1. product life-cycle – жизненный цикл товара

2. business unit – бизнес-единица

3. proxy n – доверенность; лицо, уполномоченное выступать за другого по доверенности; ориентир

4. industry n – промышленность, индустрия; отрасль промышленности

industrial a – промышленный, производственный; промышленная корпорация (США) – любая корпорация, которая не может быть отнесена к коммунальным, финансовым или транспортным компаниям

5. framework n – рамки

6. experience curve – кривая опыта

7. maturity n – зрелость; срок погашения (ценной бумаги), срок кредита

mature v – зреть; погашаться

mature a – зрелый; подлежащий оплате ввиду наступившего срока погашения

8. divestiture n – лишение права; реализация актива путем продажи

9. net a – чистый, нетто

net out v – вычитать, определять нетто-позицию, взаимозачитывать

10. return on assets (ROA) – доходность активов

11. service v debt – обслуживать долг

12. dividend (div) n – дивиденд

13. shareholder n – акционер

14. cash flow – денежный поток

15. present value – приведенная ценность

16. discounted cash flow (DCF) – дисконтированный денежный поток

17. allocation n – распределение, назначение; ассигнование; размещение

allocate v– распределять, назначать; ассигновать; размещать

18. one-size-fits-all – единый для всех, общий

19. generic a – родовой, общий, характерный для определенного рода или группы

20. fund n – фонд, финансовое средство, сумма денег

fund v – финансировать

21. strategic business unit (SBU) – стратегическая бизнес-единица

22. parent company – материнская компания

23. return n – возврат; доходность; налоговая декларация

24. entry barrier – барьер на выход в отрасль или на рынок

25. competency n – компетентность, умение, способность; компетенция

26. access n – доступ

access v – иметь доступ

accessible a – доступный

27. score n – счет, задолженность, долг; причина, основание; количество набранных очков; удача; истинные факты

score v – подсчитывать очки, вести счет; выигрывать, получать преимущество

28. sensitivity analysis – анализ чувствительности

29. core competency – основная сфера компетенции

1. What kind of product portfolio should a company have to ensure long-term value creation? 2. How can business units be categorized? 3. What are the characteristics of the Dog Business Units? 4. What is the potential future of Question Marks? 5. What are the specifics of Stars? 6. What is the function of Cash Cows in a company? 7. Why is it unadvisable to have a one-size-fits-all approach to strategy? 8. What are the limitations of the BCG matrix? 9. What is the basis of the GE/McKinsey matrix? 10. What is the aim of the portfolio analysis? 11. Why is the GE/McKinsey matrix more sophisticated than the BCG matrix? 12. What are the external factors that affect market attractiveness? 13. What are the internal factors that affect competitive strength? 14. What approach can be used to implement the portfolio analysis? 15. What are the limitations of the GE/McKinsey matrix?

The Core Competence model of Hamel and Prahalad is a……… model that starts the strategy process by thinking about the…….. strengths of an organization.

The Core Competence model states that in the long run competitiveness derives from an ability to build a…………, at…….. and more speedily than competitors. The real sources of advantage are to be found in management’s abilities to……… corporate-wide technologies and production skills into competencies, through which individual businesses can……. quickly to changing circumstances. A Core Competence can be any combination of specific, inherent, integrated and applied knowledge……. and attitudes.

Prahalad and Hamel dismiss the……….. perspective as a viable approach to corporate strategy. In their view, the……….. of the Strategic Business Unit is now clearly an anachronism. Hamel and Prahalad argue that a….. should be built around a core of shared competencies.

……….. must use and help to further develop the CCs. The corporate center should not be just another layer of accounting, but must……… by improving the strategic architecture that guides the process of……….

Provides potential……. to a wide variety of markets.

Makes a significant contribution to the benefits of the products as…….. by the customer.

A CC should be difficult for……… to imitate.

