Говорит ли Деминг, что мы должны отменить контроль и проверки? Конечно же, нет. Но зависим ли мы все еще от повсеместного контроля как от способа, обязательного, если мы стремимся к тому, чтобы дать нашему потребителю хоть что-то, похожее на качество? Если да, то существенные перемены, безусловно, нужны. Ибо такой подход устарел, за исключением тех случаев, когда речь идет о жизни и смерти.

В статье журнала Christian Science Monitor (1981 г.) цитировали Деминга, описывавшего американский менеджмент как метод «просто сжигать и выбрасывать гренки» (поджарили – выбросили подгоревшую). Деминг, бывало, с удовольствием показывал рекламу, провозглашавшую:

Так, может, только фирма M и нуждается в таком массовом контроле? Деминг интерпретировал эту рекламу как очевидное признание того, что производитель не может сделать наконечники хорошо сразу. Очевидно, подобными испытаниями занимались около трети сотрудников той компании. Задумайтесь хотя бы только о тех дополнительных затратах, которые при этом возникали. То, что эта реклама, возможно, действительно приводила к росту продаж, – не самая приятная примета наших дней. Мы настолько привыкли страдать от плохого качества, что стопроцентная проверка кажется совершенно обыденным делом.

Я знаю похожую историю о компаниях, производивших дискеты. Одна из них улучшила свое качество до такой степени, что продолжение массового контроля перестало быть нужным. Конкурирующая компания, выпускавшая дискеты более низкого (как мне сказали) качества, объявила о стопроцентном контроле. Как вы думаете, что произошло? Да, возник тот же самый печальный символ времени: продажи продукции худшего качества пошли вверх, а продажи продукции лучшего качества упали. Ведь потребители тоже должны научиться оптимизации, а не субоптимизации; и они скоро научатся этому.

Конечно, мы не рассчитываем на искоренение всех видов проверок: уйти должен лишь массовый контроль. Он затратный и дорогой, его цель – отделить хорошее от плохого, и он не способствует прогрессу. Это два различных образа жизни: один – зависимость от контроля как способа обеспечения потребителя продукцией, на которую он не будет жаловаться; другой – использование контроля как инструмента улучшения стабильного процесса, обнаружения особых причин вариаций, вкрадывающихся в систему и разрушающих ее стабильность.

Зависимость от массовых проверок чревата опасностью и высокой стоимостью. В сегодняшних условиях это – рецепт для разорения. Стопроцентный контроль чрезвычайно дорог, и вскоре мы представим ряд свидетельств того, что он отнюдь не обладает столь же стопроцентной эффективностью. В то же время отказ от такого контроля (переход к контролю выборочному) приведет к устаревшей концепции приемлемого уровня качества (Acceptable Quality Level, AQL). Концепция AQL предполагает наличие уровня дефектности, приемлемого для потребителя, что немедленно приходит в противоречие с философией непрерывного совершенствования. Концепция AQL лежит в основе практики применения хорошо известного американского военного стандарта 105D и аналогичного британского стандарта BS6001.

Безусловно, лучше с самого начала встраивать качество в процессы и продукцию, что в итоге приведет к более высокому качеству, более низким ценам, большей доле рынка и большему рынку. Два статистика, чьи таблицы часто используются в ходе выборочного приемочного контроля, Г. Ф. Додж и Г. Г. Ромиг, на деле вовсе не расходились в мышлении с Шухартом и Демингом. Вот их слова:

Было бы хорошо, если бы на это замечание обратили внимание больше пользователей их таблиц!

Если работа отдела контроля качества состоит только во входном и выходном контроле качества, этот подход относится к уже прошедшей эпохе. Но роль отделов контроля качества зачастую именно так и трактуют, причем как они сами, так и прочие, и поэтому Деминг отзывается об этом столь неодобрительно. Это еще одна причина того, что качество надо рассматривать как задачу каждого, а не как работу только одного отдела.

Конечно, относительно пункта 3 за последние годы достигнут большой прогресс. Десять лет тому назад многие не могли себе представить, как можно достигнуть стандартов качества без массовых проверок. В главе 3 мы предполагали, что некоторые, возможно, будут смеяться даже над мыслью об этом. Смех все еще слышен, но сегодня он существенно тише. Тем не менее я признателен моему хорошему другу Джону С. Дауду (консультанту из Калифорнии), указавшему мне на то, что в непроизводственных процессах массовые проверки продолжают широко применять (хотя и остаются неузнанными). Например, аудиты, утверждаемые отчеты, аттестация персонала, корректура – разве все это не случаи массового контроля? Во время своего визита в Лондон в 1989 г. Деминг приводил пример, в котором процессы, бывшие ранее замечательно стабильными, после визита аудитора вели себя как ненормальные.

Обычно мы не осознаем, насколько ошибочными могут быть процедуры проверки. Устройства, используемые для контроля, часто причиняют больше хлопот, чем производственное оборудование. При анализе в очень многих процессах контроля возникает явление искажения данных в результате «уклонения контролеров от своих обязанностей», как это иллюстрирует рисунок 24 на странице 241 «Выхода из кризиса». Такой эффект вытекает из отношения «Если сомневаетесь – принимайте» (сомнение в пользу производителя). Такое отношение к делу вполне объяснимо в системе менеджмента, сконцентрированной на лимитах и нормах (ср. с пунктом 11), а не на внимании к потребителю.

Хорошо знакомая нам способность человека ошибаться при проведении контроля продемонстрирована в книге Билла Шеркенбаха. Если вы до сих пор не сталкивались с этим, испытайте на себе прямо сейчас. Предположим, что буква «З» представляет дефектный элемент, а все другие буквы соответствуют хорошим элементам. Не заглядывайте пока вперед, но если вы перевернете страницу, то обнаружите выделенное рамкой предложение из шестнадцати слов; оно начинается со слова «Законченная…» – вот он, дефектный элемент, прямо перед вами! Дайте себе, скажем, от 15 до 20 секунд на чтение этого предложения и сосчитайте число букв «З» в нем. Достаточно легко, не так ли? Отлично, взгляните на часы и попробуйте!

Это не просто академическое упражнение. Джерри Лэнгли из группы АСП (Ассоциация совершенствования процессов) рассказывает о купленной им куртке, в одном из карманов которой лежал ряд контрольных талонов. Всего их там было около дюжины. Перечень выглядел примерно так:

• Внешний вид, проверен номером 8.

• Жмет ли пройма, проверено номером 10.

• Тянет ли подкладка, проверено номером 16.

• (Не определено) проверено номером 52.

• Лацканы, проверено номером 4.

• Ярлыки, проверены номером 6.

• Фасон, проверено номером 4.

• Общий контроль, проверено номером 9.

И наконец:

(Ума не приложу, куда же девать остальные талоны.) Но разве что-то может идти не так, когда потребитель защищен столь масштабным процессом контроля? Тем не менее Джерри вскоре обнаружил, что подкладка болтается, а один из карманов пришит плохо. Фактически это открытие было следствием всех этих талонов, которые вынудили его внимательно поискать дефекты! Глупо считать, что только потому, что продукт проверен (или назван проверенным), все должно быть в порядке. Конечно, ярлык или наклейка с подписью «Прошел контроль качества» создает впечатление, что все должно быть хорошо. Можете верить в это, если хотите.

Итак, это вовсе не надуманная проблема счета букв «З»: реальные процессы контроля также могут изобиловать ошибками. И задумайтесь, какова цена того, что все эти люди задействованы в процессах контроля, а не производительной работы!

Этот пример сталкивает нас с другой проблемой, которой Деминг придавал большое значение, – ошибкой разделения ответственности. Допустим, каждому контролеру выделен конкретный тип дефекта, на поисках которого он концентрируется (за исключением того, что там, кажется, была пара контролеров, которые проверяли изделие целиком). Но что это за убийственная задача! Если вы знаете, что кроме вас эту одежду проверяют еще одиннадцать человек, то уделите ли действительно много внимания своей задаче?

Два примера проблемы разделения ответственности в «Выходе из кризиса» – это история покойного Дэвида Чамберса об одиннадцатикратной корректуре (стр. 52) и требование иметь две подписи на табеле заработной платы (стр. 189–190). А два других случая частенько упоминаются на семинарах. Один – это операция, в которой участвуют выбирающий и проверяющий: один человек выбирает изделие на полке, чтобы выполнить заявку; затем второй проверяет, чтобы было выбрано правильное изделие в правильных количествах. Менеджеры удивлялись, почему потребители этой операции сообщали о большом числе ошибок. Деминг сказал им, что такая система как раз гарантирует наличие ошибок. Выбирающего нужно сделать ответственным за всю работу в целом: работа могла бы быть выполнена соответствующим образом одним человеком и должна делаться именно так. Менеджеры последовали его совету, и интенсивность ошибок резко снизилась. Как заметил Деминг, «все это очень просто».

