Книга: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Назад: Глава 14 Инновации, а не просто улучшения
Дальше: Часть 4 Основы знаний
Глава 15
Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии
«От лучшего качества выигрывают все, от плохого качества проигрывает каждый».
На протяжении 80-х гг. Деминг говорил о том, что нужно как минимум «преобразование западного стиля менеджмента». В главе 13 мы приводили его ссылку на потребность в преобразованиях, а предисловие книги «Выход из кризиса» начинается следующими словами:
«Цель этой книги – преобразование американского стиля менеджмента. Данное преобразование – это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью обновленной структуры сверху донизу».
Но в чем заключается требуемое преобразование? Его сущность определялась разными способами. В конце обсуждения второго из четырнадцати пунктов в книге «Выход из кризиса» Деминг пишет:
«Требуется преобразование: принятие программы из четырнадцати пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий на пути к преобразованиям».
Это определение можно естественным образом расширить, при этом мы обнаружим, что требуемое преобразование – это, по сути, принятие философии Деминга! В последнее время Деминг давал более конкретные указания. Для него стало ясным существование некоторой основы, каркаса требуемых изменений, который поддерживает тело. И этот каркас – преобразование старой экономики, основанной на конфликте и соревновании («выиграл – проиграл»: «я выиграл – ты проиграл»; или «ты выиграл – я проиграл»), в новую – основанную на сотрудничестве («выиграл – выиграл»: «выигрывают все»). Это переход от ошибочного убеждения в том, что конкуренция хороша и для компаний с их сотрудниками, и для их потребителей, к осознанию гораздо большего потенциала совместной работы на благо компании и общества в целом. Это преобразование и переход от существующего общества, в котором причина и результат выигрыша одного обязательно означают проигрыш другого, к обществу будущего, в котором вообще не предполагается проигравших. Книга Альфи Кона «Без конкуренции» (No Contest) – хороший помощник в данном вопросе. (См. также: «Выход из кризиса», глава 4.)
Преобразование стиля менеджмента – это полное, всеохватывающее преобразование. Два термина, которые любит использовать в этом случае Деминг – «изменение состояния» (приписывается Эду Бэйкеру из Ford Motor Company) и «метаморфозы» (введен Барбарой Лоутон из компании Albany International), – изменения столь же жизненно важные и необратимые, как появление бабочки из гусеницы или мухи из личинки. И эту аналогию можно продолжить: без подобных изменений создание погибнет, не развившись!
Чего мы должны достигнуть с помощью предполагаемого преобразования? Оно должно открыть дорогу к оптимизации, а не просто к субоптимизации, делая возможным полную реализацию потенциала системы, внутри которой мы живем и работаем. Это сделает возможным те самые изменения, нужду в которых мы обсуждали на предшествующих страницах. Как может кто-либо получать удовольствие от работы при условии, что успех достижим только за счет принижения или разрушения усилий других? Радость от работы может появиться только в том случае, если ваши внутренние поставщики делают все, чтобы помочь вам, постоянно улучшая стартовые условия и потенциал вашей работы и тем самым создавая для вас возможность делать все наилучшим образом для вашего внутреннего потребителя. В свою очередь, получаемое вами удовольствие и радость от работы вдохновляют и создают условия для внесения улучшений как в вашу работу, так и в работу окружающих. Вспомните слова Деминга, что только двое из ста менеджеров получают радость от своей работы (глава 13):
«Большинство из 98 человек озабочены тем, чтобы получить хорошую оценку на аттестации, и не осмеливаются вносить инновации в свою работу».
На семинаре в Лондоне в качестве основной цели четырнадцати пунктов Деминг назвал «помощь в сотрудничестве для получения удовольствия и радости от работы».
Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стала рассматриваться как благо? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на деле? Конечно, имеются тысячи, а возможно, и миллионы примеров сотрудничества, и мы даже приведем некоторые из них ниже. Цитирую слова из следующей главы:
«Никакое количество примеров не составит теорию».
В отсутствие системы сотрудничества (т. е. принятия сотрудничества как теории, принципа, цели) система, основанная на конкуренции, будет казаться привлекательной и выглядеть эффективной. Естественно, она будет казаться эффективной, поскольку не будет ничего, с чем ее можно было бы сравнить. Кроме того, соревновательную систему легче создать, и ею легче управлять. Правительства могут принимать антимонопольное законодательство и настаивать на том, чтобы местные власти заключали контракты на основе закрытых конкурсов и минимальной стоимости. Менеджмент может вводить системы аттестации персонала и премии по результатам труда, выделять лучших сотрудников месяца, использовать систему управления по целям и опутать всю компанию паутиной произвольных числовых показателей, норм и квот. Большинство учителей в школах и преподаватели прочих образовательных учреждений будут использовать оценки и ранги, с тем чтобы классифицировать учеников и студентов по уровню развития, не зная и не понимая выводов, вытекающих из эксперимента с красными бусинами (см. главу 6) или эффекта Пигмалиона (см. главу 30). В управлении часто легче разработать стратегию, прямым результатом которой будет удушение конкурентов, чем ввести улучшения, выгодные для потребителей и общества в целом.
