Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Без усилий следовать природе, как рыба, как настоящий мастер, то есть плыть по течению, вести свой инструмент, следуя структуре материала. Когда природа нам друг и вождь, жизнь становится почти безмятежной, спокойной и даже радостной.
Джон Блофельд
Дайана: Мельбурн, 14 января 2014-го. На улице 44 °С, четвертый день подряд стоит жара за 40 градусов. Я вспоминаю тот день, без малого пять лет назад, который австралийцы называют «черной субботой». 7 февраля 2009 г. произошел самый страшный пожар в истории Австралии, погибло 173 человека, 414 пострадали, было уничтожено 2100 домов и 7562 человека остались без крыши над головой109.
В «черную субботу» воздух раскалился до 46 °С, а ветер дул со скоростью 100 км/ч. В тот день произошло около 400 возгораний в буше и стремительный ветер разнес пламя. В штате Виктория выгорело свыше миллиона акров земли. Больше всего досталось лесистым горам Килмор-Ист к северо-западу от Мельбурна. Там огонь за полминуты успевал распространиться на 600 м от очага возгорания, жар мог убить человека на расстоянии 400 м. Пожар полыхал так яростно, что обугливались деревья, находившиеся в 200 м от огня, а «бомбы» пылающей смолы разлетались на 2 км, поджигая все вокруг. По оценкам специалистов, высвободившаяся тогда при горении энергия сопоставима с энергией 1500 ядерных бомб, сброшенных на Хиросиму110.
Стелла Аврамополюс не успела проработать руководительницей одной из старейших общественных организаций Австралии Kildonan Uniting Care (она основана в 1881 г.) и пяти месяцев, когда наступило 7 февраля и пришла страшная весть о пожарах к северо-востоку от Мельбурна. Муж Стеллы служил в полиции, его известили по рации, и он тут же позвонил жене. Она все бросила и помчалась в офис в Уитлси на окраине Мельбурна, уже в предгорье. Собрав команду, она поспешила в Кинглейк, в эпицентр катастрофы.
«Когда происходит несчастье таких масштабов, кризис, нужно сразу же реагировать. Я должна была все увидеть воочию, потому что никто из нас ни с чем подобным не сталкивался. Это не было рутинной задачей. Я села в машину и поехала туда — оценить ситуацию».
После пожара в пострадавший район начали возвращаться различные службы, в общественных зданиях размещали эвакуированных. Когда Стелла примчалась в Кинглейк, местность больше походила на зону военных действий. Люди бежали в панике. Все собирались в здании социальной службы, единственном, где принимали беженцев. «Царил хаос, чего я только не навидалась. Тут и клоуны, и люди, раздающие всем Библии, буддисты принесли деньги, радиожурналисты пригнали микроавтобусы, банкиры ставят палатки. Члены местного совета препирались с государственными чиновниками: кто будет управлять этим прибежищем. Сюда стекались местные жители, и прямо во всеуслышание им объявляли, кто из родных погиб».
Стелла привезла из своего центра психолога Бернадетту. Она отыскала стол, принесла два стула и папку из автомобиля. «Я написала на папке “Психологическая помощь’’ и положила ее на стол. Тут же выстроилась очередь из 50 человек. Мы записывали их имена, номера телефонов, любые подробности, составляли базу данных и говорили с каждым».
На месте они разработали систему приема и оценки и начали разбираться. «Когда наступает хаос, нужно вернуться к первоосновам — пища, кров, вода, найти близких… Людям нужно поесть, помыться, переодеться, нужно поговорить о тех, кого они потеряли… Следовало прислушаться к их просьбам, понять, что им нужно, это были очень конкретные и неотложные потребности».
К ночи Стелла спустилась с горы и вернулась в офис. Там она присела за стол и записала на одном листе бумаги стратегический план, с целями и сроками. По ее оценкам, центр Kildonan Uniting Care мог предоставить пострадавшим три вещи, в которых они нуждались: решение социальных вопросов, финансовые консультации и психологическую помощь тем, кто пережил утрату. Остального она пока не касалась. «Я расставляла в записях вопросительные знаки: слишком многое пока оставалось неизвестным. Мы не могли знать, что нужно уже сейчас и что понадобится в ближайшее время. Мы жили сегодняшним днем, даже часом. Нужно было приспосабливаться к изменчивой ситуации».
