Ответственность

 Кто отвечает за осуществление программ развития творчества?

 С кого можно спросить за просчеты и нерадивость?

Творчество — вещь хорошая, и вряд ли найдется человек, который станет с этим спорить. Но поскольку оно необходимо всем, за него не отвечает никто. Именно по этой причине внедрение творческих методов заканчивается, не успев начаться. Ничто не происходит само собой. Кто-то должен взять на себя управление процессом.

Внедрение любого нового продукта невозможно без участия лидера. Это человек, который вкладывает в продукт свою энергию и заставляет дело двигаться вперед. Он сражается за идею, в то время как другие в первую очередь интересуются инвестициями в свои проекты. Такой человек способен вдохнуть жизнь в угасающие проекты и поднять упавший дух своих соратников. Без такого человека первое препятствие было бы равноценно провалу.

Именно такой человек нужен для внедрения творчества. Творчество так же хрупко и ранимо, как и любой другой продукт. Оно нуждается в энергии энтузиастов. Ему требуется лидер. Именно потому, что достоинства творчества очевидны для каждого, никто не считает, что его нужно продвигать. Но дело обстоит именно так, потому что люди более склонны обращать внимание исключительно на проблемы и решать их путем анализа и сбора информации.

Сэр Колин Маршалл, бывший руководитель British Airways, много сделавший для радикального изменения стратегии этой компании, был твердо убежден в том, что руководить творчеством может «назначенный» лидер. Он утверждал, что без такого официального руководителя нельзя добиться хороших результатов. К его мнению присоединяются многие другие. Нужен ответственный за осуществление программы — кто-то, кому можно задать следующие вопросы:

 Для чего нужно творчество?

 Как скоро ожидать первых результатов?

 Как мы можем убедиться в эффективности программы?

Хотя я полностью согласен, что лидера необходимо назначать, я не думаю, что для эффективного руководства достаточно официального статуса. Назначенный сверху человек может оказаться не в состоянии вкладывать необходимое количество энергии в проект. Я смотрю на это несколько иначе. Мне кажется, что энтузиазм и одержимость идеей важнее официального назначения, а потому успешно руководить внедрением творчества может человек, которого я бы назвал «лидером процесса». Конечно, в тех случаях, когда назначенный человек обладает достаточной энергией, оба понятия сливаются.

Какими свойствами должен обладать лидер процесса?

Он обязан отличаться выдающимися творческими способностями. Очень часто человек, снискавший себе славу личности творческой, оказывается худшей кандидатурой на роль организатора. За долгие годы он привык работать в нише собственного таланта и оказывается неспособен руководить людьми. Такой человек часто вызывает у окружающих неприязнь (рожденную из комплекса неполноценности). Нередко талантливых людей не воспринимают серьезно. Они могут с высокомерием относиться к чужим идеям. Именно поэтому лидер процесса должен быть человеком мотивированным и заинтересованным в творчестве, но необязательно исключительно творческим.

Необходимые качества лидера процесса — энергичность и организаторские способности. Поскольку у творчества очень широкий диапазон применения и оно не ограничено какой-либо одной дисциплиной, не существует единственно верного способа распространения творческих методов. Поэтому лидер процесса не может сидеть сложа руки, пока события развиваются своим чередом. Он отвечает за каждый шаг на пути вперед.

Лидер процесса должен занимать как можно более высокое положение в иерархии организации, но при этом располагать временем и энергией. Необходимо, чтобы творчество было представлено на уровне руководства. Кроме того, лидер процесса должен быть очень коммуникабельным человеком, способным наладить тесную связь между различными звеньями организации и отдельными людьми. Он должен обладать даром убеждения, быть хорошим «продавцом идей» и чувствовать меру. Нельзя завлекать в творчество, выдавая слишком поспешные обещания (решить все проблемы за полчаса). Также очень важно уметь убедить людей действовать, а не сидеть сложа руки, ожидая, пока блестящие идеи сами придут в голову.

Лидеру процесса не обойтись без команды единомышленников, и он должен уметь поддерживать в них высокую мотивацию. Представление творчества — работа, непосильная для одного. Это еще одна причина, по которой люди творческие (как правило, предпочитающие работать в одиночестве) не слишком годятся на эту роль.