В контексте американской истории Деминг видит истоки преобладания философии «я выиграл – ты проиграл»:
«Каждый, кто мог двигаться достаточно быстро на Запад, мог найти землю и завладеть ею бесплатно для себя, за счет тех, других, которые двигались недостаточно быстро».
Деминг называет это «грубый индивидуализм». «Смотри, что делает номер первый, и делай так же»; такой подход – своеобразная «священная корова» общества, основанного на конкуренции. Пока оставались свободные земли, эта философия могла не считаться такой уж плохой: тот, кто проиграл сегодня, мог попытаться сразиться на другой день. Подобным же образом управление на основе философии конфликта и соревнования не так уж плохо в условиях постоянно расширяющегося рынка.
Но эта философия не абсолютно верна. Так же как заканчиваются свободные земли, так и рынок перестает автоматически расширяться, и тогда отрицательные стороны этого подхода начинают определенно перевешивать положительные. В ситуации «выиграл – проиграл» предполагается значительный ущерб: выигрыш какой-либо компании или личности происходит за счет чьих-либо потерь. На самом деле возникающий ущерб оказывается значительно бо́льшим, потому что в борьбе за достижение ближайших целей (для выживания) исчерпываются ресурсы, которые в противном случае могли бы использоваться для перспективного развития.
Кажущаяся настоятельная потребность в создании конкуренции, а также тот факт, что она не возникает автоматически, естественным образом, говорят о масштабах требуемых преобразований. Конечно, конкуренция обеспечивает своего рода защиту потребителя. Так же как и в случае вредной, по сути управленческой, практики («порочной практики», см. главу 29), она существует и воспринимается как положительное явление постольку, поскольку с ее помощью удается достичь самого лучшего, что только возможно при плохой работе. Настоящая задача поэтому заключается в преобразовании плохих исходных ситуаций в хорошие, с тем чтобы плохие методы становились ненужными (аналогично тому, как оказывается ненужным массовый контроль после соответствующих улучшений в производстве).
Подумайте о ресурсах и энергии, которые растрачиваются на конкуренцию. Подумайте, как много усилий дублируется. Подумайте, как часто приходится вновь изобретать колесо. Подумайте также о тех положительных результатах, которые могли бы накапливаться, если бы энергия шла не на конфликт, а на сотрудничество в ситуации, когда все движимы желанием получать удовольствия от работы, служить обществу, а не стремиться сокрушить себе подобного.
Здесь я позволю себе выразить сомнение в том, что Деминг, как бы далеко вперед он ни смотрел, представлял себе мир без конкуренции. Да, мы встречаемся с конкуренцией в национальном и глобальном масштабах, и мы, по всей видимости, останемся в этом состоянии так долго, как только мы можем предвидеть. Но нашей целью не должно быть просто сравняться с конкурентами, иначе мы всегда будем позади. Наши конкуренты не стоят на месте. Как же нам вырваться вперед? Отнюдь не путем создания соревновательной среды (внутри компании, или внутри страны, или в любом мыслимом и немыслимом масштабе), со всеми потерями, которые ей сопутствуют, а напротив, на основе все более глубокого сотрудничества, нацеленного на процветание каждого.
Предполагает ли это, что выигрыш у всех будет одинаковым? Нет, мы ни в коем случае не будем равны: некоторые выиграют меньше, чем другие, но это лучше, чем если бы они проиграли. Не отягощайте себя заботой о том, чтобы просто увеличить свою долю рынка, отхватив больший кусок пирога, – давайте приготовим еще больший пирог, давайте расширим рынок. Во многих странах иностранная конкуренция воспринимается негативно. Если мы не будем воспринимать ее таким образом и проявим чрезмерный аппетит, они испекут этот большой пирог и возьмут прибавку себе.
Конкуренция может рассматриваться как предмет, сослуживший нам хорошую службу на протяжении последних десятилетий. Ну что ж, многие предметы хорошо послужили нам в свое время: например, тейлоризм, теория допусков, кровопускание, почтовые голуби, ручные счеты. Так же обстоит дело и с конкуренцией. За свои 89 лет Деминг повидал гораздо больше, чем многие из читателей, примеров того, как различные вещи приходят и затем уходят, отслужив свое. И поверьте, у него весьма острый взгляд на то, что должно уйти. Свой образ мышления, охватывающий период от его собственной юности до настоящего и даже будущего времени, Деминг продемонстрировал на рисунке 42.
На самом деле Деминг вовсе не так благосклонен к конкуренции, как я только что показал. Он просто не оставляет от нее камня на камне:
«Конкуренция разрушила нас».
