Глава 24
Пункт 6: Введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте
Введите в практику современные методы подготовки и обучения персонала на рабочем месте для всех сотрудников, включая менеджмент, чтобы эффективнее использовать возможности каждого из них. Чтобы успевать за изменениями материалов, процессов, методов разработок, технологий, оборудования и обслуживания, нужны новые навыки и умения.
Подготовка и обучение нацелены на создание и развитие навыков и умений (в отличие от образования, нацеленного на развитие знаний; см. главу 31). Сотрудники должны обучаться тому, как выполнить конкретную работу определенным образом. Как может рабочий выполнить работу, не зная, в чем она заключается?
Конкретность целей обучения имеет важные следствия. Во-первых, имея четкую цель, можно разработать максимально эффективную методику обучения, почти не оставляющую сомнений в голове обучаемого относительно его полномочий. Это важный вклад в снижение вариаций, что, как мы знаем, существенно для повышения качества. Во-вторых, это ведет к неожиданному и полезному выводу о ценности обучения и переобучения, когда это относится к конкретной работе, конкретной обучающей программе и конкретным обучаемым.
Эти два свойства обучения делают его полностью отличным от образования. Во-первых, образование не может быть столь конкретным; образование – это развитие, рост, расширение; оно не имеет границ. Следовательно, не может быть строгой определенности в том, что нам нужно для поддержки образования. Аналогично невозможно определить, когда задачи образования можно считать завершенными. Кто мог бы это знать? Как это можно узнать? Часто преподаватель узнает больше, чем те, кого он обучает. И чем больше обучает, тем больше узнает.
Между прочим, обучающий должен хорошо понимать операциональные определения (см. главу 7). Цель обучения и подготовки – развить умения и навыки, нужные для работы. Если обучающий четко не понимает данной работы, как он может обучать ей других? Успешное выполнение работы будет характеризоваться следующими определениями: чистый, удовлетворительный, внимательный, правильный, прикрепленный, испытанный, горизонтальный, безопасный, завершенный, однородный, согласованный, сбалансированный, вертикальный, сухой, гладкий, равный. Без понимания обучающим этих категорий и без операциональных определений соответствующих характеристик в рамках процедуры обучения обучаемые разойдутся с различными представлениями, и данная конкретная работа не будет выполнена должным образом.
Два главных аспекта, на которые обращает внимание Деминг:
1. Люди обучаются по-разному.
2. Как только рабочий довел свою работу до состояния статистической управляемости, дальнейшее обучение ему уже не поможет.
Рассмотрим эти аспекты поочередно.
Первое утверждение знакомо нам как позиция 3 из раздела Д системы глубинных знаний (глава 18). Одни лучше всего учатся с помощью иллюстраций и картинок, другие – с помощью демонстраций, третьи предпочитают письменные утверждения устным, четвертые – наоборот. Многие люди уволились из армии, так как не подчинялись инструкциям, которых не могли понять. Много лет тому назад Деминг был озадачен отсутствием взаимного понимания в разговоре с известным статистиком Гарольдом Хотеллингом. Его друг У. Аллен Уоллис (упоминавшийся в главе 2) сказал ему, что у Хотеллинга были трудности в понимании разговорной речи. После этого Деминг написал Хотеллингу, и общение стало двусторонним.
Сложная концепция, заслуживающая большего обсуждения и применения, чем она получает, – утверждение Деминга о том, что обучение не прощает ошибок. Вред от неверно организованного обучения окажется долговременным. Этот вопрос хорошо освещен на начальных страницах главы 8 в «Выходе из кризиса». Основные положения мы подчеркнем и здесь. Цитирую «Выход из кризиса»:
«Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать обучение в том же стиле».
Что подразумевается под словами «довел свою работу до состояния статистической управляемости»? Конечно же, это достижение состояния, при котором результаты труда рабочего, основанные на использовании определенных умений и навыков, стали предсказуемыми (см. главу 4). Это заметно отличается от работы в статистически неуправляемом состоянии, т. е. непредсказуемой работы, когда сотруднику еще непонятно, в чем она состоит. В этом случае поможет дальнейшее обучение. В первой же ситуации этого не произойдет: сотрудник знает, в чем заключается работа, или думает, что знает. Если то, во что он верит, неверно или не полностью неверно, но недостаточно хорошо, это дефект обучения. Это не человек потерпел неудачу, а система обучения.
В таком случае существует три варианта. Вариант 1 – просто снизить потери, принять, что система потерпела неудачу, перевести сотрудника на другую работу и попытаться более успешно подготовить его к ней. Конечно, это радикально и дорого, но не дороже, чем оставить его на той же работе с почти полной гарантией того, что он будет делать ее плохо. (Вспомните, что мы согласились относительно того, что работа этого сотрудника стала предсказуемой – предсказуемо плохой! – из-за неудачного обучения.) Попытка оправдаться тем, что, возможно, он изначально был неспособен выполнять эту работу, неприемлема:
«Если рабочий не может научиться данной работе, почему вы поставили его сюда?»
Разве это в большей степени не ваш провал как менеджера или того, кто отвечал за выполнение этой работы?
Два других варианта:
Вариант 2: организовать для него ту же самую подготовку еще раз.
Вариант 3: использовать для него другой метод обучения тем же самым навыкам и умениям.
Согласно теории общих и особых причин вариаций вариант 2 будет бесполезен. Стабилизация деятельности свидетельствует о присутствии только общих причин вариаций. Иными словами, мы достигли минимальных вариаций, возможных в данной системе. Только изменение самой системы имеет шансы улучшить положение дел, а вот повторное прохождение работником того же самого курса обучения вряд ли изменит систему.
