Глава 14
Инновации, а не просто улучшения
Некоторые подходы к качеству основаны на идее достижения, а затем и поддержания определенных норм и стандартов качества, которые, как предполагается, удовлетворяют потребителя, например, в части требований допусков или других типовых требований (см. главу 3). Достижение результатов при минимальных затратах, естественно, рассматривается как экономически более привлекательная цель. Эти подходы, по всей видимости, приложимы не только к продукции, но и к сфере услуг. В прошлом подход, с помощью которого могли бы быть достигнуты такие стандарты качества при минимально возможных издержках, был не совсем ясен, однако каждый мог попытаться обеспечить защиту интересов потребителя, используя стопроцентный контроль, что, безусловно, сразу же сказывалось на минимально достижимых издержках. Еще менее ясно, как концепция стопроцентного контроля могла быть распространена на управление качеством в сфере услуг.
Основой в подходе Деминга в более ранних его работах было смещение акцента с разбраковки готовой продукции на выходе из системы (т. е. действия, совершаемого «вдогонку») на опережающее воздействие на процессы (т. е. улучшение эффективности и качества таким образом, что завершающие проверки становятся менее нужными). Такой подход более практичен и в случае решения проблем качества в сфере услуг. Однако большинство людей считают нужным улучшать процессы лишь в той мере, в какой это требуется для удовлетворения требований стандартов и границ допусков. При этом преобладает мнение, что улучшение качества процессов, как правило, связано с дополнительными затратами, а не с их сокращением. Большинство западных менеджеров пребывали в состоянии, близком к шоковому, когда на самых первых страницах книги «Выход из кризиса» прочли то, что Деминг говорил японцам еще в 1950 г.: улучшенное качество ведет к меньшим затратам и увеличению производительности.
Таким образом, представления о связи качества только с удовлетворением требований спецификаций, норм и допусков от философии непрерывного и непрекращающегося процесса улучшений отделяет гигантское расстояние. Это подчеркивается в пунктах 1 и 5 из четырнадцати пунктов Деминга, призывающих к постоянству цели непрерывного улучшения качества продуктов и услуг, а также всех процессов, которые вносят в это вклад, – иными словами, всех операций и действий внутри компании. Что же означает непрерывное улучшение качества в данном контексте? Некоторые считают, что суть его состоит в непрерывном уменьшении степени изменчивости. Безусловно, это жизненно важная часть подхода, но далеко не исчерпывающая.
Итак, речь пойдет о непрерывных улучшениях, и это как раз то, в чем, по мнению многих людей, заключается философия Деминга. Но постойте, ведь уже в «Выходе из кризиса», не говоря уже о более поздних работах, становится очевидным, что это далеко не все, о чем говорит Деминг. Намек появляется уже на стр. 36:
«Статистический контроль открывает дорогу для инженерных инноваций».
Однако заголовок раздела гласит: «Инновации для улучшения процесса». Далее, при обсуждении первого из четырнадцати пунктов (постоянство цели), мы видим недвусмысленный призыв:
«…постоянство цели означает принятие следующих обязательств: введение инноваций… Планирование на будущее предполагает рассмотрение новых видов услуг, новых типов продукции, которые могут помочь людям улучшить материальные условия и которые могут пользоваться спросом.
Потребуются новые материалы.
Одно из условий инноваций – уверенность в будущем. Инновации – основа будущего, но они не могут процветать, если высшее руководство не провозгласило непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор пока эта политика не объявлена “каноном веры”, менеджмент среднего уровня и другие сотрудники компании будут настроены весьма скептически по отношению к целесообразности их стараний наилучшим образом совершенствовать дела».
Деминг также пишет:
«Следовательно, недостаточно просто улучшать процесс. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителей».
Таким образом, призыв к инновациям прозвучал уже в книге «Выход из кризиса», а в последние годы он стал еще более громким. Вслед за приведенной выше цитатой в настоящее время Деминг часто ссылается на «четыре острия качества», такие, как:
1) инновации продуктов и услуг;
2) инновации процессов;
3) улучшение существующих продуктов и услуг;
4) улучшение существующих процессов.