Если мы концентрируемся на устранении нашей конкуренции (а я думаю о нашей местной конкуренции, ведь шансов на разрушение иностранной конкуренции у нас нет), то что мы при этом обретем или потеряем? Должны ли будут те, кого выбросят на улицу, голодать? Конечно, нет, но кто им заплатит? Может показаться, что мы в чем-то выиграли, но надолго ли? Какой у нас шанс устоять против иностранных конкурентов, которые внутри своей собственной страны склоняются к философии «выигрывают все»?
Философия Деминга заключается в том, что должен выигрывать каждый: проигравших быть не должно. Жизненно важной частью преобразования должно стать осознание того, что, конкурируя, т. е. продвигаясь вперед, сталкивая других вниз, мы становимся на путь, разрушительный для нас самих. Поэтому вместо весьма заманчивой по своей легкости системы управления, основанной на конкуренции (а она легкая, то почему бы не встать на этот легкий путь, особенно если у вас нет теории, которая могла бы направить вас в другую сторону?), руководители должны изучить и практиковать сотрудничество как систему, как принцип, как стратегию, как цель.
«Одним из первых шагов на пути к преобразованиям должно стать понимание идеи сотрудничества: почему, в чем и как».
Сотрудничество должно стать важнейшим фактором в выработке политики. Оно не должно учитываться лишь от случая к случаю, оно должно быть целью. Это нужно для установления нового стиля управления. Это и есть преобразование – от грубого индивидуализма к настоящему сотрудничеству: «выигрывают все», проигравших нет. Именно так и ни на йоту меньше.
Прежде чем двигаться дальше, нужно пояснить, что же мы подразумеваем под сотрудничеством. Это слово иногда используют для обозначения простой терпеливости, сговорчивости. Например, если наш вылет задержали и продержали нас в зале аэровокзала в течение нескольких часов, то, в конце концов, могут и поблагодарить нас за сотрудничество. Но:
«Это не сотрудничество. Что еще остается делать пленнику?»
Также слово «сотрудничество» иногда используется с дьявольским подтекстом – для обозначения сговора с целью раздела рынка, что наносит ущерб потребителю. Это не то, о чем мы сейчас говорим.
Тема истинного сотрудничества сжато резюмируется одной из вершин треугольника Джойнера: «все – одна команда» (см. главу 3). Это один из основополагающих камней философии Деминга. Дух «все – одна команда» великолепно отражен в высказывании одного из производственных рабочих («Выход из кризиса», cтр. 90), который ясно выражает свои чувства принадлежности к компании: он – ее часть. И в то же время при конфликтах в промышленности я слышу представителей профсоюзов, говорящих о «компаниях», а на самом деле имеющих в виду управляющих этих компаний; сотрудники при этом не принимаются в расчет. Найдите эту цитату в книге, а затем подумайте над наблюдением Деминга о том, что:
«Сотрудники часто беспомощны из-за отсутствия взаимодействия с коллегами на предшествующей и последующей операциях».
Именно это и означает на практике отсутствие командной работы. Новая философия требует лидерства (см. главу 25), важнейшая часть которого – командная работа.
И вновь мы подходим к осознанию барьера, который принятая система разрядов и рангов ставит на пути реального прогресса. Действительно, Деминг указывал на систему оценки личного вклада людей как на проявление философии «я выиграл – ты проиграл» и обвинял эту систему в том, что она служит одним из основных препятствий на пути к сотрудничеству «выигрывают все». А самое плохое при этом – аттестация персонала с использованием так называемого насильственного распределения, в рамках которого приходится кого-то поставить ниже, чтобы дать другому более высокий рейтинг. Насильственное распределение создает искусственный дефицит: людей, принадлежащих к высшему рангу, может быть столько-то и не более.
Деминг указал мне на аналогию с теннисом: если один выигрывает, то другой проигрывает – таковы правила игры. Но это создает искусственное ограничение числа выигравших, как бы превосходны ни были игроки. Должна ли жизнь в целом и работа в частности походить на игру в теннис? С уверенностью можно сказать, что лучше, когда каждый работает на компанию, а не действует друг против друга или против других отделов компании.
Недавно Деминг охарактеризовал предстоящие неизбежные преобразования западного менеджмента как создание «новой системы вознаграждения». Здесь я хотел бы процитировать параграф из его доклада, прочитанный в Осаке 24 июля 1989 г. и подводящий итог многому из того, что я назвал становым хребтом философии Деминга:
«В результате преобразования мы должны получить новую систему вознаграждения. Ее целью должно быть высвобождение мощи человеческих ресурсов, содержащихся во внутренней мотивации. Вместо соревнований за высший ранг, за высокий разряд, за то, чтобы быть номером один, мы будем использовать сотрудничество между людьми, отделениями, компаниями, странами. Со временем результатом сотрудничества станет большее число инноваций, развитие фундаментальной и прикладной науки и техники, расширение рынков, лучшее качество услуг, более высокое материальное вознаграждение для всех. Появится радость от работы, радость от обучения, а с каждым, кто получает радость от своей работы, тоже приятно работать. Все выиграют, проигравших не будет».
