5
Сказать «Я не знаю»

Признав свое неведение, неуверенность, неопределенность, ты уступаешь место на авансцене, свой номер в программе, и взгляды всех, за чье внимание мы сражаемся, обращаются к следующему клоуну, а тот рад-радешенек скормить готовые ответы.

Тим Крейдер, эссеист и карикатурист

Почему нам так трудно дается Незнание? Чтобы продвинуться вперед в ситуации неопределенности, приходится переступить порог, рубеж у края земли, Финистерры. И есть только один способ переступить этот порог, простой, но дьявольски трудный — сказать себе: «Я не знаю».

Согласно преданию, друг Сократа Херефонт обратился к дельфийскому оракулу с вопросом, есть ли человек мудрее Сократа. Оракул ответил, что во всех Афинах не найти никого мудрее, и тогда Сократ счел своим долгом разрешить этот парадокс: как же это он, человек необразованный и невежественный, оказался мудрее всех? Он поговорил с политиками, поэтами и другими известными людьми и убедился, что все они претендуют на обладание знанием и мудростью. Значит, решил Сократ, оракул говорил правду. В отличие от всех остальных Сократ сознавал свое невежество и тем был мудр. «Я знаю, что я ничего не знаю».

Можем ли мы смириться со своим неведением? Можем ли признать, что чего-то не знаем? Можем ли сказать это вслух и войти в мир, где сверяться нам будет не с чем, только с собственным Незнанием? Чтобы, когда начальник скажет: «Я проверил данные и знаю — если пойти таким-то путем, продажи вырастут», суметь ему ответить: «Это новый рынок, так что полной уверенности пока нет. Давайте попробуем разные способы». Или когда собрание пойдет вразнос, не бежать следом за толпой, притворяясь, будто все понятно и мы со всем согласны, но сказать: «Рано принимать решение. Давайте вернемся к этому позже». Сделать это нелегко, особенно руководителям или тем, кто облечен правом принимать решения. Николя Петрович, генеральный директор Eurostar, говорит: «Менеджеры, не переносящие неопределенности, теряются, если им ответить: “Смотря по обстоятельствам”».

Всякий чувствует ответственность, когда от него ждут ответов. Тим Крейдер описывает проблему, с которой сталкиваются профессиональные журналисты: «Ни один комментатор или ведущий ни в каком виде СМИ не смеет сказать “не знаю”, признаться, что в вопросе, например, глобального потепления он не разбирается и не может высказать авторитетное мнение, что нет у него ни малейшего понятия о том, как сократить число преступлений с применением огнестрельного оружия, что ему неизвестны подробности израильско-палестинского конфликта да и слышать об этой войне обрыдло»70.

Ссылаясь на психоаналитика Уилфреда Биона, Роберт Френч и Питер Симпсон доказывают, что, устояв перед соблазном заполнить знаниями пустоты, оставленные неведением, мы бы позволили проступить новым идеям, мыслям и догадкам71.

Из этого не следует, что нужно забыть все, что мы знали, или отречься от него. Скорее, речь идет об умении полегче относиться к своим знаниям и идеям. Бион предложил метафору «бинокулярного зрения»: удерживать в фокусе одновременно и то, что мы знаем, и то, чего не знаем.

Франсиска Перес, известная испанская исследовательница, недавно перешла из фармацевтической компании в туристическую швейцарскую фирму и там столкнулась с отпором, когда попыталась по привычке применить Незнание. «Для меня как для ученого ответ “не знаю” — это синоним утверждения “Я уверена в себе” (только неуверенные люди симулируют знание) и “Вы можете на меня положиться’’ (потому что я честно указываю, что я знаю и чего не знаю)».

Но она быстро поняла, что в мире бизнеса эти слова звучат совершенно по-другому. Туризм — отрасль, где приходится быстро реагировать и где от решения Франсиски непосредственно зависела прибыль. Поэтому требовалось, чтобы она все точно знала и другим внушала такую же уверенность. «В новом контексте “не знаю” означало “я не гожусь для этой работы”». Впервые в жизни Франсиска оказалась в ситуации, где Незнание считалось непозволительным. Довольно долго она ежедневно задавала себе вопрос, не допустит ли она сегодня ошибку, за которую ее в итоге уволят. Но постепенно Франсиска адаптировалась к новому окружению и научилась уравновешивать внутреннюю открытость Незнанию и внешнее давление — знать, знать, знать.

Несмотря на потенциальный риск, признание того, что вы чего-то не знаете, обычно сулит укрепление связей с окружающими. Такая открытость и честность сближает с сотрудниками, и те тоже вовлекаются в процесс решения текущих проблем, помогая продвинуться вперед. Иерархическая структура отпадает, кто тут начальник, а кто подчиненный, уже неважно: мы вместе смотрим в глаза общей проблеме.

Гленн Фернандес, бывший руководитель продаж в международной компании, специализирующейся на молочной продукции, после перестройки компании возглавил новую команду. Он вспоминает: «Я не знал, как подступиться к этим людям, у которых изменения в бизнес-стратегии отняли половину работы. Раньше это была успешная команда, но теперь они утратили интерес и целеустремленность. Управлять людьми в пору перемен и неопределенности трудно, а начальник, который мне доверял, ушел из компании, так что я лишился покровителя. Я прямо с ума сходил. Чувствовал себя таким уязвимым. Не знал, как двигаться дальше, а главного моего защитника и наставника уже с нами не было… Я прятался в свой панцирь. Несколько недель я так промаялся, приходил на работу, что-то делал, но смысла не понимал. Я потерял уверенность в себе, понятия не имел, что делать с этой командой. С головой провалился во тьму и там кружил, не имея путеводной нити».

Однажды Гленн надумал взять вместе с командой выходной и на досуге обсудить сложившееся положение. Они отправились в двухдневный поход. Гленн решился рассказать сотрудникам о своей неуверенности, о том, как он нуждается в указаниях старших. Он признался, что не справляется с ситуацией и на многие вопросы не имеет ответа. Впервые он откровенно поговорил с новой командой, открыл ей свои слабости, и это далось ему с огромным трудом. Компания строилась иерархически, в ней господствовала культура микроменеджмента, и никто из начальства никогда не говорил Гленну, что в чем-то чувствует себя неуверенным.

«Я пытался сказать: “Я вам доверяю, я вас уважаю”. И они это поняли. Когда я открылся им, они тоже получили возможность откровенно поговорить с коллегами. У всех, как выяснилось, накопились одни и те же переживания по поводу перемен: неуверенность, сомнения… Общие переживания сплотили команду. Когда ты говоришь “Я не знаю”, восстанавливается человеческое равенство».

«Я не знаю» ясно сообщает всем, что наступила ситуация, когда невозможно положиться на прежние знания. Это дает нам и всем остальным право искать новые пути, вновь стать новичком. Признание своих слабостей освобождает. Как писал Жан-Жак Руссо, «“Я не знаю” — вот слова, которые так хорошо идут к нам».