Я тону, но должен делать вид, что все под контролем, — признается государственный чиновник. — В нашем деле главное — авторитет. Если я обнаружу некомпетентность, меня перестанут уважать. Моя репутация рухнет. Я стараюсь ни во что не ввязываться, чтобы не проявить некомпетентность.
Ощущение некомпетентности как раз и возникает на рубеже незнания. Столкнувшись с собственным незнанием, мы можем усомниться в своей компетентности, профессионализме, авторитете и власти. Никола Гатти, глава стартапа AWS24, почти всю жизнь проработал в отрасли телекоммуникаций. Он вспоминал ситуацию, когда он перешел в финансовый сектор на должность директора по слияниям и обнаружил серьезный недостаток профессиональных знаний для такой работы.
«Накануне первого в моей жизни международного тендера босс спросил меня: “Какую стоимость капитала ты заложил в бизнес-план?” Я с трудом разбирался в основных пунктах бизнес-плана, а об этом и вовсе понятия не имел. Пришлось разузнать у одного сотрудника, и я назвал эту цифру боссу. Навсегда запомнилось это неприятное ощущение: словно меня бросили в воду, а плавать я не умею. Полез заключать сложнейшую сделку, не располагая нужными сведениями.
Со временем я разобрался в тонкостях и хитрых приемах корпоративных финансов, но главное, научился управлять ситуацией даже в ситуации неопределенности — и добиваться успеха. Мы выиграли тот тендер, а потом и еще несколько».
В тот период интенсивного обучения Никола Гатти понял, что ни один человек не может быть специалистом сразу во многих областях. Любая стратегия по необходимости выстраивается из неполного знания. Этот урок сопутствовал ему на всех этапах профессиональной карьеры.
У каждого из нас сложилось представление о том, что может случиться, если признаться в своем незнании. Иногда эти представления обоснованы, иногда — нет. Угроза показаться некомпетентным, неопытным, не разбирающимся в деле вполне реальна. Подставишься — потеряешь бонусы, влияние, авторитет, а то и работу. Мы всегда помним о последствиях, которые грозят нам, если не справиться с поставленной задачей. Один из руководителей медицинской компании признается: «Я боюсь, что меня перестанут уважать, если обнаружится мое незнание. Я стараюсь все делать правильно. Меня за то и ценят, что я быстро нахожу правильный ответ. А что будет, если я проторможу, начну всех задерживать? Рухнет моя репутация человека, который делал все быстро и вовремя. Люди полагаются на меня. Многое поставлено на карту».
Дайана: Когда я пришла на работу в юридическую фирму, первое время страшно боялась собственной некомпетентности. Каждый раз, когда меня вполне благожелательно спрашивали, как продвигается проект, мне делалось дурно. Простой, невинный вопрос пробуждал во мне сомнения и неуверенность. И хотелось притвориться, будто все прекрасно. Просто прекрасно. Замечательно. Я понимаю, что мы все переживали, и не раз, этот момент, когда можно притвориться, будто все ОК, все под контролем, — а можно откровенно признаться, как на самом деле обстоят дела (трудно), как мы себя чувствуем на самом деле (откровенно говоря, плохо). Момент, когда можно признаться: я знаю только одно — что я ничего не знаю!
Это повторялось неоднократно, и я заметила: чем выше ставки, тем труднее признаться в незнании. Почему я не могла вслух сказать о том, что я переживала? Я боялась показаться некомпетентной. Я была убеждена: выдав свои подлинные чувства, я предстану перед сотрудниками жалкой, подорву свою репутацию. Это сказывалось не только на работе, но и на отношениях с коллегами. Я держала тревоги и неуверенность в себе и чувствовала себя мошенницей. Словно передала контроль какому-то стороннему «судье», который оценивал меня лишь на основании того, преуспею ли я в работе.
Мы боимся неизвестного в том числе и потому, что остаемся лицом к лицу с собой, со своей уязвимостью и осознанием того, что мы смертны. Никто не может считать себя непогрешимым. Пока мы остаемся в зоне комфорта, имеем дело со знакомыми ситуациями и проблемами, с вопросами, на которые умеем отвечать, мы полны сил и готовы действовать. Наши роли, формальные и неформальные, защищают нас от неведомого и мешают нам вступить с ним в схватку.