Даже в компаниях, осознающих, что они должны «что-то делать с качеством», имеется весьма неполное представление о вышеназванных «четырех остриях». Всеобщая ошибка – мысль о том, что все, что нужно, достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т. е. просто за счет улучшения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью, без проблем и ошибок, следовательно, компания достигла высокого качества. Если бы это было так легко! Тогда все могли бы сделать и сами рабочие! (Конечно, это не совсем так, но из трех оставшихся пунктов эта задача для них наиболее достижима.)
Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы производите его в настоящее время с максимальным мыслимым совершенством, за исключением того, что его конструкция и функциональные особенности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет на то, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до совершенства. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероятно, что ваше дело к этому моменту прогорит.
Возможно, существуют исключения. Возможно, этот конкретный продукт или услуга все еще в моде и все еще имеет большой рынок, причем по какой-то причине эту услугу больше никто не предоставляет. В этом случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться счастливым случаем!
Но вот в чем заключается истина: хорошие процессы и хорошие операции существенны, но это не самые важные составляющие качества в глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг также существенны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только существенны, но и важны. Продукт или услуга должны иметь спрос. «Острия 1, 2 и 3» помогают обеспечить его, а «острие 4» – нет.
Возможности для осуществления инноваций, нововведения и среда, в которой они расцветают, не появятся просто так, по волшебству. Их надо создать и взрастить менеджменту. Это одна из главных причин, о которой Деминг часто говорит так:
«Качество делается в зале заседаний совета директоров».
Итак, все четыре «острия» существенны. Они перечислены в порядке важности; но порядок их использования на практике, как правило, обратный. Опасно стараться изобретать новый процесс, когда используемые процессы «капризничают», а мы не знаем, почему. Глупо начинать производство нового ряда продуктов или услуг, когда выпускаемая продукция и услуги ненадежны, и если мы предлагаем нашему потребителю низкопробную продукцию сейчас, то откуда может появиться у него (или у нас) уверенность, что новые продукты или услуги будут хоть сколько-нибудь лучше? В конце концов, мы знаем гораздо больше о том, что производим и используем сейчас, чем о предлагаемой новой продукции. Поэтому, если мы сейчас плохо работаем с тем, что нам знакомо, каково же будет качество той работы, которую мы еще не начали?
Отметим попутно, что ярким примером, иллюстрирующим эту мысль, служит опыт японцев. В течение долгого времени многие обвиняли японцев в том, что они крадут наши идеи. В самом деле, что есть такого в японском автомобиле, чего бы не было впервые сделано на Западе?
«Просто японцы делают это лучше».
Более малого размера, если это нужно; более броского дизайна, если это пользуется спросом; более экономично, если надо; с более мощным двигателем, если это требуется; и все это – более надежно, как о том свидетельствуют обзоры изданий, непрерывно анализирующих потребительский спрос на протяжении последнего десятилетия. Да, японцы хотели учиться – и как же хорошо они учились! Разве в этом есть что-нибудь плохое? Однако многие, кажется, склонны думать, что японцы делают что-то не так. Получение новых знаний связано с обучением, образованием, но по причинам, мне не совсем понятным, большинство людей в Британии смотрят на образование с некоторой долей презрения. Что еще печальнее, многие люди, занятые в сфере образования, сами демонстрируют весьма ограниченное понимание его сути, включая потребность в их собственном непрерывном обучении и переобучении.
Итак, неужели японцы только учились и не создавали ничего собственного, нового? Не знаю, можно ли сказать то же самое о прошлом, но кто может сомневаться в том, что они вводят инновации сейчас и продолжат это делать в будущем? Вспомните, к примеру, об оптических приборах и музыкальных установках. Нет нужды жаловаться на прошлое, но сейчас мы находимся там, где находились раньше. Мы сами должны внедрять инновации и использовать их наилучшим образом. Отметим также, что при этом мы подразумеваем под качеством лишь удовлетворение требований допусков!
