Глава 23
Пункт 5: Улучшайте каждый процесс
Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс планирования, производства и обслуживания. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать каждый вид деятельности в вашей компании, повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. Внедряйте инновации и постоянно улучшайте продукцию, услуги и процессы. Постоянная работа над системой (проектирование, анализ входных материалов, обслуживание оборудования, улучшение оборудования, оперативное управление, обучение, переобучение) – это и есть работа менеджмента.
В этой книге уже появилось многое, что непосредственно относится к пункту 5. Что такое «постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс», если не «одержимость качеством» на вершине треугольника Джойнера? Что такое цикл Деминга, если не план поддержки постоянных улучшений и нововведений? В главе 21 мы говорили о необходимости исключения массового контроля как способа существования для достижения качества. Каков же более правильный способ управления? Конечно же, постоянное совершенствование и инновации. Функция потерь Тагути (см. главы 11 и 12) вводит графическое представление, описывающее ситуацию с двух сторон: во-первых, как аргумент в пользу постоянного совершенствования, а не просто соответствия допускам (что не есть постоянное совершенствование, а совершенствование для попадания в стандарт); во-вторых, как помощь в выявлении приоритетных процессов, поскольку мы понимаем, что невозможно делать все одновременно. Ссылка на инновации в этом пункте (относительно позднее добавление Деминга) возвращает нас к «острию качества» (см. главу 14) и пониманию того, что совершенствование процессов, хотя и необходимо, недостаточно для выживания и успеха.
Чего нам нужно опасаться на этом пути, какой иллюзии улучшений? Давайте вспомним, что вмешательство (рассмотрение общих причин вариаций как если бы они были специальными) – это не улучшение процессов. Это дорого. Как мы видели, иногда существенно лучше, если люди не прикладывают максимальных усилий; если они не знают, что делать или почему часто лучше оставить все как есть (даже когда все плохо).
Из главы 4 мы узнали, что тушение пожаров (работа со специальными причинами) – это не улучшение процессов. Борьба с пожарами, заплаты, косметический ремонт, решение проблем – все это хорошо, когда надо. Но речь как раз о том, чтобы надобности просто не возникало! Все эти действия не решают задач улучшения, не говоря уже о нововведениях. Они – препятствие и для улучшений, и для инноваций. Существует множество вещей, которым нужно учиться. Поэтому обучение и образование чрезвычайно важны (пункты 6 и 13).
Деминг приводит много анекдотов о неудачных попытках совершенствования и бессмысленном ухудшении дел. Учитывая громадное количество путешествий, предпринятых Демингом, неудивительно, что большая часть этих историй относится к гостиницам и самолетам. Несколько историй приведены в книге «Выход из кризиса», где Деминг спрашивает, почему каждый построенный сегодня отель не лучше тех, что были построены два года назад. Разве мы не учимся? Разве мы не заинтересованы в обучении?
«Большинство гостиниц построено для менеджмента, без внимания к потребителю».
Хорошо знакомая история относится и к вешалкам в гостиницах. Деминг весьма негативно относится к тому, что сегодня слишком мало гостиниц обеспечивают клиентов «честными» вешалками. Это раздражает и мешает, не так ли? На стр. 193 он перечисляет несколько гостиниц, которые это делают. Приходится ли в этих гостиницах повышать цену за номер, чтобы покрывать дополнительные расходы? Деминг продолжает кампанию за «честные» вешалки. Несколько месяцев назад наступила очередь гостиницы аэропорта «Шератон» в Портленде, штат Орегон, где Деминг вернул опросник, проигнорировав все напечатанные в нем вопросы и добавив свой собственный:
«Вопрос 49: как вам нравятся наши вешалки?»
а также ответ:
«Мне – нет!»
Деминг сообщает, что впоследствии получил письмо от менеджера гостиницы. В нем говорилось:
«Спасибо Вам за то, что Вы были нашим гостем и что сообщили о том, что Вам не нравятся наши вешалки. Мне они тоже не нравятся, и мы заменим их на обычные в течение ближайших двух месяцев».
Можно заметить, что все примеры этой главы связаны с обслуживанием, а не с производственными операциями. Почему бы и нет? Один из очевидных признаков отсутствия понимания работ Деминга – это подтекст, о котором мы иногда слышим: поскольку это нечто статистическое, то все имеет отношение к процессам массового производства. Цитирую предисловие к «Выходу из кризиса»:
«Эта книга не делает различий между сферой производства и обслуживания…»
Не делает их и пункт 5. Ибо:
«…Все отрасли, производящие и обслуживающие, подчиняются одним и тем же принципам менеджмента».
Тем не менее самая существенная в книге «Выход из кризиса» глава 7 посвящена примерам применения этих принципов в организациях сферы услуг.
Конечно же, существует огромное количество обслуживающих организаций. На стр. 170–171 Деминг приводит их неполный список и жалеет, что забыл включить в него аренду. Цифры со страниц 184–185 стоят того, чтобы их воспроизвести: 75 % работающих американцев заняты в сфере обслуживания. И почти половина оставшихся, хотя и заняты в производственных организациях, работают в подразделениях обслуживания этих организаций. Это оставляет только 14 человек из 100 для «производства изделий, которыми можно управлять, которые можно правильно или неправильно использовать, ронять или ломать». Эта цифра ясно показывает, как изменился мир. Эти 14 из 100 включают в себя сельскохозяйственное производство; но сегодня занятых в нем меньше 2 % общего числа, тогда как раньше было 50 %.
Хотя спад производства в наших странах заслуживает порицания, низкое качество в сфере услуг и в операциях обслуживания, таких, как администрирование, обработка заказов и т. д., вносит свой вклад в ухудшение торгового баланса (см. главу 1). Многие организации страдают от огромного числа ошибок в документообороте; в одном из приводимых Демингом примеров в 40 % накладных содержались ошибки. Вдумайтесь, насколько негативно это сказывается на эффективности, репутации и оплате счетов!
Я никогда не понимал, почему многие считают, что улучшения качества труднее добиться в сфере услуг, нежели в производственных операциях. Возможно, это связано с тем, что бóльшая часть моего ограниченного опыта относится к непроизводственным организациям. Из того, что я видел, данные в сфере услуг и администрирования могут быть легкодоступными, процессы (как реальные, так и планируемые) часто гораздо проще для исследования и построения блок-схем, а входящие в них операции, как правило, не носят слишком технического характера, и потому их могут понять не только специалисты. Кажется, Деминг согласен с этим:
«Качество услуг очень легко измерить, и обычно сразу же вы получаете результат. В производстве на это могут понадобиться годы».
Банковские процедуры – это, конечно, услуга, причем жизненно важная. Деминг сообщает о случае, когда его семинар посетил вице-президент одного из банков и, по-видимому, не заглянув даже в алфавитный указатель к «Выходу из кризиса», спросил Деминга, содержит ли его книга какой-либо конкретный совет касательно банков. Деминг обратился к алфавитному указателю, нашел около дюжины ссылок, включая большой раздел в главе 7. Это предоставило ему возможность заодно указать на параграф в этой главе, проясняющий ту решающую роль, какую банки могли бы сыграть в грядущих изменениях:
«Банки, ориентируясь на долговременное приращение капитала, кредитуя компании, принявшие четырнадцать пунктов вместо ориентации на кратковременные результаты, могли бы помочь американской промышленности, подобно тому как банки в Японии помогают японской промышленности».
Как подчеркнуто заметил Деминг:
«Качество банковского дела стоит того, чтобы о нем задуматься».