A Core Competence is built through a process of continuous improvement and……… It should constitute the…….. for corporate strategy. At this level, the goal is to build………. in the design and development of a particular class of product functionality.

Once top management with the help of SBUs managers have………. an all-embracing Core Competence, it must ask businesses to find the projects and the people that are closely connected with it. Corporate auditors should……. an audit of the location, number and quality of the people related to the CC. CC carriers should be brought together frequently to…… ideas.

adapt, identified, focus, share, competitors, enhancement, corporate strategy, world leadership, primacy, perform, access, competence building, core, skills, portfolio, core competence, consolidate, business units, add value, perceived, lower cost, corporation

core – non-core:

– competence,

– assets,

– activities,

– business.

Вопрос о месте управленческих моделей в организации процесса стратегического планирования и их полезности в обеспечении эффективного функционирования компании до сих пор не закрыт. Причем споры о целесообразности использования любых таких моделей неизменно скатываются в одну и ту же плоскость. Широкая часть делового сообщества считает их неотъемлемой частью управления своим бизнесом. Другая, не менее многочисленная, уверяет, что данный инструментарий, завернутый в «громкие слова», – ловкий ход консультантов по рекламированию своей деятельности и выставлению напоказ своих профессиональных навыков. Кто из них прав, судить трудно, скорее всего истина, как всегда, лежит где-то посередине. Так что же необходимо знать и учитывать при использовании данного класса моделей?

Управленческие модели – это упрощенная картина деловой бизнес-среды.

Любая управленческая модель учитывает лишь те элементы окружающего мира, которые оказывают непосредственное влияние на функционирование конкретной отрасли либо компании, т. е. являются значимыми при решении конкретной задачи. Теми элементами, которые не значимы, в моделях, как правило, пренебрегают. Кроме того, исходя из соображений экономии операционных и аппаратных ресурсов определенному лимитированию подлежит и количество включаемых в нее входных параметров. К примеру, в Бостонской матрице анализируются доли, занимаемые компанией в определенных сегментах рынка, по отношению к рыночным долям конкурентов. При этом анализу подлежат только имеющиеся на рынке продукты и услуги, учет возможности анализа появления новых продуктов или услуг не предусматривается. Аналогично модель БКГ не позволяет анализировать возможные в будущем действия тех или иных участников рынка.

Вывод: нельзя принимать решения, базирующиеся на анализе работы только одной модели.

Каждая управленческая модель несет в себе черты «своей» экономической эпохи. В структуре любой модели, как правило, еще на стадии ее разработки, закладываются определенные предположения, касающиеся экономических условий (как текущих, так и будущих), в рамках которых будет протекать деятельность организации. Смена привычного делового климата, хотя далеко не всегда приводящая к изменению валидности выходных результатов, тем не менее ставит под вопрос степень адекватности данных результатов в новых экономических условиях.

Так, сегодня любой отдельный стартап может внести принципиально существенные коррективы в условия функционирования целого ряда отраслей (в качестве примера можно привести тот же Amazon.com), вследствие чего вполне естественно, что происходящие изменения в определенной мере ограничивают возможности адекватного использования многих «старых» моделей.

В результате, несмотря на сохранение общих принципов решения задач, таких как, например, удержание старых и привлечение новых клиентов путем низкой цены или высокого качества продукции, рассмотренных в рамках обобщенной теории Портера, далеко не означает, что данная модель полностью учитывает особенности именно сегодняшних реалий. Новые технологии и концепции продвижения аналогичной продукции/услуг в кратчайший промежуток времени могут кардинально нарушить позиции ценового лидера. Аналогично организация, специализирующаяся на отдельном виде товара, может быстро утратить свои конкурентные преимущества в случае копирования конкурентами ее продуктовой линейки и сервисного обслуживания.

Вывод: никогда не следует слепо использовать модели, руководствуясь лишь успешностью их применения в прошлом.

(Продолжение см. в уроке 10)