Типология организационной культуры строится еще на одном логическом основании – отраслевой специфики компаний. Именно эту характеристику взяли за основу своей типологии американские ученые Т. Дил и А. Кеннеди Т. Дилл и А. Кеннеди отмечают, что в организациях, принадлежащих к одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две характеристики:

• степень риска, связанного с деятельностью организации;

• скорость получения организацией и ее работниками обратной связи или оценки принятых решений.

На основе этих признаков они выделили четыре типа организационных культур в зависимости от вариантов высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи:

1. Культура «крутых парней»

2. Культура «усердной работы»

3. Культура «крупных ставок»

4. Культура «процесса»

Культуру «крутых парней» представляют предприятия, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или ошибочность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в течение одних суток, но если дело прогорит, существует риск не только не получить выгоды, но и потратить дополнительные средства, чтобы возместить ущерб.

Обычно компании с такой культурой, стремительно добиваясь успеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичные представители такого рода организаций: рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство.

Культура «усердной работы» складывается на предприятиях, с низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью.

Для наиболее успешной конкуренции служащие поддерживают высокий уровень активности, выполняют большой объем работы. Если все выведено на высокий уровень активности, предприятие выживает, но стоит только снизить темп работы, начинаются проблемы. Наиболее яркие представители данной культуры: торговля недвижимостью, торговля автомобилями, производители офисной техники, торговля большими партиями товаров массового производства.

Культура «усердной работы» – это мир торговых организаций, где господствует принцип «клиент всегда прав». Быстрое и качественное обслуживание – главный лозунг такого типа организаций.

Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, сочетающих в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Иногда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правильными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу вкладываются очень крупные суммы, вкладываемые в разработку новых проектов, поиски земельных ресурсов и другие крупные мероприятия. Наиболее типичные представители этой культуры: нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии, инвестиционные банки, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность.

Культура «процесса» складывается в организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль незначительна.

На предприятиях с таким типом культуры работники концентрируют внимание на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь преобладает бумажная работа, переворачиваются горы документов, похожие один на другой, зачастую годовые отчеты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы. К таким компаниям относятся: фармацевтические фирмы, крупные государственные организации, правительственные структуры.

Одной из разновидностей отраслевых типологий является типология М. Бурке, выделившего восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа – взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала.

1. «Оранжерея» – организационная культура характерная для статических организаций, все усилия которой направлены на нереагирование на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

2. «Отдельные колоски» – характерна для средних и мелких организаций, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер, поведение их зависит полностью от воли руководителя, мотивация персонала выражена слабо, постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

3. «Огород» – организации имеют пирамидальную структуру, стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимальных изменений. Мотивация персона на низком уровне.

4. «Французский сад» – ярко выраженная иерархическая структура управления, отношения людей бюрократизированы, люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

5. «Крупная плантация» – используется на предприятиях с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации.

6. «Лиана» – организационная культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

7. «Косяк рыб» – организационная культура, свойственная предприятиям, отличающихся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующих свою структуру и меняющих поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

8. «Кочующая орхидея» – присуща неформальным организациям, которые исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура организации постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Мотивации персонала практически отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации. При формировании организационной культуры на фирме руководитель может воспользоваться следующими рекомендациями:

♦ осуществление ненавязчивого руководства;

♦ сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

♦ вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;

♦ влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;

♦ создание благоприятного микроклимата в коллективе;

♦ организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.