Но если японцы теперь тоже вовлечены в процесс инноваций, они все же еще не сравнялись с нами, не так ли? Как нет?! Округляя числа, Деминг предупреждает нас, что у нас, возможно, сосредоточено не более 10 % всех требуемых инноваций.
Откуда же появляются инновации? Откуда приходят идеи? От потребителя? Путем опросов о том, в чем он нуждается? Вовсе нет. Часто потребитель сам не знает, что ему сейчас нужно. Он также не очень-то представляет, что ему понадобится в последующие годы. Если мы, производители продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом, то определенно будем отставать на несколько (весьма больших!) шагов от потребителя, а также окажемся позади наших более предусмотрительных конкурентов. Дела обстоят совсем не так, как в прошедшие времена:
«Не потребность мать изобретения».
Теперь мир движется быстрее, чем тогда. Как мы видели в главе 3, для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя. Инновации не приходят от потребителя:
«Откуда бы ему о них знать?!»
Давайте посмотрим на вещи глазами пользователя. Если мы рассматриваем какое-либо нововведение, то каким бы существенным оно ни казалось с точки зрения тогдашнего нашего образа жизни и работы, факт остается фактом: и мы, и мир в целом чудесно обходились без этого нововведения. Люди не могут испытывать потребность в том или желать того, чего они не знают. «Незнание есть благодать», – гласит пословица. Может быть, мы и не способны сейчас обходиться без телефаксов, радиотелефонов, компьютерных редакторов, пищи быстрого приготовления, микроволновых печей, супермаркетов, шариковых ручек, синтетических волокон (и вообще всего синтетического), но мы же существовали и без них. Мы обходились без всего этого – такова была наша жизнь. Мы, потребители, даже не представляли себе возможность появления всех этих новинок, это просто не приходило нам в голову. А как насчет тех инноваций, которых мы сейчас с нетерпением ожидаем в очереди? Что? Вы ничего особенного не ждете? Скорее всего, так оно и есть. Но когда полезная инновация в самом деле становится доступной – все равно из какого источника, – потребитель понимает, как она ему необходима. Если она доступна только из одного источника, это как раз то место, куда он обращается, чтобы получить ее. Если она доступна из нескольких источников, то потребитель начинает искать наиболее выгодный для себя. А что еще более очевидно – любой источник, не способный представить искомую инновацию, оказывается не у дел.
Каждая инновация приходит от производителя, который заглядывает вперед, чтобы найти ответ на вопрос: какой новый продукт или услуга помогут потребителю, привлекут его, соблазнят, возбудят его аппетит? Если производитель не создает инноваций, он вскоре может перестать быть производителем. А чтобы создать климат, в котором будут расцветать инновации, нужны соответствующие методы управления. Каким же образом его создать?
Ответ на этот вопрос дают уже знакомые нам элементы философии Деминга и некоторые новые аспекты, выделенные в данном разделе книги. Прежде всего прислушаемся к мнению Деминга о том, чего не следует делать. Главные недостатки системы оценки персонала по результатам труда – подталкивание людей к тому, чтобы «жить как по писаному», «не высовываться» и придерживаться взглядов босса. И как результат – удушение инициативы и прогресса:
«Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке».
(См. также главы 11 и 32.) Ряд аргументов в пользу последнего тезиса таков: атмосфера предприятия при аттестации персонала на основе принципа «делай, как сказано» (особенно связанная с потребностью оттолкнуть другого, чтобы самому получить хорошую оценку) отрицает возможность получения от работы радости и удовольствия. А ведь удовольствие от работы в совокупности с ощущением безопасности и уверенности – те самые предпосылки для создания среды, в которой будут расцветать инновации.
В связи с этим вспоминается ответ Деминга на семинаре в Ноттингеме (1988 г.) на вопрос: «Приложима ли ваша философия к научно-исследовательским организациям?» Ответ был таков:
«Любое хорошее исследование должно делаться людьми, которые получают радость от своей работы».
