в хаос поступлением существенно возросших объемов заказов, которые требовалось было выполнить немедленно.
У компании была автоматизированная система прогнозирования. Реагируя на очевидную огромную волну спроса, система прогнозирования предсказала сказочное будущее. Высшие руководители решили купить новый завод, чтобы справиться с этим новым бизнесом.
Но что же случилось с продажами в следующем месяце? Конечно, они резко упали. Титанические усилия продавцов истощили этот рынок. Потребители поторопились заключить сделки, которые при нормальном ходе дел они заключили бы в течение нескольких ближайших недель. Портфель заказов был исчерпан. Многие продавцы, работавшие по системе нормативов, подумали, что неожиданный «навал» на покупателей иногда может сработать. Но теперь это оказалось неэффективным.
Производственники вдруг обнаружили, что у них избыточные мощности. Поставщики, настроившиеся на рост производства, должны были внезапно остановиться: избыточные запасы и незавершенное производство взлетели до небес.
Да, продавцы совершили насилие над системой в последний месяц финансового года, но какой ценой? Вспомним утверждение из главы 8:
«Показатели любого компонента и подпроцесса следует оценивать в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его локального производства, или их дохода, или каких-либо других соревновательных мерах».
Деминг рассказывает о похожем случае на складе в Миннеаполисе, возникшем в связи с новой схемой стимулирования продаж. За достижение цели была назначена огромная награда, настолько большая, что продавцы, приближаясь к концу требуемого периода времени, склоняли потребителей к тому, чтобы они покупали те вещи, которые им не нужны, говоря, что всегда смогут вернуть их. И те покупали. Результат? Продажи росли, платежи росли, возвраты росли, доходы падали. На это ушла масса денег, когда были приняты во внимание время и документооборот, связанный с оформлением возвратов. На этом конкретном складе затраты составили порядка 20 долл. на одну операцию возврата.
Деминг ясно выражает мнение о том, что инициация платежей с возвратами в короткой временной перспективе выглядит хорошо, но это безусловно плохо с более широкой точки зрения. Продавец, работа которого – просто продавать так много, как он только может (а это и есть его работа в большинстве компаний), продаст потребителю более дорогую машину, чем тому требуется. Конечно, эффективная практика продаж заключается в том, чтобы точно оценить фактические потребности покупателей, поскольку они сами часто не знают этого. Но если покупателю задним числом становится ясно, что он не использует функциональные возможности и производительность, за которые заплатил лишние деньги, вернется ли он за новой покупкой и порекомендует ли эту компанию своим коллегам? Вряд ли. Или, для того чтобы завершить продажу, продавец может предложить произвести поставку немедленно, таким образом принуждая других потребителей ждать дольше. Но понятно, что поставка выходит за пределы ответственности отдела продаж. Что же при этом выигрывается или проигрывается? Аналогично в страховании продавец, получая комиссионные и премию, может попробовать продать своему покупателю более дорогой страховой полис, чем тому требуется. Покупатель теряет, компания тоже теряет (исключая краткосрочную перспективу) – и только продавец, вероятно, остается в выигрыше.
Следующая история относится к теме поощрительных схем оплаты труда и произвольных целей. В одной компании началась работа по внедрению программы статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC) и в то же время устанавливалась поощрительная система оплаты. Примерно десять минут затрачивалось на измерение данных, проведение простых вычислений и нанесение точек на контрольную карту. Поощрение вводилось за то, чтобы проводить эту операцию не за десять, а за пять минут:
«Схема поощрения сделала бесполезной саму попытку ведения статистического управления».
Поощрительные выплаты, оплата по результатам труда включены в представленный ниже список порочной практики. Здесь может быть широкий разброс, но «в любом случае эффективность всецело определяется самой системой», – вспомним эксперимент с красными бусинами. Хотя, как вы могли видеть, не так уж невозможно «принудить» систему, но мы снова спрашиваем: какой ценой? Во всяком случае:
«Люди могут принудить систему, но вопрос в том, зачем им это надо?»
Это задача менеджмента – разрабатывать и совершенствовать систему так, чтобы она могла давать то, чего от нее хотят.
Попутно Деминг отмечает, что если бы в управлении по целям или управлении по результатам заключался секрет успеха, то его четвертая «смертельная болезнь» («перескакивание менеджеров с места на место») была бы вовсе не болезнью, а состоянием здоровья.