А тут еще и правительство затребовало от всех организаций, в том числе и от Kildonan Uniting Care, представить новую «Методику борьбы с пожарами в буше». Никто понятия не имел, что это за методика и какую ей придать форму. Правительство три месяца готовило законопроект, а организация тут же должна была дать ответ.
Стелла понимала, что не может бросить на борьбу с последствиями пожара всю свою организацию. Большая часть услуг предоставлялась в рамках жестких контрактов с правительством. Стелла обратилась к государственным фондам и уточнила, какие средства она может использовать. Уже на следующий день она знала, что дозволено, а что нет.
Стелла пригласила 20 дополнительных кейс-менеджеров, отбирая людей с гибким подходом к делу, готовых разбираться с непривычной ситуацией. Она изменила организационную структуру, полностью отказавшись от традиционной иерархии — все, начиная с нее самой, трудились непосредственно «в поле». Благодаря такой организации и установленной обратной связи они могли сразу же реагировать на любую ситуацию.
«Если у кого-то из сотрудников в 11 часов утра появлялись признаки психологического выгорания, к обеду его успевали отозвать и он оказывался в офисе. Мы видели там парня из другой организации, он вел себя неподобающим образом, но его отзыва пришлось добиваться три недели. Для кризиса такой промежуток от события до реакции — это чересчур».
Новые, более оперативные процедуры, позволили всем членам организации — и в штаб-квартире, и тем, кто находился в Кинглейке — быстро принимать решения в непривычных ситуациях. Исчезла бюрократия, у передового отряда высвободилось время, чтобы заняться нужным делом.
При этом каждое решение опиралось на единые для организации принципы:
Что-то новое происходило ежедневно, порой ситуация менялась за считаные часы, поэтому требовалась налаженная связь, чтобы держать всех в курсе. В первые три недели они ежедневно проводили две пятиминутки — одну в начале дня, другую ближе к вечеру. Стелла также ежедневно отчитывалась перед советом директоров. Те тоже переживали, так что однажды Стелла отвезла пятерых директоров в Кинглейк, чтобы они могли сами оценить положение. Только увидев все воочию, они смогли оценить масштаб катастрофы и правильность действий центра. На тот момент уже 65% сотрудников участвовало в ликвидации последствий пожара, притом что штат за два месяца увеличился на 43%.
Первые три месяца Стелла руководила практически каждым действием своих подчиненных. Она ежедневно приезжала в Кинглейк и работала бок о бок с остальными сотрудниками.
«Я была обязана помогать городу и своим людям непосредственно на месте. Но когда мы наладили все процедуры, я начала понемногу отходить в сторону».
Вспоминая то время, Стелла говорит:
«Похоже на то, словно тебя вытолкнули из самолета без парашюта. Так страшно… Я приезжала в Кинглейк, выходила из машины и чувствовала, как бьется сердце. Едва справлялась. Но когда уже летишь, то на лету учишься свободному падению, среди хаоса и грохота… На самом деле, как только научишься, все смолкает, налаживается организация, наступает ясность. Я вскоре поняла, что должна психологически подготовить себя к приятию хаоса, смириться с тем, что я не знаю и не могу знать: что произойдет. Это освободило меня, и я смогла полностью оставаться в настоящем и реагировать на него. И к тому же я верила в возможности нашей организации».
В часы хаоса и смятения Стелла нашла для своей организации единственно верный подход — рефлексивный, адаптационный и холистический. Организация не стала бороться с реальностью и пытаться контролировать непредсказуемую и комплексную ситуацию — она проявила достаточную прыть, чтобы поспевать за переменами и оказывать помощь и необходимые услуги множеству семей, пострадавших от огня.
Войти с помощью соц. сетей: