Представление творчества в организации

 Мы и так делаем все, что нужно.

 У нас другие, более высокие приоритеты.

 Творчество — это талант. Все, что мы можем сделать, — это пригласить творческих людей.

 Мы прекрасно владеем творческими методами.

 У нас есть несколько творческих людей.

 Позвольте мне рассказать о тех направлениях, которые мы считаем наиболее творческими.

На семинарах мне часто задают вопросы о том, с чего следует начать представление творчества в организации. Должен признать, что это непростое дело.

Начну с самого легкого варианта. Это тот случай, когда руководитель организации сам человек творческий или ясно понимает необходимость творчества.

В качестве примера можно назвать бывших руководителей компаний: Сэма Кохлина (Ciba-Geigy), Майкла Поцока (Shell), Фила Смита (General Foods), Гуннара Вессмана (шведская фирма Pharmacia). Прекрасный пример такого руководителя — Рон Барбаро, бывший президент Prudential. Список можно продолжать. Как правило, личный интерес топ-менеджера к творчеству приводит к тому, что он организует семинар для сотрудников, цель которого — рассказать о природе и логике креативности. Это очень важно, потому что с ней связано огромное количество предрассудков и заблуждений. Нельзя избегать этой темы в разговоре о творчестве, а показать всю его ценность можно только в живом общении с аудиторией. Когда Мано Кампоризе, руководитель American Standard, заинтересовался этими вопросами, он организовал серию семинаров для руководящего звена, чтобы каждый начальник понял, что такое творчество. Хотя на этих семинарах и упоминались инструменты латерального мышления, но они были предназначены скорее не для обучения, а для повышения чувствительности к творчеству. Такие вводные занятия очень важны.

Иногда кто-то из руководящих работников посещал мои публичные семинары и начинал интересоваться вопросами творчества. Так началось мое плодотворное сотрудничество с фирмой DuPont. Дэвид Таннер присутствовал на моих семинарах в Торонто. Затем последовал ряд семинаров для руководителей DuPont. Как только они поняли, что речь идет о серьезном и систематическом, а не «безумном» подходе к творчеству, то высказались в поддержку создания Центра творчества, что вскоре и было сделано.

Серьезное внедрение творчества в организации требует участия лидера. Все руководители могут соглашаться с важностью и ценностью творчества, но не делать ничего для его развития, потому что всегда есть насущные проблемы, которые не оставляют времени для такой роскоши, как творчество. Поэтому сдвинуть дело с мертвой точки может только главный руководитель или кто-то из высшего руководства, взявший на себя роль «лидера процесса» (эта функция будет подробнее рассмотрена позже).

Возможно ли обучить навыкам творческого мышления небольшую группу мотивированных к творчеству людей и затем использовать ее как стартовую площадку для распространения творческого подхода в организации? Думаю, это вполне возможно, но в своей практике я не встречался с таким вариантом. Для того чтобы преодолеть реакционное отношение коллектива, нужно обладать талантом политика и дипломата. Тем не менее я уверен, что иногда такое случается.

Теоретически легко внедрить творчество как часть любой другой программы по усовершенствованию методов управления, качества продукции или по сокращению затрат, поскольку каждая такая программа требует известного участия творческого мышления. На практике это не так, потому что мотивация и структура этих программ часто настолько жесткие и ограниченные, что не оставляют места для такой необходимой вещи, как творчество.

Итак, что делать, если в организации нет руководителя, способного взять на себя роль лидера и организатора творческого процесса?

Самый простой и эффективный способ — провести ряд семинаров по латеральному мышлению для высшего звена руководящих работников. Можно использовать для этой цели видеозаписи, но этот вариант менее эффективен, потому что отсутствует элемент личного общения с аудиторией.

Этот метод очень быстро завоевывает популярность во многих организациях благодаря своей простоте и эффективности. Схема шести шляп резко повышает конструктивность собраний, совещаний и качество мышления, что служит лучшей его рекомендацией. Хотя метод не относится непосредственно к творческому мышлению, все же у них есть точки соприкосновения. Зеленая шляпа — это непосредственное обращение к творческой мысли, поскольку предоставляет для творчества время и пространство. Она помогает осознать необходимость творчества и важность приобретения специальных мыслительных навыков. Кроме того, метод шести шляп ограничивает использование черной шляпы, позволяя обсуждать новые идеи более свободно и продуктивно.

Проще говоря, как только руководители убеждаются в том, что метод шести шляп одновременно прост и эффективен, они начинают больше интересоваться другими техниками мышления. Поэтому представление метода шести шляп может служить в качестве первого шага.

Если в организации есть руководитель высокого ранга, «заболевший» идеей творчества, он может «заразить» остальных и стать лидером процесса. Это зависит от его (или ее) энергии и политических способностей. Чем быстрее творчество дает ощутимый результат, тем быстрее оно становится частью общей культуры организации.

Лидер процесса необязательно должен обладать исключительными творческими способностями. Гораздо важнее организаторские способности и энергия.

Представлению творчества в организации могут помочь структуры (список творческих целей и другие, которые будут описаны позже). Вопрос заключается в том, кто сделает эти структуры приоритетными.

Такие программы, как FAT/CATTM, совместно с целенаправленным обучением творческому мышлению могут оказать большую помощь в представлении творческого мышления, но первым всегда должно быть стремление. Структуры и программы хороши в тех случаях, когда оно присутствует, но нет оригинальной идеи о том, как воплотить это стремление в жизнь.

Пожалуй, труднее всего преодолеть удовлетворенность существующим положением. Руководители многих организаций искренне верят, что они делают достаточно в направлении развития творчества. На практике же делается совсем мало или ничего. Когда в результате пренебрежительного отношения к творческой инициативе такие организации сталкиваются с трудностями, они начинают искать выход в программах сокращения расходов, поскольку это самый простой и очевидный способ действий.

Самоудовлетворенность — аргумент, говорящий сам за себя. Ни один человек, достигший высокой степени мастерства, не считает, что это вершина возможного.