4
Отпускать

Цепляясь за то, что нам дорого, мы его губим; отпустив — успокаиваемся и принимаем то, что нам дано.

Маргарет Уитли, автор книг по проблемам лидерства

Фотография художника Ива Кляйна «Прыжок в пустоту» — классический образ неминуемого, казалось бы, несчастья, падения с высоты нескольких метров на асфальт. Но на лице прыгуна — улыбка. Сам художник изучал боевые искусства и научился падать без травм. Его образ прыжка в запредельное вдохновляет. Какая мощная метафора: мы покидаем безопасную «почву», на миг «повисаем в воздухе». Пространство, лишенное определенности, — это пространство возможности, пространство выбора. Тут происходит преображение. Представьте себе, как гибкий гимнаст словно парит в пространстве. Сейчас он может совершать любые движения, пока не приземлится вновь — на ноги.

Стивен: Я решил поэкспериментировать с прыжком в пустоту, пережить невесомость. Записался на курсы акробатов на трапеции в лондонском Риджент-парке. С детства я боялся высоты, так что явиться туда, воочию увидеть этих людей (некоторые, как и я, собирались прыгать в первый раз) было для меня не так-то просто. Нам объяснили базовые правила безопасности. Вроде бы несложные, но я лишний раз вспомнил, что требуется входящему в неведомое: не слепо следовать правилам, но выбирать те, на которые действительно можно опереться.

Я не полез сразу на 12-метровую вышку, а начал тренироваться на трапеции всего примерно в метре от земли. Научился подтягиваться, зацепляться коленями и повисать вниз головой, затем снова перекидывать ноги вниз и спускаться. Потом меня обвязали лонжей, и я полез по лестнице, чтобы спрыгнуть уже всерьез. Вот что меня поразило: пока я в страхе карабкался наверх, рядом с шутками поднимались трое ребятишек, лет одиннадцати на вид, их ничего не пугало. Я понял, что принимаю ситуацию чересчур всерьез, а будь я ребенком, видел бы в ней не столько вызов, сколько игру. Залез, меня обвязали страховочными тросами, по всему телу прошла дрожь, началось легкое головокружение, подташнивало — но вместе с тем я ощутил прилив адреналина. Стоя наверху, я сказал себе: «Решение принято, обратного пути нет». Приказ прыгать прозвучал раньше, чем я успел подготовиться. О, я бы определенно предпочел прыгнуть, когда мне это будет удобно. Однако в жизни нередко приходится прыгать прежде, чем подготовишься, и ничего не поделаешь — прыгаем. Я оттолкнулся от трамплина — был миг свободного падения и эйфория, когда я летел в воздухе. Весь вес тела ушел в руки — я вцепился в перекладину трапеции. На вершине описываемой дуги наступает миг, когда сила тяжести становится минимальной, и тут-то и следует вскинуть ноги и зацепиться за перекладину. Я это сделал — без особого изящества, но почувствовал, как сила тяжести тащит меня назад, и я отпустил руки, повис, зацепившись за трапецию ногами. Инерция движения увлекала меня, сам же я не делал ни малейшего усилия. Полностью отдался внешней силе, подчинялся ей, а не боролся. И это был самый радостный миг во всем моем спортивном опыте. Затем я снова поднял руки и попытался грациозно спуститься с переворотом назад, как учили. Не вышло! Я рухнул на маты, подложенные внизу для безопасности.

Прыжок в неведомое тоже требует практики. Кто делал это в прошлом, тот лучше сделает во второй раз и будет совершенствоваться. Я подмечал и мгновения острого страха, и голос, твердивший мне, что в этом новом искусстве я не силен. Один раз я спрыгнул, а больше не захотел. Но в этом, я думаю, и заключается настоящий вызов: не решиться прыгнуть однажды, а повторять это снова и снова, пока я не научусь творчески использовать тот миг в пустоте.

Как мы убедились в предыдущих главах, организации и команды предъявляют определенные ожидания к своим лидерам. Это встроено в нашу программу. Оказавшись на рубеже неведомого, растерянные, напуганные, мы возвращаемся к отношениям зависимости, глядим снизу вверх на тех, кто символизирует власть и авторитет. Мы надеемся, что они снимут с нас ответственность, все уладят и спасут нас. Когда обычные методы уже не годятся, когда мы оказываемся там, где никогда не бывали, непереносима даже мысль, что те, кто над нами, исповедуют Незнание.

Когда мы выходим за пределы своего опыта и приближаемся к краю, нужно заново настраивать те ожидания, которые возлагают на нас окружающие. Питер Кинг из Energeticos создал корпоративную культуру, в которой сотрудники полагались друг на друга, устанавливая общие цели и отчитываясь в продвижении к ним. Признав, что он не располагает всеми на свете ответами, Кинг дал своим подчиненным возможность искать собственные пути и принимать самостоятельные решения.

Отказ от управления «вручную» сопряжен с риском, но он оставляет свободу для обучения и творчества. Исследование, проведенное в 2009 г. специалистами из Луисвилльского университета и Отделения когнитивных наук Массачусетского технологического института, охватило 48 детей в возрасте от 3 до 6 лет. Ребенку вручали игрушку, имевшую множество функций: она пищала, проигрывала ноты, воспроизводила изображение. Одной группе детей показали только одну из возможностей игрушки, детям из второй группы вообще не дали никакой информации. В итоге вторая группа возилась с игрушкой дольше, и в среднем каждый ребенок «открыл» в ней шесть функций, в то время как дети, которые получили инструкции, в среднем обнаруживали не более четырех функций. Похожее исследование Калифорнийского университета (в Беркли) продемонстрировало, что без инструкций дети гораздо чаще придумывают нестандартное решение проблемы. Профессор психологии Элисон Гопник утверждает: если полностью запрограммировать робота, при столкновении с неожиданным он остановится, но если дать ему множество вариантов выбора и поощрять обучение на ошибках, он будет готов к новым вызовам69.

Каждый лидер должен ответить на особый вызов: намеренно рассеять иллюзию знания и контроля, которая традиционно окружает человека во власти. Если не получается самостоятельно справиться с проблемами, нужно привлечь других людей и взяться за дело вместе. А значит, не надо брать на себя предсказуемую роль проводника, не надо бросаться отвечать на каждый вопрос и решать все проблемы. Попробуем нечто непривычное. Помолчим — и предоставим другим возможность высказать свое мнение, а может быть, и перехватить управление. Если начальник будет высказывать свое мнение после всех остальных, останется больше простора для творчества. Когда мы не показываем, что мы думаем и что бы предпочли, разговор проходит совершенно иначе.

На протяжении 15 лет Бет Джандерноа, консультант по организационному обучению из Кембриджа не раз наблюдала, как реорганизация компании идет вкривь и вкось. Она знает, как трудно решиться и выпустить из рук управление.

Один такой процесс в особенности ей запомнился. Реформа проводилась в международной технологической компании, которая много лет была лидером в своей отрасли, но начала сдавать. Проворные молодые конкуренты помаленьку отъедали от ее доли рыночного пирога. Компания отчаянно нуждалась в новаторских идеях, понимая, что пора уходить от рутины. Все сотрудники были готовы перейти на новые формы работы. Руководители пошли на риск: сделали процесс стратегического планирования, прежде закрытый, открытым. 130 человек высказывали свое мнение и принимали решения о том, куда двигаться дальше и по какому пути. Впервые за всю историю компании поставщики, клиенты и сотрудники разных подразделений приняли участие в формировании будущего поставок в Северной Америке. Руководители обещали своим подчиненным, что их мнение будет принято во внимание и отразится на рабочих процессах, на отношениях компании с клиентами и поставщиками и на правилах принятия решений.

Оставались считаные дни до заключительной конференции, на которой предстояло всем коллективом одобрить выбранную стратегию. С первой такой встречи прошло четыре недели, Бет вместе со своей командой вносила завершающие штрихи в коллективный договор. И вдруг пришло шокирующее известие: менеджеры получили ультиматум высшего начальства — кардинальные решения нужно принять немедленно.

Значит, придется нарушить согласованный с сотрудниками график и принять эти решения, не выслушав напоследок мнения тех, кто принимал участие в стратегическом планировании. Менеджеры понимали, что слухи об этой ситуации уже просочились и что многие сотрудники возмущены, видят в этой поспешности предательство: им же обещали полностью включить их в процесс принятия решений.

«Я ничего подобного не ожидала, и в первый момент меня охватил страх поражения: того, что разгневанные сотрудники поднимут скандал. Оказавшись на рубеже Незнания, я поняла, что нужно держаться и пускать в ход те навыки и ресурсы, которыми я раньше не пользовалась. Всей командой нам пришлось “доставать кролика из шляпы”, искать путь по неизведанной территории. Не было другого выхода, кроме как отказаться от прежнего плана и выработать такой процесс, чтобы вместо ощущения предательства у людей появилось еще большее доверие и преданность делу».

Команда отошла в сторону, отказалась от повестки дня и стала придумывать способы так построить встречу, чтобы сотрудники и начальство смогли как бы поменяться местами, чтобы сотрудники поняли, почему менеджеры поступили именно так, а менеджеры услышали, как это было воспринято подчиненными. Внезапно все творческие силы пришли в движение. Помощники Бет распорядились принести в конференц-зал две высокие лестницы: на одну должен был взбираться менеджер и излагать сверху историю своего управления, а на другую — сотрудник, который будет передавать реакцию своих коллег. Когда встреча началась, напряжение прямо-таки висело в воздухе. Но команда не стала уклоняться от лобового столкновения, она пригласила одного из управляющих и одного из сотрудников выйти вперед и говорить от имени всех. Все смолкли: менеджер стала рассказывать о том, как на нее давили и как торопили. Затем представитель профсоюза изложил свою точку зрения на произошедшее. Они поднимались все выше по лестнице, отвечая, какими побуждениями они руководствовались, какие делали выводы, из каких убеждений исходили, а собравшиеся в аудитории — и руководство, и работники — активно участвовали в этом действе, выкрикивая свои ответы.

Самое главное: обе стороны убедились, что другая сторона действовала не злонамеренно, что в основном неудачные поступки проистекали из взаимных недоразумений. Когда это прояснилось, ощутимо изменилось и настроение всей группы, восстановилось подорванное доверие и все вместе стали искать новые пути, используя и опыт этого конфликта.

«Я и моя команда поняли, как важно вовремя отказаться от управления и вслушаться в происходящее, не навязывая заготовленную повестку дня. Мы справились со страхом провала и совершили прыжок в неведомое. Оказалось, что нам следовало даже порадоваться произошедшей неразберихе, поскольку в процессе организация окрепла и научилась пролагать пути в неведомое и преодолевать разногласия».

Жестко контролировать процесс и добиваться конкретного результата — это не единственная стратегия. Порой правильнее вовремя отступить и принять реальность такой, какая она есть. Не следовать рабски собственному плану, а работать с тем, что мы имеем. Один из ключей к успеху — позволить всем высказаться, добиться, чтобы каждый был услышан. Тогда молчаливая оппозиция переменам внезапно прорвется, станет ясной, и ее можно будет проработать в диалоге.

Но все-таки нужно и предостеречь: осторожнее с тем, что вы выпускаете на волю. Не так-то просто определить границы своей компетенции и своего активного участия. Не от всех знаний уместно отказываться. Когда коллега Дайаны начала работать в новой должности и ей понадобились другие навыки, то показалось, будто все то, чему она прежде научилась, что помогло ей дойти до этого уровня, уже утратило смысл. Она решила, что навыки менеджмента и стратегии, которые она усвоила на прежней должности, теперь бесполезны, и лишь потом поняла, что отбросила слишком многое и напрасно перестала полагаться на свои знания. Эта оплошность подорвала ее веру в себя и лишила возможности полностью применять свой опыт.