Каким бы ни был процесс, как бы ни располагались станки, каким бы образом ни двигался материальный поток, чем длиннее время выполнения заказа для производства, тем хуже.

Мы в Toyota определяем время выполнения заказа как время с момента, когда мы приступили к превращению сырья в готовую продукцию, до момента получения денег за нее.

Считается, например, что на производство какой-то продукции уходит месяц. Но если приглядеться к этому процессу повнимательнее, то окажется, что время самого производства крайне мало. Время производства продукции намного меньше того времени, в течение которого она пролеживает на складе.

Вообще говоря, время выполнения заказа – это время, требуемое на обработку, плюс время хранения. В некоторых случаях соотношение между временем обработки и временем хранения может достичь 1:100 (!).

Если цикл продолжителен, не исключены ошибки в прогнозировании.

Если на производстве считают, что произвести какую-то продукцию в нормальный срок можно, только если информация о заказе поступит за три месяца, то и отдел маркетинга должен получить заказ от клиента, по крайней мере, за три месяца. И конечно, этот заказ должен быть немедленно обработан.

В конкурентных отраслях сырье и материалы надо покупать еще до получения заказа на продукцию. Но если заказ, который компания надеялась получить, достанется конкуренту, то купленные заранее материалы будут пылиться на складе.

Это – крайний случай, но если время выполнения заказа составляет три месяца, то это означает, что на заводе лежит без движения трехмесячный запас продукции. Если компании потребуется быстро изменить модель, то все, что было закуплено для производства старой модели, придется выбросить. Сырье, пролежавшее два месяца на складе, станет бесполезным для процесса.

Это несправедливо по отношению к рабочим на производстве, которые трудились день и ночь для того, чтобы сделать весь процесс более совершенным.

У длительного цикла нет никаких преимуществ. В то время как его сокращение влечет уменьшение объема работ, не связанных с обработкой, снижение запасов и легкость обнаружения проблем. Все, что происходит на рабочем месте, становится более управляемым.

Пару лет назад мы попытались определить время выполнения заказа в производстве двигателей на нашем заводе в Камиго. Утром поступали детали, которые собирали и превращали в двигатель. Вечером этот двигатель уже стоял в машине, ездившей вокруг штаб-квартиры отдела продаж Toyota. Таково время выполнения заказа в Toyota.