Роли — словно волшебный плащ, укрывающий от страха перед неведомым. Роли выручают нас, потому что, играя роль, мы притворяемся, будто все знаем — ведь от нас ждут ответа. Так просто (или кажется, что просто) поддаться давлению и выдать готовый ответ. Этот плащ кажется спасительным, мы полагаемся на надежные структуры и готовые процедуры, на списки и планы, с помощью которых создаем видимость порядка, контроля, определенности, и со временем это перерастает в привычку.
Этот защитный плащ знания прирастает к нам так плотно, что мы о нем словно забываем. Мы сливаемся с этим плащом, растворяемся в нем. Плащ превращается в смирительную рубашку. Все притворяются, будто ничего не замечают (помните сказку о новом платье короля?). Никто не осмеливается указать на очевидное: а король-то голый! Ответов нет ни у кого. Все мы малокомпетентны и весьма уязвимы.
Респонденты описывают конфликт между внутренним состоянием незнания и внешней ситуацией, которая требовала поддерживать иллюзию компетентности.
Через этот опыт прошла Рика Чегледи-Браун, почти 20 лет проработавшая организационным консультантом. Несколько лет назад ее назначили экспертом по слиянию нескольких государственных медицинских учреждений. Рика отказывалась, поясняя, что для такой должности ей не хватает знаний, но заказчик настаивал: ее опыт поможет собрать самую подробную информацию. Рике сказали: «Это очень ответственное дело, мы не можем поручить его неспециалисту». И с самого начала от нее ждали, что она сумеет решить все проблемы «как специалист». Сильнейшее давление: она обязана знать, обязана «всех спасти». Ответственность целиком легла на плечи женщины, а поручившие ей эту работу таким образом избавились от тревожного Незнания. При действительно большом профессиональном опыте неуверенность и сомнения поначалу буквально парализовали Рику. А от нее ожидали и требовали вовсе не этого.
Понадобилось несколько месяцев, чтобы изменить ожидания. Рике удалось это сделать, когда она вынудила начальство сосредоточиться на самой задаче. «Я старалась думать не о себе, — вспоминает она, — а искренне, глубоко прислушиваться к людям, которые работали в этих клиниках, чтобы преодолеть вместе с ними трудный период. Они были растеряны, чувствовали, что никто их не слышит и не понимает их потребностей. Ужасное положение, и когда я открылась им, решилась быть с ними — это был огромный шаг вперед. Я призналась в своем неведении и уязвимости, не цепляясь за профессионализм и не прячась за ним».
Конечно, чувствовать себя некомпетентным, не соответствующим задаче, бесполезным — крайне неприятно. Признавшись в своем незнании, вы теряете власть и контроль, а это порождает ощущение растерянности и стыда.
Обычные реакции на работе:
«Не хотелось бы мне оказаться в центре внимания».
«Когда я допустила такой промах, я готова была провалиться на том же месте».
«Не стоит в это лезть, это не по моей части».
«Будь я хорошим менеджером, я бы такого не допустил».
«Мне следовало знать, как нужно поступить. Со мной что-то не так».
«Нельзя допустить, чтобы об этой ошибке стало известно. На карту поставлен мой авторитет».
«Как я мог так сглупить?»
Добравшись до грани неведомого, мы чаще всего чувствуем растерянность и недовольство собой. Страшно не справиться, уронить свою репутацию. Этот страх может принять форму застенчивости, ощущения «на меня все смотрят», и самым очевидным симптомом будет смущение. На другом конце спектра — жестокая самокритика и чувство стыда, настолько глубокое и болезненное, что человек не может раскрыться. Стыд — тотальное ощущение своей неправоты, отрицание всего себя, а не каких-то своих неправильных действий. Бренэ Браун, изучающая проблематику уязвимости, дает такое определение стыда: «Чрезвычайно болезненное ощущение изъяна или вины, которое лишает нас права на любовь и принадлежность к своим»50. Стыд проявляется прежде всего в чувстве отъединенности, изолированности. Он лишает нас права высказывать свое мнение.
Этот жесткий внутренний критик появляется тогда, когда мы подходим к краю незнания. Его голос кажется голосом разума и логики, но он подрывает в нас веру в себя и зовет отойти от границ неведомого.
Дайана: Я пришла работать в приют для беженцев при крупной социальной организации. Мой внутренний критик меня просто запилил: «Ты не справишься! Надо быть дурой, чтобы вообразить, будто тебе это по силам. Какая самонадеянность. Тут все намного опытнее и талантливее. Люди годами учились, знают гораздо больше тебя».
Меня одолевали сомнения, и почему-то от них становилось теплее и спокойнее — но как-то не по-хорошему спокойнее. Это состояние было мне знакомо: разнервничавшись, я превращалась в безвольную тряпичную куклу. Все валилось из рук. Ни на что не хватало сил. Я словно тонула, шла на дно и уже переставала понимать, кто я и чего от меня ждут. Не знала, с чего начать. Меня накрыло с головой.
Профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк, ведущий мировой специалист по мотивации, решила разобраться, почему одни люди добиваются успеха там, где другим это не удается. Она пыталась установить корреляцию между умом, талантом и успехом.
В книге «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей» (Mindset) Дуэк привела ошеломляющие результаты своего исследования: успех в гораздо большей степени зависит от настроя, установки, чем от способностей51. То есть все определяется нарративом, который мы сами себе сочиняем о своем уме, способности учиться, о своей личности и талантах. Либо мы будем цепляться за известное, либо решимся войти в неведомое и развить новые возможности.
Дуэк описывает две основные установки: фиксированную, т.е. уверенность, что разум, таланты и склонности заданы от рождения. Все определяется комбинацией генов, культурной средой и воспитанием. Кое-какие небольшие изменения мы в себе, возможно, и сумеем произвести, но в корне себя не переделаем. Другой подход, психология роста, предполагает, что от исходной точки — исходно данных нам талантов, способностей и склонностей — мы можем развиваться, укреплять склонности, совершенствовать свой талант и благодаря упорству, дисциплине и огромной работе достигать поставленных целей.
Стивен: В качестве примера фиксированной установки расскажу о моих отношениях с математикой. В школе мне она не давалась. Другие ребята спокойно справлялись, а я словно брал приступом каждую задачу и говорил себе: «Просто я гуманитарий, мне лучше даются сочинения, а точные науки — не мое. Одни люди больше склонны к цифрам, другие меньше». Я окончательно утвердился в этом мнении в 16 лет, когда попытался сдать экзамен по математике и получил плохую оценку. В результате я избегал вакансий, где требовались математические способности, и в университете не изучал такие курсы, хотя они пригодились бы мне в дальнейшем.
Пример установки на рост: когда мой брат Селвин в первый раз предложил мне сыграть в настольный теннис, он разбил меня в пух и прах. Мы играли на кухонном столе, уложив вместо сетки учебники. Но я стал регулярно играть с братом и с отцом, который играл намного лучше нас обоих, и постепенно усовершенствовал технику. К 18 годам я уже играл в университетской команде.
Типом установки — на фиксированную ситуацию или на рост — определяется наш выбор и наше поведение, а значит, и результаты. По словам Кэрол Дуэк, люди с фиксированной установкой испытывают потребность постоянно доказывать себе и окружающим свой статус. Они на все пойдут, только бы избежать столкновения с неведомым, потому что оно грозит им провалом. Как полагает Двек, каждая ситуация оценивается исключительно в черно-белых тонах: «Выиграю я или проиграю?» Такой настрой побуждает уклоняться от задач, к решению которых человек внутренне не готов. Хочется с первого раза сделать все безукоризненно, а свои слабости лучше скрыть. Люди с фиксированным настроем воспринимают неудачу как нечто постыдное. Они предпочитают окружать себя теми, на чьем фоне они выглядят лучше, а не опасными конкурентами. Такая установка — основное препятствие, не позволяющее переступить границу незнания. Человек закрывается, он боится экспериментов, боится всего нового.