Кажется, что невозможно совместить все эти прекрасные характеристики в одном человеке. Если такой и найдется, то он будет настолько перегружен работой, что у него не найдется ни минуты лишнего времени. Возможно, на эту роль может подойти кто-то достигший высокого положения в своей области, но не заинтересованный в том, чтобы сделать следующий шаг — стать руководителем фирмы. Он уже вырос из прежних интересов, но не желает подняться на ступень выше. Такого человека могли бы привлечь новые возможности, связанные с распространением творчества. Он мог бы стать идеальным лидером процесса. Такие люди есть во многих организациях. Другим источником могли бы стать молодые честолюбивые люди. Проект внедрения творчества можно поручить подающему надежды специалисту в качестве пробного камня. К тому же это обеспечит кандидату на роль лидера процесса широкий доступ во все уголки организации.

Я уверен, что в будущем эта должность будет значиться в штатном расписании любой компании. В условиях обострившейся до предела конкуренции, где высокое качество товара или услуг всего лишь базовый уровень, единственный путь к достижению успеха лежит в лучших концепциях. В недалеком будущем мы научимся трактовать концепции так же серьезно, как финансы, сырье, трудовые и энергетические ресурсы. Они требуют серьезного систематического внимания. Нельзя просто сидеть и ждать, пока концепция родится сама собой. Я обосновал необходимость в формальном создании «концепции исследований и дизайна» в своей книге «Над-соревнование». Менеджер концепций отвечает за сбор, генерацию и развитие новых концепций. Эта роль — ключевая для успеха любой организации. По своим возможностям она далеко превосходит корпоративную стратегию.

В маленькой организации роли лидера творческого процесса и менеджера концепций могут соединяться в одном человеке. В крупных организациях лидер процесса работает под началом и в тесном взаимодействии с менеджером концепций. Его задача — поощрять развитие концепций. Задача лидера процесса — следить за тем, чтобы все сотрудники развивали и использовали навыки творческого мышления.

Прекрасным лидером процесса в компании DuPont был Дэвид Таннер, организовавший постоянно действующий Центр творчества. Именно такой серьезный подход к творчеству необходим тем, кто хочет получить от него достаточные дивиденды. Вложение в творчество ничем не отличается от любого другого вложения средств, например в исследования. Единственное различие состоит в том, что творчество обходится намного дешевле.

Вместо того чтобы рассчитывать на талант и энергию нескольких избранных людей, Таннер предложил приобщить к творчеству всех без исключения сотрудников, а также сформировать структуры для развития творчества как такового.

Центр творчества располагает штатом наставников, которые проводят занятия по изучению и освоению творческих методов. Кроме того, в его состав входят обученные специалисты «группы поддержки», которые направляют ход собраний и производственных совещаний в конструктивное русло. Если рабочая группа или коллектив нуждаются в создании новой идеи, они приглашают к себе такого специалиста. Он направляет ход собрания, помогая участникам использовать те или иные методы латерального мышления. Таким образом, члены группы могут использовать даже те приемы, которыми еще не овладели в достаточной степени, попутно совершенствуя свои навыки.

Центр творчества занимается организацией семинаров, собраний, выставок и служит основой для развития общей культуры творчества в организации.

В качестве предостережения нужно отметить, что создание центра не решает всех проблем. Центр творчества не может заменить лидера процесса. Он может только поддержать и укрепить его действия. Как только творчество займет прочное место в культуре организации, основной задачей центра становится поддержание этой культуры на высоком уровне.

Важно, чтобы центры творчества не занимались решением обыденных задач, стремясь таким образом оправдать свое существование. Их роль гораздо шире и значительнее.

Иногда приходится слышать, что центры творчества берут на себя всю творческую работу в организации и отбивают интерес к творчеству у всех остальных. Если центр действительно пытается решить все творческие задачи организации, это действительно представляет серьезную опасность. Такой подход совершенно ошибочен. Речь идет не о том, чтобы организовать замкнутую изолированную творческую группу. Задача центров творчества состоит в прямо противоположном — сделать творчество достоянием каждого. При этом они становятся как бы источником энергии для всей организации.

Деятельность лидера процесса и Центра творчества должна быть поддержана на местах людьми, обладающими высокой мотивацией для внедрения творчества. В частности, можно выделить два типа таких локальных сетей.

1. Сеть дилеров процесса локального масштаба. Такие люди понимают суть творчества, способны проводить творческие собрания и даже могут обучать небольшие группы. Желательно их присутствие в каждом отделе, филиале, группе. Создание и поддержание локальной сети — ключевые элементы общего процесса внедрения творчества. Дилеры могут найтись сами, но лучше выбрать их целенаправленно и пригласить к сотрудничеству.

2. Второй тип сети объединяет людей, которые всегда интересовались творчеством и, возможно, обладают природным творческим даром. Они служат примером для других и являются ценным человеческим ресурсом. Как я уже сказал ранее, эти люди не всегда подходят на роль лидеров процесса, потому что часто не обладают способностями организатора и не заинтересованы в творческой мотивации других.

Конечно, обе сети могут пересекаться, но важно различать их как отдельные позиции.

В компании DuPont успешно действуют и развиваются оба типа сетей.

Как только руководство организации начинает понимать, что их главный ресурс — это люди, возрастают значение и престиж отдела кадров. (Вообще-то так и должно быть.) В его обязанности входит широкий круг вопросов, начиная с обучения персонала до организации отдыха. Люди составляют движущую силу любой организации, поэтому внимание к ним имеет первостепенное значение.

Нельзя ли в таком случае просто поручить внедрение творчества и управление всем процессом отделу кадров? На первый взгляд это может показаться разумным, потому что отдел кадров и так занимается обучением персонала. Более того, обучение творчеству должно вписаться в остальные программы обучения, организуемые этим отделом. К тому же это удобный способ сложить с себя бремя забот: «Поручите это отделу кадров, и пусть они этим занимаются».

На практике отдел кадров всегда чрезмерно перегружен своими непосредственными обязанностями — рутинной работой и представлением таких программ, как управление качеством и обслуживание потребителя. В такой ситуации новая задача станет всего лишь еще одним пунктом в длинном перечне забот. При этом творчество не получит той концентрации энергии и внимания, которые нужны для его успешного внедрения.

Поэтому поручить представление творчества отделу кадров можно только в том случае, если кто-то из ответственных специалистов этого отдела обладает высокой степенью мотивации и располагает временем и энергией для того, чтобы стать лидером процесса.

В любом случае лидер процесса должен поддерживать с отделом кадров очень тесную связь, потому что обучение персонала — задача, хорошо знакомая этому отделу и относящаяся к его компетенции.

В тех случаях, когда отдел кадров занимается реализацией программ повышения качества, сокращения расходов и др., лидер процесса также должен принимать в этом участие, чтобы в рамках этих программ представлять методы творчества как своего рода набор инструментов для решения прикладных задач.

В случае внедрения специальных программ типа FAT/CATTM отдел кадров может возглавить представление творчества в организации. В этом случае лидер процесса занимается практическим применением полученных в процессе обучения творческих навыков.

Как я уже упомянул в первой части книги, хотя программы повышения качества и непрерывного усовершенствования и требуют творческого внимания, все же творчество имеет самостоятельное значение и его нельзя привязывать к какой-либо конкретной прикладной программе. Вот почему стратегия руководства DuPont, выделившего творчество как отдельный, хотя и тесно взаимосвязанный с другими структурами, элемент, кажется мне очень разумной.

Часто организация, серьезно настроенная на внедрение творчества в культуру организации, посылает своих сотрудников на курсы по обучению наставников творчества. При этом предполагается, что по возвращении эти люди обучат остальных.

Это действительно разумное предприятие, но только в том случае, если в организации уже налажена структура обучения, в которую могут вписаться новые наставники. Нельзя рассчитывать, что обученные специалисты примут на себя ответственность за внедрение творчества в организации. Такой подход нереалистичен. Для того чтобы организовать широкомасштабное обучение или разработать другую творческую структуру, нужны полномочия и официальный статус руководителя крупного ранга.

Обученные наставники могут стать важным элементом творческих программ, но они не в состоянии обеспечить начальный импульс, необходимый для развития культуры творчества.

Опасность заключается в том, что организация, пославшая своих специалистов на курсы, может удовлетвориться этим шагом. Наставники творчества — ценный ресурс, который кто-то должен привлечь к работе. Этим кем-то выступает лидер процесса.

Итак, творчество в организации возможно тогда, когда этим вопросом серьезно занимается нужный человек в нужном месте.