Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получили подходы Г. Хофштеде, Ф. Клухольма – Ф. Стродберга и Ф. Тромпенариуса.

Рассмотрим их последовательно.

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получил подход Г. Хофштеде.

Голландский ученый ГиртХофштеде проводил исследование с 1960 по 1980 гг., в ходе которого опросил более 60 тыс. респондентов в 70 странах мира. Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

– степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

– жизненные цели;

– особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

– верования и профессиональные предпочтения.

При этом он учитывал половозрастные и профессиональные особенности.

В результате проведенных исследований сформулированы четыре факторные модели ценностей, определяющих национальные организационные культуры:

1. индивидуализм – коллективизм;

2. дистанция власти;

3. стремление к избеганию неопределенности;

4. маскулинизация – феминизация.

1. Признак «индивидуализм – коллективизм» характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности за своих сотрудников.

2. Признак «дистанция власти» характеризует типичный для данной страны уровень демократичности стиля управления, степень участия в процессе принятия решений. Этот признак демонстрирует степень, в которой наименее наделенный властью в организации сотрудник спокойно принимает неравноправие в распределении власти и считает такое неравенство нормальным.

3. Признак «стремление к избеганию неопределенности» показывает, стремятся ли сотрудники организации иметь четко установленные правила поведения и жестко определенные стандарты работы или они предпочитают определенную свободу во взаимодействии с другими членами организации и выполнении работы.

Культуры с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности характеризуются активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.

Культуры с низким индексом к избеганию неопределенности – рефлексивностью, бесстрастностью, большей толерантностью и меньшей агрессивностью.

4. Признак «маскулинизация – феминизация» отражает мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

Признак «маскулинизация – феминизация» тесно связан с осмыслением традиционных социальных ролей мужчины и женщины.

Для каждой национальной организационной культуры характерно определенное сочетание перечисленных признаков.

Ф. Клухольм и Ф. Стродберг определили шесть базисных признаков национального своеобразия организационных культур:

1. Отношение к окружающей среде. Варианты отношения – порабощенность внешней средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада);

2. Временная ориентация ценностей (временной фокус культуры). Варианты ориентации – на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии – долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Востока – обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование);

3. Оценка природы человека. Варианты – человек от природы зол, добр либо сочетает в себе и то, и другое;

4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты ориентации – действовать, т. е. трудиться и ждать вознаграждений (США); существовать, т. е. жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика); контролировать, т. е. удовлетворять потребности путем отделения себя от объекта удовлетворения (Франция);

5. Фокус ответственности. Варианты – персональная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция);

6. Концепция рабочего пространства. Варианты – открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония – концентрация рабочих и менеджеров в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США – отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями), смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок характерно для европейских стран).

Фоне Тромпернаарс (немецкий исследователь, автор работ по проблемам управления и развития организации) представил классификацию национальных организационных культур. Он рассматривает организационную культуру с позиции национальных культурных предпочтений как руководителей, так и работников организации.

При определении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпернаарс, особенно важны три составляющих жизнедеятельности организации:

• взаимоотношения в целом между сотрудником и организацией;

• иерархическая структура власти, устанавливающая начальников и подчиненных;

• общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях и о своем месте в ней.

Для определения различных типов организационных культур Ф. Тромпернаарс сравнил их по следующим параметрам:

1) равенство – иерархия;

2) ориентация на человека (личность) – на задачу (цель).

Это позволило ему выделить четыре типа организационных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них осуществляется мотивация сотрудников, урегулирование конфликтов; за какие заслуги и достижения производятся награждения. Ф. Тромпернаарс предложил следующую типологию:

1. «Семья».

2. «Эйфелева башня».

3. «Управляемая ракета».

4. «Инкубатор».

Описанные ниже корпоративные культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии только одной. Тем не менее в каждой национальной культуре преобладает свой тип корпоративной культуры.

Однако существуют следующие особенности:

• маленькие компании – вне зависимости от места расположения – проявляют склонность к культурам типа «семья» или «инкубатор»;

• крупные компании со сложной структурой имеют черты, свойственные культурам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета».

Корпоративные культуры, как и национальные, при взаимодействии вступают в конфликт, приводящий порой к взаимному непониманию и недоверию. Попытку объединить «семью» с бюрократической структурой ждет множество проблем и неудач; стремление сдружиться с подчиненным в «Эйфелевой башне» будет расценено как однозначно ошибочный шаг; желание работать в одной группе с близким другом в «управляемой ракете» посчитают действием, подрывающим основы культуры.

Таким образом, рассмотренные параметры в типологиях Г. Хофштеде, Ф. Клухольма – Ф. Стродберга и Ф. Тромпенариуса позволяют охарактеризовать организацию с точки зрения ее принадлежности к определенной национальной культуре, оценить совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.