В особенности это применимо к инновационным исследованиям, ведущим к настоящим прорывам (в противоположность более рутинным «запрограммированным» исследованиям). Деминг считает, что чувство уверенности (как отдельных сотрудников, так и компании в целом) и получение удовольствия и радости от работы очень существенны для исследований. Он утверждает, что все 80 лауреатов Нобелевской премии находились в ситуации, когда они могли спокойно и уверенно работать и не должны были постоянно отвлекаться под воздействием сиюминутных задач (хотя именно такого рода воздействия некоторые менеджеры старой школы часто рассматривают как хорошее средство, чтобы заставить людей ходить «на цыпочках»).
Одним из Нобелевских лауреатов (премия в области физики в 1956 г.) был Вильям Шокли, совместно с Бардиным и Браттейном разработавший в 1948 г. транзистор. Другой пример разработок прорывного характера – совместное изобретение нейлона учеными из Du Pont и ICI (еще один пример «выигрывают все»). Сюда же можно отнести работу Фарадея по магнетизму в Лондоне (примерно 1820 г.); работу Д. С. Кепта по вопросам переписи; разработку Ирвингом Лэнгмюром электрической лампы с угольной нитью (он начал разработку в лаборатории General Electric, хотя вначале и не планировал этого). Фундаментальную работу Шухарта о природе вариации Деминг также относит к прорывным работам, а затем упоминает Харвея Файерстоуна:
«Окружающие думали, что он спятил: он катался на шинах, наполненных воздухом, – ну и глупость же!»
Деминг утверждает, что помнит, как примерно в 1910 г. появились первые такие шины. Конечно, они были не слишком хороши – нужно было возить с собой резиновый клей или что-то наподобие для их ремонта, но какой прорыв, какая инновация!
Итак, эти примеры и были ответом Деминга на то, как должен создаваться климат, обеспечивающий возможность инноваций. Концентрируйтесь на достижении удовольствия и радости от работы, и тогда мощная внутренняя мотивация приведет к инновациям, давая, таким образом, компании возможность расти и процветать. Как это часто бывает с Демингом – всего несколько слов, но какой глубокий смысл! Деминг говорит, что в Северной Америке была проделана «значительная работа по утихомириванию инновационных процессов»; в результате она их практически потеряла:
«Мы заглушили инновации, латая дыры в остальных системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм».
Западный мир должен учиться на нашем примере и не повторять наших ошибок.
Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать качество и широко открыть двери для инноваций? Совсем не те, которые поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего спасения; и не те, что наконец заметили магическую надпись на стене и для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на качество. Эти компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях, работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие потребности в изменениях, но жизненное пространство и свобода маневра, нужные для настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Те же компании, что прочно стоят на ногах и чье будущее обеспечено (насколько это можно предвидеть), имеют жизненное пространство и гибкость для изменений, а следовательно, и возможность для улучшения экономического состояния своего и всех тех, кто с ними связаны. И такие компании обладают большими возможностями:
«Такого рода компании в наибольшей степени ответственны за улучшение своей деятельности».
Очевидным логическим выводом из этого призыва к достижению устойчивости и безопасности служит желательность монополий, или «бастионов промышленной мощи» (что резко противоречит распространенной сейчас точке зрения).
Это один из тех вопросов, поверхностное рассмотрение которых может привести к неоправданному поспешному отказу от следования призыву Деминга. Но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае нельзя назвать узким, и любая его критика должна основываться на еще более глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ от произвольных числовых норм, квот, массового контроля, – все это естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно, могут принести больше вреда, чем пользы.
Например, устранение массового контроля, что составляет цель пункта 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных материалов, взаимоотношения с поставщиками и т. д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улучшения.
Подобным же образом «бастионы промышленной мощи» только тогда будут нужными и выгодными, когда станут доминировать служение потребителю и ответственность перед ним, а ответственность компании перед сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом, безусловно, станет общепризнанной.
И помните: во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку впереди лошади (в особенности на горном склоне)!