В дополнение к рассказанной выше истории о стимулировании продаж Брайан Джойнер потчует нас множеством других примеров последствий, обусловленных стилем менеджмента (назовем такой стиль «управление на основе контроля»), который критикуется в пункте 11. Я цитирую здесь его совместную с Питером Шолтесом работу «Всеобщее лидерство на основе качества против управления путем контроля» (Total Quality Leadership vs Management by Control):
«Существует, однако, оборотная сторона управления на основе контроля. Рассмотрим следующие примеры:
• Одна электронная фирма, как правило, отгружала 30 % своей продукции в последний день каждого месяца. Почему? Чтобы обеспечить месячный план по отгрузкам. Как? – Используя ускоренную доставку деталей со всех уголков страны, перемещая частично собранные приборы вперед по сборочной линии и время от времени пренебрегая стандартами качества.
• Другая фирма иногда отгружает недособранные приборы. А представители отдела послепродажного обслуживания затем путешествуют по всей стране, устанавливая отсутствующие детали. И снова месячный план по отгрузкам выполняется. Доходы, по крайней мере на бумаге, у фирмы есть.
• Одна химическая фирма сообщает, что она не может эффективно функционировать при предписанном ей уровне запасов, поэтому использует более высокий уровень запасов во все дни, кроме 30 июня и 31 декабря, когда проводятся инвентаризация и учет запасов. К этим дням запасы снижаются до предписанного уровня и как результат, по всей видимости, теряется двухдневное производство.
• Многие менеджеры ежегодно выторговывают себе легкие для выполнения планы, и затем им, конечно, удается их перевыполнять. Некоторые менеджеры подают в качестве предложений показатели, которых они скрытно достигли задолго до начала переговоров.
• Продукция, произведенная сверх плана, накапливается впрок, с тем чтобы ее можно было использовать в любой день.
• В одной таверне часы останавливались в 2.00 ночи, чтобы не превысить установленного времени закрытия».
И наконец:
«Интересно заметить, что управление на основе контроля широко используется в Советском Союзе. Один из типичных случаев: несколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на число произведенных гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше».
Между прочим, я слышал, как Деминг описывал Советский Союз в качестве «лидера по использованию целей и метода управления по целям», но я совершенно уверен, что он полагает, что Запад старается догнать чемпиона. Также Деминг упоминает одну компанию, описанную в книге Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Эта компания всегда отгружает около 30 % ежемесячного выпуска в последний день отчетного месяца. (Та ли это компания, о которой рассказывали выше Брайан Джойнер и Питер Шолтес, я не знаю.)
Многое из того, что здесь обсуждалось, и некоторые дополнения обобщены в таблице сравнения порочной и эффективной управленческой практики. Эту таблицу Деминг распространяет среди участников своих семинаров в течение последнего года или двух. Он не оставлял ни малейшего сомнения по поводу своего толкования этих терминов. Порочная практика реактивна и достигается посредством навыков, – она не пользуется ни знаниями, ни теорией, ни разумом:
«Сегодняшний менеджмент в своей основе – просто рефлексивные действия».
Характеризуя стиль менеджмента, основанного на порочной практике, Деминг находит и другие слова, – это, как мы уже слышали, «выход из положения для ленивых». Эффективная практика может появиться только там, где изучают и используют теорию менеджмента. Таблица сравнения порочной и эффективной практики заслуживает того, чтобы ее воспроизвели полностью; естественно, при этом неизбежно частичное повторение материала, с которым мы уже ознакомились.
Пункт, касающийся отчета о проблеме и о ее разрешении, – относительно новое дополнение этой таблицы:
«Это выглядит как менеджмент. Но это не так: это разрушение».
Те, кто хоть однажды посетили четырехдневный семинар Деминга, должны знать, что пункт 11 – это один из пунктов, которые Деминг обсуждает с воодушевлением. Из списка, озаглавленного (словами самого Деминга) «Такой вздор!», я могу выделить следующее, относящееся к управлению по результатам:
1. Как мы вспоминали в главе 20, существует гораздо больше людей, которые измеряют производительность, чем тех, кто хоть что-то делает ради нее.
2. Майрон Трайбус часто описывает управление по результатам как «управление автомобилем с помощью зеркала заднего вида».
3. Насколько же абсурдно думать об измерении эффекта или результативности наших затрат на образование.
И будьте настороже, если ваш местный полицейский участок введет систему нормативов. Деминг показывает заголовок из одной газеты:
«Констебль виновен в неисполнении обязанностей – не выполнил план по арестам».
За это невыполнение полицейский из Торонто был смещен с должности.
Быть может, из всех наблюдений, сделанных Демингом относительно пункта 11, самое существенное звучит так:
«Измерения – всегда только верхушка айсберга».
Весьма опасно прокладывать дорогу в снегах Севера по карте, показывающей только то, что лежит на поверхности.
Назад: Глава 28 Пункт 10: Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Дальше: Глава 30 Пункт 12: Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой
