ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В период с 2003-го по 2007-й компания «Евросеть» активно боролась за кошельки своих покупателей, из года в год приращивая свою долю на рынке. По нашим оценкам, на конец 2006 г. доля компании перевалила за 41% на российском пространстве СНГ. Независимые аналитики оценивали эту долю в 39%. Мы присутствовали в 1200 городах России и СНГ с 5200 магазинами, оборот компании по итогам 2006 г. составил $4,6 млрд, выручка — более $3 млрд, EBITDA27 — $116 млн, чистая прибыль — $22 млн.

Конечно, за стремительное развитие нам пришлось платить долгами, которые также росли. Если в 2003 г. наш долг составлял $12 млн, а показатель Долг/EBITDA — 1,1, то в конце 2006-го мы задолжали более $570 млн и показатель Долг/EBITDA равнялся пяти. Безусловно, это пограничный предел финансовой стабильности предприятия. Однако это гибкий коэффициент, и в зависимости от стратегии компании, а также отрасли он может меняться.

Мы отдавали себе отчет в том, что, завершив в 2006 г. развитие в России и СНГ, бросим все силы на сокращение долга. Что планировали делать? Первое: в России, других странах — членах СНГ повысить эффективность сети, улучшить показатели компании путем оптимизации локации салонов-магазинов. Благодаря достаточно высокой доли компании на рынке можно было безболезненно закрыть нерентабельные магазины и за счет дополнительных виртуальных услуг, повышения эффективности продаж, увеличения средней стоимости устройств при меньшем количестве магазинов увеличить товарный оборот, выручку и прибыль. Второе: совершенствовать ассортимент, вводить и развивать виртуальные и эмоциональные продукты. Главное же в работе с покупателем — безупречный сервис. Сервис и качество во всем! Выиграв сражение за кошельки покупателей, мы должны были бороться за их сердца. Все это позволило бы в 2007 г. поднять на 1,5–2% показатель EBITDA и сократить долговую нагрузку до рабочего уровня, повысить стоимость и финансовую устойчивость компании.

Чтобы расти дальше, нужна была новая экспансия и смена стратегии в России. Страны СНГ, где мы присутствовали, существенного влияния на дальнейший рост не оказывали. Да и присутствие в СНГ было обусловлено скорее политическими, нежели экономическими потребностями. Мы внимательно присматривались к индийскому рынку. Командировки в Индию, изучение рынка страны показали его сумасшедший потенциал. Индийский сотовый рынок тогда отставал от российского лет на пять и находился в стадии бурного экспоненциального роста. Добавим к этому вполне дружелюбное и активное население численностью свыше 1,25 млрд человек, правительственную политику, не чинящую особых преград для деловой среды, и получим безграничные возможности для бизнеса. Единственным минусом являлось то, что, поскольку средний доход на душу населения в Индии значительно ниже, чем в России, средняя стоимость телефона там соответственно была ниже. Однако это существенно не повлияло бы на динамику бизнеса. Россия 2003-го по экономическим и торговым параметрам отчасти напоминала Индию 2006-го. Кроме всего прочего, «поход» в Индию был бы прекрасной историей для обоснования потребности в деньгах в случае размещения IPO.

Мы с энтузиазмом взялись за дело. Нам повезло, довольно быстро мы нашли представителя нашей компании в Дели. Прободх Больян идеально подходил под нашу субкультуру, а также свободно разговаривал на трех языках: хинди, английском и русском. Прободх и наши специалисты продолжили изучать особенности местного рынка, открыли местное предприятие, отработали логистические пути снабжения товаром, наметили географические места присутствия, в Дели определили основные районы расположения будущих магазинов, начали переговоры с поставщиками по условиям работы на рынке, практически договорились со всеми местными операторами об условиях работы и…

Индийский проект «Евросети» не состоялся. Почему? Об этом мне сложно говорить. Я не был участником событий в компании начиная с 2007 г. и комментировать слухи считаю недостойным.