В другом примере, интересном тем, что в нем едва не столкнулись два самолета, оказалось, что Федеральное министерство авиации установило правило: определять координаты должны и первый и второй пилот. Но сделать это мог бы любой из них, и сделать правильно. Это просто: разделенная ответственность – это уменьшенная ответственность, т. е. гарантия ошибок. Мысль Деминга состоит в том, что, когда существует «раздвоение» усилий, никто не становится собственником работы, поэтому может возникнуть небрежность из-за отсутствия индивидуальной ответственности и чувства собственности по отношению к решению этой задачи.

Возможно, кому-то из читателей пришло в голову, что эксперимент с красными бусинами (глава 6), по-видимому, представляет контрпример учению Деминга о разделении ответственности. Подсчет числа красных бусин – задача, которая явно разделена (точнее, разделена ответственность) между двумя младшими инспекторами; к тому же Деминг часто говорит, что процесс контроля – это единственное, что выполняется в эксперименте правильно. Однако существует принципиальное различие между этой ситуацией и описанными ранее. В эксперименте с красными бусинами подсчет фактически не делится между двумя младшими контролерами: они выполняют его совершенно независимо друг от друга. Они не видят, не проверяют и не комментируют результаты друг друга. Единственный, кто осуществляет сравнение, – это третья сторона, главный контролер. Именно эта взаимная независимость важна, и именно она делает процесс контроля эффективным. Это – обоснованное использование двухсотпроцентного контроля. В противовес всем вышеописанным случаям такой контроль может давать чистый выигрыш, если им управлять соответствующим образом. Второе мнение, полученное независимо от первого, может оказаться полезным. Опасности разделенной ответственности можно было бы проиллюстрировать, если бы вместо этого один из контролеров, скажем, считал бы красные бусины, а затем сообщал другому полученный результат, спрашивая, согласен ли он. Консенсус – это плохой индикатор правильности (ср. с правилом 4 в эксперименте с воронкой в главе 5). Более подробно о проблемах, связанных с консенсусом, можно прочесть на стр. 377–378 «Выхода из кризиса».

До тех пор пока положение дел резко не улучшится, для некоторых видов продуктов будет сохраняться стопроцентный контроль, и это должен быть весьма эффективный стопроцентный контроль. Контроль объектов, имеющих отношение к вопросам жизни и смерти (таких, например, как трубки атомного реактора), – подходящий пример. Глава 15 «Выхода из кризиса» показывает, что если процесс находится в статистически управляемом состоянии, то на деле существует только два варианта выбора: отказ от контроля (за исключением использования его для других целей, как описано выше) или стопроцентный контроль. Если процессы находятся в статистически управляемом состоянии, то образец, взятый из партии, не содержит никакой информации относительно непроверенных изделий из этой партии. Стоит заметить, что выбор между этими двумя альтернативами (проверять или нет) делается на экономической основе – оценке прибыли и потерь. Расчеты вероятностей, подобные тем, которые используются в схемах приемочного контроля, к делу не относятся. Конечно, если процесс не находится в состоянии статистического контроля, тогда рассмотрение, проведенное Демингом в главе 15, теряет смысл, поскольку в этом случае невозможно получить имеющую смысл оценку средней доли дефектных изделий в партии. В этом случае, называемом «состоянием хаоса», стоит рассмотреть вариант стопроцентного контроля. Тем не менее было обнаружено, что использование правила Джойс Орсини («Выход из кризиса», стр. 357) для выбора метода контроля практически всегда дает экономию по сравнению со стопроцентным контролем.

Несколько заключительных мыслей по поводу контроля. Деминг носит с собой карточку с записанными на ней четырьмя лозунгами, которые он подсмотрел в одной из компаний. Вот эти лозунги и комментарии Деминга к ним:

• Качество – это, то чего ожидают наши потребители.

(«Хорошо, без дураков!»)

• Качество – первейшая ответственность оператора.

(«Это не так!»)

• Контролер разделяет эту ответственность.

(«Можно ли придумать что-либо более нелепое?»)

• Контролер будет использовать стандарт MIL-STD-105D, чтобы определить приемлемое число дефектных изделий.

(Без комментариев.)

Между прочим, недавно было объявлено, что американское Министерство обороны прекращает использовать стандарт MIL-STD-105D.