Обычно отделы в компаниях управляются на основе взаимной конкуренции (задумайтесь над тем фактом, что слова «отдел» и «отделение» часто используют в одинаковом смысле!). Тем не менее каждый отдел – это или поставщик, или потребитель, или и то и другое вместе для всех других отделов. Подумайте, какое значение имеют трудности, которые ваши действия могут вызывать в работе других отделов! В самом деле, в такой ситуации для вас может быть даже выгодно вызывать трудности в работе других отделов.
Принципом «все – одна команда» также надо пользоваться настолько широко, насколько это возможно, в том числе и за пределами компании, в отношениях с потребителями и, конечно, с поставщиками. В общем случае по мере расширения промышленного мира требования экономичности и эффективности производства неотвратимо двигают нас ко все большей взаимозависимости. Что же будет лучшим выбором? Взаимозависимость, основанная на недоверии и конфликте или на сотрудничестве и партнерстве? Как следует из предшествующей главы, «партнерство» – это именно то слово, которое Деминг использует, чтобы описать желаемые отношения между потребителями и поставщиками (см. главу 22), когда они работают рука об руку, а не на почтительном расстоянии. Такая работа предполагает стремление к единственному поставщику или к единственному потребителю, или и то и другое вместе.
Деминг приводит много поучительных примеров сотрудничества, отличающихся по масштабу – от локального до мирового. Иллюстрируя сотрудничество в мировом масштабе, он цитирует международные конвенции в таких совершенно разных областях, как единая система летосчисления, мирового времени, красный и зеленый огни светофоров, стандартные размеры батареек, метрическая система, система фокальных расстояний для очков. Как указывает Деминг, наш мир не был создан таким с самого начала, и все эти факты – не простое совпадение. Стандарты не были прибиты к нашим берегам ветром. Эти и другие удобства, уменьшающие расходы и делающие жизнь лучше и легче, появились как результат направленных действий людей и соглашений в национальном и международном масштабах, совместных усилий органов стандартизации, производителей и потребителей.
Кто сомневается, что мирное сотрудничество играет важную роль в предотвращении ядерной войны? И не должны ли мы также вести политику сотрудничества с будущими поколениями для сохранения ресурсов и предотвращения экологической катастрофы?
Более частные примеры международного сотрудничества мы видим в образовании и развитии Европейского Сообщества, создании стандарта на ширину железнодорожной колеи, взаимном обмене опытом проведения национальных переписей населения (в этой области Деминг работал начиная с 1939 г.). Примером сотрудничества в рамках Европейского Сообщества служит метеорологическое управление в Брекнэле (Англия), использующее объединенные ресурсы всех стран-участниц и дающее каждой стране гораздо лучший прогноз погоды, чем каждая из них могла бы это сделать самостоятельно.
Заметим, что, когда международные органы или отрасли промышленности оказываются неспособными разработать нужные им стандарты, единственной альтернативой хаосу оказывается государственное регулирование. Это значительно менее удовлетворительный вариант, чем стандарт, разработанный по собственной инициативе предприятия (добровольный стандарт). Добровольные стандарты с большой вероятностью разрабатывают люди, обладающие знаниями, которые могут использоваться для общей выгоды и удобства; люди же, вовлекаемые в разработку правительственных и государственных документов, с меньшей вероятностью удовлетворяют этим критериям. И тем не менее добровольные стандарты остаются добровольными, а правительственные документы – обязательны.
Деминг приводит пример, относящийся к проблемам безопасности, экономии топлива и каталитических фильтров в американской автомобильной промышленности. Представители промышленности должны были работать над этими проблемами вместе, с тем чтобы обеспечить наибольшую экономичность и эффективность для своих потребителей. Этого не было сделано, и тогда государство само разработало регламентирующие документы, и каждая автомобильная компания теперь выкарабкивается самостоятельно, пытаясь удовлетворить их требованиям. Издержки и потери от такого развития нам неизвестны, и мы о них никогда не узнаем. Но давайте извлечем отсюда урок. Есть много проблем, для решения которых, чтобы выжить, мы должны использовать национальное и международное сотрудничество; и лучше это делать добровольно, чем под давлением.
Предположим, что управляющий персонал различных авиакомпаний стал бы работать дружно не только между собой, но также и со своими потребителями, соответствующими авиационными органами в использовании общей инфраструктуры аэропортов. Но вместо этого большинство авиакомпаний имеют собственное оборудование в аэропортах, неся, таким образом, существенные дополнительные расходы, чтобы обеспечить пиковые нагрузки. Конечно, между ними существует определенное сотрудничество: иногда одна авиакомпания привлекает другую, чтобы обработать багаж или сделать ремонт; бывает, что одна авиакомпания регистрирует пассажиров для нескольких других. Это хорошо, и таких примеров должно быть больше, это увеличило бы прибыль и улучшило обслуживание – «выигрывают все». Довольно часто я бываю в аэропорту «Хитроу» в Лондоне, и на меня всегда производила впечатление скорость, с которой разгружается и доставляется пассажирам багаж (независимо от того, пользуетесь ли вы услугами British Airways или другой компании), по сравнению с теми страданиями, которые я переношу в других аэропортах. Именно Деминг указал мне недавно, что British Airways обрабатывает не только свой багаж, но также багаж с рейсов нескольких других авиакомпаний в «Хитроу».
