Почему мы работаем именно так?

Потому что понимаем: планы разрабатывают для того, чтобы их менять. Как бы тщательно вы ни продумали свой план, рыночная конъюнктура меняется ежечасно. Если продажи упадут, то компании придется сократить производство. Если продажи возрастут, то производство, конечно, придется увеличить.

Если у компании жесткий производственный план, то изменить его быстро очень трудно. Чтобы обеспечить определенную гибкость, некоторые компании производят в текущем месяце ровно столько, сколько было запланировано на этот месяц, и делают коррективы только в следующем месяце. Конечно, и в этом случае производственный план меняют с учетом изменения объема продаж.

Если у компании жесткий производственный план, то определенный участок получает информацию в виде какого-то одного документа. Поэтому, даже если на предыдущем и последующем процессах возникнут проблемы, данный участок будет и дальше производить то, что ему велено. Результатом станет, с одной стороны, избыток, а с другой – дефицит, т. е. совсем не то, ради чего составлялся первоначальный план. Общим знаменателем в этом случае станет путаница.

Система управления производством, которая дает только фиксированный объем информации, постоянно сталкивается с подобной трудностью.

Есть и еще один момент, о котором надо сказать, прежде чем двигаться дальше. Когда что-то идет не так, как было намечено, это означает, что реализации плана препятствуют какие-то внутренние факторы. Именно эти факторы обусловливают выпуск дефектной продукции, сбои в работе оборудования и нехватку деталей.

На выполнение производственного плана влияют и внутренние, и внешние факторы. Условия на рынке тоже постоянно меняются. Чтобы реагировать на эти изменения, инструкции для рабочих мест должны постоянно корректироваться. Поскольку мы хотим делать все «точно вовремя», заказы-наряды на производство должны выдаваться часто и своевременно. Самой важной для любого участка служит информация о том, что и сколько он должен сейчас произвести. И для этого он не нуждаются в каком-либо одном тщательно составленном документе. Наряды можно выдавать по мере надобности.

Предположим, рассчитывая на соответствующий спрос, компания произвела 5 тыс. машин одной модели. Но фактические продажи составили только 3 тыс. Потратив немало сил, компания внезапно обнаружила, что ей придется что-то делать с 2 тыс. непроданных машин.

В этом случае ошибочным было решение выпустить сразу партию 5 тыс. машин. Если бы компания выпускала машины мелкими партиями 500, 50 или даже 5 машин, она могла бы остановить производство, как только ей стало известно, что продано только 3 тыс. машин.

Производить нужно мелкими партиями. Соблюдайте это правило, и вы избежите перепроизводства и неликвидных остатков. Мы в Toyota неуклонно придерживаемся этого правила.