3
Бремя ожиданий

Исследование, проведенное Яннисом Габриелем, специалистом по теории организационного поведения, профессором Батского университета, показывает, что наши требования к авторитетным фигурам — быть всезнающими и всемогущими — родом из детства. Первые всезнающие и всемогущие образы нашего детства — родители или воспитатели — становятся для нас центром вселенной. Младенец появляется на свет беспомощным, он полностью зависит от старших, которые обеспечивают ему кров, защиту, любовь. В счастливом детстве непременно присутствуют родители: они подхватывают споткнувшегося малыша, помогают сориентироваться в окружающем мире, разъясняют сложные понятия или ситуации, утешают в беде. В глазах малышей родители — безусловные эксперты.

И хотя мы живо помним ошибки и недочеты своих родителей, многие ухитряются сохранить детскую иллюзию совершенства и всеведения и перенести эту мечту на рабочее место. Это сказывается на отношениях с начальством, искажает ожидания, возлагаемые нами на человека, наделенного властью. Потребность в авторитетных фигурах, в «старших», глубоко укоренена в каждом из нас. Мы хотим верить в существование экспертов, которые смогут решить наши проблемы, помочь, спасти, — хотим верить вопреки собственному опыту и многократным разочарованиям.

Кэролайн, проект-менеджер в IT-отделе одной крупной компании, так описывает свои отношения с начальницей:

«К Джейн я всегда могу обратиться за советом. У нее всегда найдется для меня время, и за это я искренне ей благодарна. Когда я только пришла сюда, она взяла меня под крыло, мы несколько раз вместе обедали, а за едой обсуждали работу отдела. Я многому должна была быстро научиться, ставки были высоки: мы готовили новую платформу, очень переживали, но я видела, как Джейн держит все под контролем, и ее уверенность успокаивала меня. Все смотрели на нее, как смотрят пассажиры на стюардесс, когда самолет попадает в зону турбулентности, ожидая их реакции. Был момент, когда все начало валиться из рук, график срывался. Под руководством Джейн мы перегруппировались и продолжили двигаться вперед. Трудное выдалось время, но команда отлично справлялась. Джейн способна решить любую проблему, с чем к ней ни обратишься. Нет ничего, что ей не под силу. Мне предстоит еще очень многому у нее научиться!»

Чем больше неопределенность, тем сильнее желание положиться на руководство и начальников: пусть обеспечат ясность и заверят нас, что все будет хорошо.

Стивен: Я работал с командой менеджеров в крупной медийной компании. Руководители там были умны, открыты для сотрудничества, все давно друг друга знали. Чтобы выяснить, как они себя поведут в условиях неопределенности, я предложил им игру под названием «Транспортная пробка». Две команды строились лицом друг к другу, оставив между собой пространство. Каждый участник мог сделать шаг вперед — если там оставалось свободное место. Цель команд — поменяться с соперником местами. Поначалу все с удовольствием перебирали разные стратегии. Прежде всего пытались отыскать игрока, уже имеющего подобный опыт и способного ими руководить. «Кто-нибудь раньше играл в такую или в похожую игру?» — спрашивали они. Но время поджимало, и одни игроки отошли в сторону, стали набрасывать варианты решения на бумаге, а другие члены команды нетерпеливо их ждали. Руководители уже сердились и начали указывать, кому что делать. Времени оставалось совсем мало, участники оглядывались по сторонам в тщетных поисках того, кто спас бы их от проигрыша. «Можете нам помочь?» — в отчаянии обратились они к модератору.

Итак, люди прекрасно работают вместе, пока давление не становится слишком сильным. В ситуации стресса команда впадает в зависимость от авторитетных фигур и целиком возлагает решение проблемы на них.

Мы прислушиваемся к мнению тех, кто знает, а не тех, кто не знает. Мы нанимаем консультантов, рассчитывая, что они знают то, чего мы не знаем.

Но мало быть только компетентным — от руководителя также требуют решительных действий. Способна ли Кэролайн, ведущая IT-проекта, решить все проблемы своей команды? Вряд ли. Всегда ли она знает, как действовать? Опять-таки вряд ли. Один руководитель сказал нам: «Я лидер, профессионал и вроде как обязан знать ответы. Я чувствую, этого от меня ждут — я должен знать все. В этом и заключается моя должность». Под грузом таких ожиданий руководители в спешке принимают решения, которые помогают лишь в данную минуту. Эти временные меры ненадолго снижают напряжение, вызванное неопределенностью, но в итоге препятствуют подлинным реформам и окончательному решению проблемы.

Предъявляемые руководителям завышенные ожидания порой заставляют их лгать себе и окружающим.