У Деминга еще много историй, которые он любит рассказывать. Одна из них взята со страниц книги Оути The M-Form Society. Оути присутствовал на ежегодной трехдневной встрече Американской торговой ассоциации во Флориде, наблюдая, как рабочие заседания стремятся закруглиться к обеду, чтобы освободить время для игры в гольф, ловли рыбы и т. д. Он заметил, что участники аналогичной ассоциации в Японии недавно на протяжении более трех месяцев совещались в течение 60 часов в неделю, чтобы согласовать стандарты, включая стандарты по охране здоровья и безопасности, – им нужно было войти в правительство с единой точкой зрения и ускорить принятие нужного им законодательства в области экспортной и финансовой политики. Оути обратился с вопросом к своей аудитории во Флориде: «Скажите мне, как вы думаете, кто будет впереди через пять лет – вы или ваши конкуренты?» А я слышал, что некоторые люди называют такое сотрудничество нечестной конкуренцией!
«Японцы приняли образ жизни, основанный на сотрудничестве. Должна ли Северная Америка остаться позади?»
Даже для тех, кто не могут воспринять идею перехода от конкуренции («я выиграл – ты проиграл») к сотрудничеству («выигрывают все») в полном масштабе, как это видит Деминг, очевидна выгода от сотрудничества по общим проблемам:
«Конкурировать? Да, но прежде всего – в рамках сотрудничества. Выигрывают все».
Такие виды сотрудничества, как разработка международных и прочих стандартов, о которых мы упоминали выше, вовсе не означают отмену конкуренции. Если конкуренция все еще определяет нашу жизнь, сотрудничество с целью улучшения стандартов, взаимных соглашений и качества тем не менее помогает улучшить положение дел в интересах общества в целом.
Второй пример относится к случаю, происшедшему в 1960 г., когда компания General Motors пострадала от пожара на заводе Hidra-Matic (Анн-Арбор, штат Мичиган). В течение 24 часов их конкуренты Ford и Chrysler перешли на трехсменную работу, чтобы вытащить GM из трудностей, и послали своих рабочих на восстановление завода. Естественно, General Motors заплатила за эту помощь, но в результате выпуск машин в этой компании не пострадал.
Упоминание о General Motors напомнило мне о прекрасном примере сотрудничества между Объединенным профсоюзом автомобильных рабочих (UAW) и управлением Сети качества (Quality Network, QN) фирмы General Motors. Конечно, это сотрудничество не возникло по мановению волшебной палочки, потребовалось много работы, исследований, дискуссий и планирования. Я вспоминаю свое посещение штаб-квартиры отделения Buick-Oldsmobile-Cadillac (ВОС) в Брайтоне (штат Мичиган) 20 июля 1987 г. по поводу церемонии открытия Центра имени доктора Деминга. Я начал говорить с человеком, сидевшим рядом со мной, и на меня произвело большое впечатление его глубокое знание и понимание работ Деминга. Только позже я узнал, что он был официальным представителем Объединенного профсоюза автомобильных рабочих.
Третья история Деминга связана с его бытовыми заботами. Он вспоминает, как однажды его автомобиль не завелся и он позвонил в местный гараж, чтобы отбуксировать машину в ремонт. Сотрудник гаража прибыл в должное время на буксировочном автомобиле, принадлежащем его конкуренту. Оказалось, что два конкурента владеют всего лишь одним буксировочным автомобилем и используют его по очереди. В результате этого потребители получают практически тот же уровень обслуживания, как если бы каждый из гаражей имел по буксировочному автомобилю. Используя такое сотрудничество, каждый гараж экономит существенную сумму к выгоде обоих предприятий и их потребителей.
Подобный же пример относится к двум гаражам, расположенным на углу одной улицы. По наблюдениям Деминга, эти два гаража по очереди работали в вечернее время. Очевидно, вначале потребителей на эту улицу привлекала возможность обслуживания в нерабочее время, а затем они начали обращаться сюда не только вечером. Это еще один пример идеи «выигрывают все»: потребители довольны, и владельцы обеих станций обслуживания – тоже, так как получают большую прибыль.
Делая покупки в Даллесе – городке, расположенном на реке Колумбия к западу от Портленда, Деминг наблюдал, что в любом магазине, в котором он не мог обнаружить то, что искал, продавец рекомендовал ему конкурирующее заведение. Деминг не знал, было ли это общим соглашением между владельцами магазинов или просто один из них начал такую практику, а другой последовал ей. Опять же выигрывали все: и владельцы магазинов, и их покупатели. Я думаю, что эта практика вполне обычна для Америки. К сожалению, в Англии она распространена значительно меньше.