Цитируя снова «Выход из кризиса»,
«Когда сотрудник достиг состояния статистической управляемости… продолжение обучения тем же самым методом ничего не даст».
Вариант 3 менее спорен. Мы уже не говорим об обучении тем же самым методом, ведь может оказаться успешным обучение с помощью другого метода. Деминг приводит такую историю. Тридцатилетняя женщина прошла подготовку для работы. Ее результативность в выполнении этой работы стабилизировалась, т. е. стала предсказуемой, но не была удовлетворительной. Пока менеджер разрабатывал новый метод обучения для старой работы, он перевел эту женщину на другую работу. Через год он вернул женщину на старое место, провел курс обучения, и ее работа на этом месте в конце концов стала полностью удовлетворительной.
Из этой истории можно извлечь два урока: новый метод обучения той же самой работе может работать, но, скорее всего, это дорого. Гораздо лучше делать все правильно с первого раза (стоит выучить эту фразу!). Тем не менее ясно, что даже вариант 3 Деминг рассматривает как в целом нежелательный; он считает, что расходы и трудности, как правило, не оправдываются. Почему? Я думаю, что основная причина – это хорошо известная всем особенность: избавляться от вредных привычек гораздо труднее, чем от их отсутствия! Когда человек научился чему-то неправильно, обучение правильному варианту включает два этапа: избавление от неверного варианта и обучение верному. Первое дается трудно, очень трудно.
Вы, должно быть, и сами наблюдали это. Возможно, вы научились печатать методом «нашел и клюнул» (метод «двух пальцев»). Если так, то освоили ли вы впоследствии метод печати вслепую? Если вы привыкли питаться неправильно, удалось ли вам перейти на здоровую диету? Если вы научились играть на органе, не овладев хорошо техникой педали, смотрите ли вы все еще на ноги за исключением простейших пассажей? Если говорить по-французски вас научил кто-то, плохо знающий язык, насколько уверенно вы чувствуете себя сейчас, через десять, двадцать, тридцать лет, пытаясь побеседовать с владельцем гостиницы, ресторана, магазинчика в Париже? Я не говорю, что исправления, улучшения в этом или в бесчисленном множестве других случаев невозможны. Я говорю лишь, что это очень трудно. Старые привычки умирают с трудом. И вас так или иначе натренировали на эти привычки, и ваша работа в их рамках действительно стала предсказуемой. Есть шанс, что ваша работа не сильно изменилась и спустя годы.
Ряд примеров описан также на начальных страницах главы 8 «Выхода из кризиса». Два из них относятся к игрокам в гольф. Первый рассказывает об игроке, чья результативность находилась за пределами статистической управляемости, но который явно извлекал пользу из уроков. Второй – об игроке, чья результативность находилась в пределах статистической управляемости и который не извлекал из уроков абсолютно никакой пользы. Деминг использовал эти примеры в своих первых курсах в Японии в 1950 г. Между прочим, его собственный опыт игры, по-видимому, был не особо успешным:
«У игроков в гольф не очень-то сладкая жизнь. Сам я играл в гольф один раз. Потерял мяч и ушел!»
Упомянутый выше случай обучения языку более подробно рассмотрен в «Выходе из кризиса» на стр. 232. И снова главная трудность – это избавление от вредных привычек. Следующий пример проблемы избавления от вредных привычек в отличие от приобретения полезных, когда вы начинаете с чистого листа, привел Хиро Хакквеборд. Он рассказал мне, что в школе его плохо учили игре в теннис. Недавно он попытался снова начать играть, но плохое обучение тормозило процесс. В конце концов он бросил теннис как неподходящее для себя дело и занялся гольфом, в котором, ручается, получил хорошую подготовку (в отличие от Деминга).
Прежде чем покончить с этим вопросом, давайте еще раз рассмотрим случай с перекидным прыжком и Фосбери-флопом (метод Фосбери) (см. главу 20). Возможно, не следует проводить глубокую аналогию между этими двумя методами прыжков в высоту и плохим/хорошим менеджментом. Ибо, по-видимому, ни один атлет, достигший совершенства в перекидном, не смог успешно перестроиться на метод Фосбери. Я полагаю, что можно сделать вывод о том, что прыжки в высоту – это умение, требующее обучения и подготовки, тогда как менеджмент – это знания, требующие образования. В любом случае, отучить всегда труднее, чем научить. Менеджменту, безусловно, нужно заниматься отучением и переобучением «всем вместе, т. е. одной командой», поскольку для индивида это слишком трудная задача. Должно ли широкое распространение понимания ожидать другого поколения – поколения, которое в меньшей степени потребуется отучать? Если так, то перспектива действительно мрачновата.
Обучение зачастую страдает одним из первых, когда возникают проблемы с финансами. Брайан Джойнер подчеркивал, что деньги, потраченные на обучение, в отличие от денег, потраченных на оборудование, не дают осязаемого вклада в стоимость материальных активов компании в рамках традиционной бухгалтерской практики. В противоположность этому финансовое ограничение, иногда накладываемое на японских менеджеров, – это минимальная сумма, которую они должны потратить на обучение.
И в заключение – мысль, высказанная Демингу одним из менеджеров: «Мы мало обучаем из-за большой текучести управленческих кадров». Смогли бы вы придумать лучший пример самореализующегося пророчества?