В конце 2006 г. я уволился из «Евросети» и приступил к строительству розничной сети МТС как самостоятельной монобрендовой бизнес-единицы, одновременно участвовал в создании мультибрендового розничного продукта АФК «Система». Что явилось причиной моего ухода из «Евросети»? Скорее, «служить бы рад, прислуживаться тошно». Эйфория от успехов кружила голову Чичваркину, у него появилась мания величия и нимб над головой. На критику он стал реагировать болезненно, все чаще принимал непопулярные эмоциональные решения, активно вмешивался в операционное управление компанией, не вникая в суть происходящих событий, отдавая предпочтение наушникам и сплетникам. Часто мелькал в телевизоре или на страницах глянцевых журналов. С начала 2006 г. в компании все большую роль играл внутренний политический фактор. Развернулась борьба за тело отца-основателя. Вернулись старые друзья Чичваркина, покинувшие компанию в 2003-м, появились новые кумиры, и уже они задавали эмоциональный тон, пользуясь неформальной близостью к вождю. В этих условиях работать было противно.

Вначале компанию покинул вице-президент по финансам Руслан Гареев, за ним ушел я, потом — директор по развитию филиальной сети Светлана Осипова, которая работала с Женей с 1996 г. Это она когда-то пригрела и приютила студента Чичваркина и разделила с ним ларек по продаже одежды на рынке в Лужниках. Затем уволился президент Эльдар Разроев. На смену тем, кто когда-то делал компанию, пришли иные люди.

Так для меня закончилась славная страница моей трудовой биографии под названием «Евросеть». Спасибо всем коллегам и друзьям, отдельное спасибо Евгению Чичваркину и Тимуру Артемьеву — за то, что они предоставили возможность состояться в компании, которая когда-то принадлежала им.

«О милых спутниках, которые наш свет Своим сопутствием для нас животворили, Не говори с тоской: их нет, Но с благодарностию: были»28.

Теперь конец? Нет, не конец, все только начинается…

1 Фрод — вид мошенничества в сфере информационных технологий. В сетях связи может проявляться как несанкционированное пользование ресурсами и услугами. — Здесь и далее прим. ред.

2 Система управления ресурсами компании (англ. Enterprise Resource Planning System).

3 От англ. Human Resources, человеческие ресурсы.

4 «Евросеть» хотела иметь прямые поставки от Samsung, а тот не считал нас крупным игроком на рынке и направлял к своим российским оптовым дилерам. Мы же не хотели платить 7% дилеру. — Прим. авт.

5 KPI (Key Perfomance Indicators) — ключевые показатели эффективности.

6 Благорасположение, доброжелательность клиентуры.

7 SWOT-анализ — метод стратегического планирования, предполагающий выявление факторов внутренней и внешней среды организации: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

8 Через тернии к звездам (лат.).

9 Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы. — М.: Альпина Паблишер, 2006.

10 Понятие «бизнес в стиле фанк» было введено шведскими учеными-экономистами Кьеллом Нордстремом и Йонасом Риддерстрале, утверждавшими, что бизнес в современных условиях должен концентрироваться на личности и основываться на креативности и свободе действий (Нордстрем К. А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005).

11 http://www.vedomosti.ru/career/news/29036041/rossiyanin-lyubit-ierarhiyu.

12 http://justbiz.ru/management/euroset/.

13 Нейролингвистическое программирование.

14 Термины нейролингвистического программирования. «Ведение» предполагает постепенное переключение партнера с его собственной программы на предлагаемую взамен.

15 http://www.kommersant.ru/pda/sf.html?id=2231935.

16 Лебон Г. Психология народов и масс. — М.: Терра — Книжный клуб, 2008.

17 Айзман Р., Герасев А., Дюкарев И. Молекулярные основы физиологии человека: Компендиум. 2-е изд., испр. (https://lib.nspu.ru/umk/ffb45dfcbbb86456/index.html).

18 Французский психолог, социолог, антрополог и историк (1841–1931).

19 Лебон Г. Психология народов и масс. — М.: Терра — Книжный клуб, 2008.

20 Лебон Г. Психология народов и масс. — М.: Терра — Книжный клуб, 2008.

21 Нейрологические, или логические, уровни — иерархия внутренней организации личности.

22 Лебон Г. Психология народов и масс. — М.: Терра — Книжный клуб, 2008.

23 Якокка Л. Карьера менеджера. — Мн.: Попурри, 2012.

24 С. Есенин. «Письмо к женщине».

25 Ф. Тютчев. «Пошли, Господь, свою отраду…»

26 От слова «трансакция» (псих.) — коммуникативный факт, межличностное взаимодействие.

27 EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации.

28 В. А. Жуковский. «Воспоминание».

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Г. Сорокотяга

© С. Фоменков, 2015

© ООО «Альпина Паблишер», 2015

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2015

Порвать всех: Как построить большой бизнес в России / Сергей Фоменков. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

ISBN 978-5-9614-3913-7