На четырехдневном семинаре в Денвере Том Бордман из Университета штата Колорадо рассматривал опыт плодотворного сотрудничества между конкурирующими компаниями. В качестве областей сотрудничества, в которых достигается взаимная выгода, он указал следующие:
• расширение рынков сбыта;
• улучшение имиджа данной отрасли;
• использование взаимозаменяемых деталей;
• согласование единых национальных стандартов;
• работа с общими поставщиками;
• улучшение процессов производства продукции и услуг.
Давайте вспомним пример Деминга из главы 8 с железнодорожной компанией, которая расширила сферу своих услуг за счет дополнительных грузовых автоперевозок. Мы знаем, что оптимизация расширенной системы будет отличаться от оптимизации каждой из частей по отдельности, что и было целью слияния. Улучшилось бы обслуживание, если бы компании остались независимыми? Ибо:
«Оптимизация (“выигрывают все”) не должна зависеть от того, работают ли две независимые компании или это единая компания».
Таким образом, теоретически разницы в деятельности возникнуть не должно в зависимости от того, управляются ли два предприятия одним и тем же руководством или нет. Но достигнут ли наилучшего результата две независимые компании? Можно ли это сделать? Управляющие двух компаний должны были бы договориться о целях и методах так, как будто они представляют одну компанию. А если бы они попытались это сделать, вмешалось бы Антимонопольное управление с подозрением в сговоре по установлению цены? (Само название этого управления – «антимонопольное» – многозначительно!)
Печальный факт заключается в том, что, если используются методы управления, характерные для многих компаний, истинной оптимизации не получится даже в том случае, когда предприятия составляют части большой компании. Чтобы получить выгоды от такой оптимизации, нужны знания и желание работать на основе истинного сотрудничества. А также:
«Достижение этой цели требует использования системы глубинных знаний»
(см. главу 18). Но с другой стороны, возможность успеха, по всей видимости, выше, если две компании находятся под общим руководством, чем если это отдельные компании. Подобно тому, что мы видели в главе 14, логика заставляет нас признать: объединение компаний требуется, чтобы оптимизировать услуги и прибыль. С другой стороны, сложность проблем возрастает по мере увеличения числа видов деятельности организации. Но есть ли предел для роста компании? И где он?
«Ответ заключается, как я полагаю, в способности человеческого разума понимать выгоды сотрудничества, а также в знаниях, нужных для управления оптимизацией».
Следующий (возможно, пугающий) результат, основанный на той же самой логике, касается только что упомянутой практики установления договорных цен. Процитирую слова из документа, полученного от Деминга 3 января 1990 г.:
«Если бы руководители были достаточно разумны и озабочены качеством услуг и прибылями, а также обладали нужными знаниями о том, как достичь общей оптимизации, то договорные цены приносили бы максимальную выгоду всем, включая, конечно, и потребителя. Каждый выиграл бы. Антимонопольная администрация стала бы не нужна. Разве эта администрация учит нас, как достичь оптимизации, указывает путь, как выиграть всем?»
Здесь я повторю (см. главу 14), что все эти мысли стали следствиями, причем довольно отдаленными, принятия философии Деминга; ясно, что их нельзя рассматривать изолированно.
К несчастью, политиками взращена и вынянчена вера в то, что бизнес не имеет ничего общего с сотрудничеством, что он основан на конкуренции и конфликте: конкуренция между компаниями, конкуренция между отделами компании, конкуренция между личностями, конфликт с поставщиками. Даже в мыльных операх частенько можно увидеть друзей или членов семьи, ставящих подножки друг другу по вполне уважительной причине: «Это же бизнес!»
Мы все знаем причины, по которым конкуренция рассматривается как фактор, выгодный для потребителей. Но так ли это на самом деле? —
«Мы растранжирили всю Америку из-за конкуренции».
Деминг указывает на нежелательные последствия принятого американским правительством законодательства относительно демонополизации авиаперевозок, телефонной связи и грузовых перевозок – на ухудшение качества обслуживания и более высокие цены. На самом деле в течение какого-то времени цены могут оказаться более низкими – такова природа конкуренции, но за более низкие цены мы расплачиваемся более низким качеством услуг. К сожалению, качество так и остается низким, но цены – не остаются. Урезание расходов, экономия на издержках снижают потенциальный уровень качества, а это в конце концов приводит к увеличению расходов и издержек. Кто расплачивается за это? Угадайте! Через определенное время компании, которые больше заботились о качестве, могут быть вытеснены из бизнеса из-за войны цен. Потребитель может очень пожалеть об этом, но будет слишком поздно. Проиграли все.
Какую же роль должно играть правительство в деловой жизни? Для начала я рассею страхи тех, кто полагает, что Деминг занимает слишком левую позицию в политическом аспекте:
«Конечно, мы не хотим, чтобы какой-либо правительственный орган управлял бизнесом».
Чем заняты правительственные органы? И чем им следовало бы заниматься? Некоторые из них существуют, чтобы позаботиться о тех, кто потерпели поражение, неудачу, – это действительно необходимо, хотя это и есть прямое следствие порочности системы, в которой правительство осуществляет как раз административные функции:
«Конечно, мы должны позаботиться о проблемах, возникающих в бизнесе, в том числе о банкротствах, включая банковские, о людях, о голодных и о безработных».
Но какой правительственный орган возьмет на себя ответственность за помощь руководителям компаний в сотрудничестве, что приведет к улучшению дел и окажется существенным для их будущих успехов и даже выживания? Конечно, правительство должно поощрять и стимулировать сотрудничество для решения таких проблем, как загрязнение среды, удаление отходов и др. Это не было бы вмешательством правительства в дела бизнеса:
«Это было бы действием правительства в пользу бизнеса, а не против него».
Вновь обращаясь к вопросу о дерегуляции тарифов на воздушные перевозки Управлением гражданской авиации (США), а также тарифов на грузовые перевозки Федеральной коммерческой комиссией, Деминг указывает, что в обоих случаях внезапное законодательное введение дерегуляции повергло бизнес в состояние хаоса. Он полагает, что значительно лучше дать авиалиниям и грузовым компаниям некоторое время (в случае с авиалинией он считает, что потребовалось бы четыре года), чтобы подготовиться к дерегуляции, стараясь подтолкнуть компании к совместной работе над общими проблемами для большей выгоды и лучших услуг для общества в целом: «Выигрывают все». Применительно к грузовым перевозкам разве не лучше пригласить руководителей железных дорог и компаний по автоперевозкам и провести совместное планирование собственной выгоды, а также выгоды их потребителей? Вместо этого они, как всегда, конкурируют.
В Британии уже знакомы с последствиями такой конкуренции. Около четверти века назад доктор (позднее лорд) Бичинг ввел в действие план, нацеленный на то, чтобы сделать железные дороги «худыми и жилистыми». Что же мы видим сейчас? Железнодорожная система перегружена тяжелыми грузовыми составами, и сообщение прессы на моем столе, в то время как я пишу эти строки, предсказывает дальнейшее существенное повышение цен на Британских железных дорогах на 21 % в начале этого года.
Деминг замечает, что американское правительство скорее мешает, чем помогает бизнесу, и его разрушительная роль особенно проявляется в вопросах налаживания сотрудничества между компаниями. Мы знаем, почему это делается: конечно, чтобы предотвратить возможность монополизации, которая автоматически рассматривается как вредная для потребителя. Но действительно ли так должно быть на самом деле? (См. главу 14.) Как о непосредственно относящемся к рассматриваемому вопросу случае, Деминг часто рассказывает об организации Тихоокеанского автомобильного сотрудничества (Pacific Automotive Cooperation, РАС), возглавляемого бывшим председателем Toyota и созданного с целью помочь как производителю, так и потребителю получить лучшие запасные части. Эта организация (РАС) была основана в Торонто. Почему не в Чикаго, не в Атланте, не в Детройте? Ответ ясен: из-за антимонопольного законодательства такая деятельность в Америке была бы незаконной. Деминг приводит и другие примеры, где, по его мнению, высшие руководители компаний, желающие сотрудничать ради общих выгод, а также ради выгод своих клиентов, должны решать деловые вопросы во время игры в гольф, поскольку иначе их цели власти рассматривали бы как незаконные или как минимум в высшей степени сомнительные.
Понятно, почему мы говорим здесь о законодательстве. В Британии существуют аналогичные комиссии по монополиям и слияниям. В стране создана культурная и деловая среда, в которой не доверяют даже самым крупным и наиболее уважаемым компаниям. Но ведь должны существовать гораздо более эффективные подходы?
Пример: колоссальные финансовые преимущества как результат сотрудничества
Вред, наносимый внутренней конкуренцией, конфликтами и возникающими вследствие этого страхами, а также выгоды, приносимые внутренним сотрудничеством и командной работой, имеют огромные масштабы. Руководитель отдела снабжения, на которого оказывают давление, с тем чтобы он уменьшил расходы, переключается на более дешевых поставщиков, даже если в результате он приобретает продукты или услуги более низкого качества. Конструкторский отдел выдвигает требования заведомо более жестких допусков из-за того, что производственники никогда не достигают того, что от них требуется. Отделы, расходующие средства экономнее, чем было предусмотрено для них сметой, начинают спешно тратить деньги в конце года, поскольку знают, что в противном случае в следующем году смета будет урезана. Как только замаячит конец месяца, торговые агенты начинают делать все возможное, чтобы выполнить план продаж, мало заботясь о проблемах, возникающих при этом у производственников, администрации и службы доставки, не говоря уже о потребителе. Расчеты «уточняются», числа «подгоняются» так, что отчеты выглядят более или менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть. Некоторые люди (но не Деминг!) могли бы подвести итог: начинает брать верх синдром ПСЗ. И вновь субоптимизация разрушает любую возможность для оптимизации.
Следующая иллюстрация, которую мы хотим привести, ясно указывает на то, что можно выиграть или утратить, соответственно, в среде сотрудничества или конфликта. Она основана на примере, который Деминг использует начиная с 1987 г. и который я детализировал с его разрешения.
Для краткости и простоты иллюстрация проводится на небольшой системе. Нетрудно представить, как числа могут множиться в более реалистичных ситуациях.
Разграфленный бланк показывает, что пример относится к организации, состоящей из трех участков или отделов. В левом столбце перечислены варианты улучшения деятельности для каждого участка или отдела, которые можно реализовать по их выбору, остальные столбцы показывают потенциальный эффект от внедрения этих вариантов.
Если стиль управления улучшается так, что различные отделы начинают осознавать последствия, вызванные их действиями в других отделах и службах (они, конечно, могли осознать это и раньше, но обращать на это внимание было не в их интересах), и обычное соперничество между отделами заменяется истинной командной работой для достижения совместной выгоды и выгоды компании в целом, – тогда к использованию принимают только те действия, которые дают выгоду для компании в целом. Соответственно из предшествующих восьми вариантов действия теперь принимаются только три (строчки, соответствующие выделенным вариантам, показаны в таблицах жирным шрифтом, а отвергнутые варианты – затенены).
На основе более обоснованного и осторожного выбора вариантов действий (т. е. более разумного выбора того, что нужно принять, а что – отвергнуть) компания достигает существенного улучшения своего положения, так что в новой управленческой среде все оказываются в выигрыше.
Более того, в этой новой улучшенной среде начинают рассматриваться варианты действий, которые раньше и не возникли бы. Имеются такие варианты, которые в узком, локальном смысле невыгодны подразделению, предлагающему и принимающему их, но дают выигрыш другим подразделениям. Среди этого значительно большего выбора вариантов мы вновь выбираем те, которые приносят результирующую выгоду для компании в целом. Результаты такого образа действий в нижней строке таблицы говорят сами за себя.
* * *
Если вы рассматриваете этот пример на занятиях с управленцами одной компании, то весьма поучителен разбор вариантов изменений, принятых или отвергнутых за последнее время в отделах компании, с точки зрения плюсов и минусов, вызываемых этими изменениями в других ее частях и отделах.
Конечно, такой разбор окажется полезным только в том случае, когда управленческий климат в компании уже начал улучшаться. В менее благоприятной среде управленцы просто не захотят «метать бисер перед свиньями», даже если речь идет лишь о простом учебном примере. Старые привычки искореняются с трудом.
Деминг уверен, что ситуация, обрисованная на рисунке 44, типична для большей части мира. Он упоминает в этой связи компанию, разделенную на четыре независимых отделения, каждое из которых служит поставщиком для другого. И каждое оценивается исходя только из его собственной прибыли! Такая порочная практика принята повсеместно. Северная Америка не извлекает урока из рассмотренного нами примера:
«Сотрудничество – это не по-американски».
На семинаре в Лондоне Деминг сказал, что, по его мнению, сотрудничество более характерно для Британии. Я надеюсь, что его слова окажутся верными, несмотря на все те примеры, которые заставляют меня думать иначе. Экспериментальные результаты Carlisle и Parker (Beyond Negotiation, р. 46–47), к сожалению, свидетельствуют о противоположном. Результаты многократного проведения деловых игр «дилемма пленника» или «красное – синее» в Америке и в Британии свидетельствуют о значительно меньшей склонности британцев по сравнению с американцами к сотрудничеству с целью достижения общей выгоды.
Деминг подводит итог урокам, которые следует извлечь из вышеприведенного примера, таким образом:
«Все варианты возможных изменений и нововведений для групп компаний либо для отделов внутри компании надо четко выделять и перечислять. Надо прикинуть результаты для каждого варианта в терминах “годен”, “негоден”, “выяснится позднее” для всех подразделений компании, где они могут проявиться.Вновь предложенные варианты действий могут оказаться выгодными для всех. Для появления таких вариантов потребуется проявить изобретательность. В этом и заключается работа управленцев.Отделения компаний не имеют права действовать без учета их взаимозависимости. В противном случае они почти наверняка будут принимать решения, которые очень далеки от оптимальных для компании в целом, и в результате все проигрывают».
Вспомним мораль из главы 8:
«Было бы признаком абсолютной некомпетентности со стороны управленцев, например, закупать материалы и комплектующие по самой низкой цене, или максимизировать объем продаж, или минимизировать стоимость производства либо разработки без того, чтобы оценить влияние таких действий на другие стадии производства и продажи. Все это было бы субоптимизацией, вызывающей потери. Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом».
«Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом» – в этих словах суть сотрудничества, суть того, что мы называем «выигрывают все».
Назад: Глава 14 Инновации, а не просто улучшения
Дальше: Часть 4 Основы знаний
