Служба в Красной армии, как ни странно, очень сильно повлияла на мои управленческие взгляды. Наш легендарный командир батальона майор Ильин, помню, говорил на построениях: «Только идиот учится на своих ошибках. Нормальные люди учатся на чужих». У него были очень сильные управленческие инструменты – они навсегда оседали в головах бойцов.

Однажды один наш солдатик (вместо того, чтобы идти со всеми в столовую) заснул на растворобетонном узле. Бульдозерист начал свою работу и, засыпая песок в силосы, случайно зацепил бетонный ограждающий блок – этот блок упал и раздавил солдатика, спящего внизу, в лепешку. Нарушение техники безопасности в явном виде – спать в рабочее время под силосом нигде не рекомендовано. Майор Ильин на следующее утро мертвого солдатика на санитарных носилках положил на плацу перед штабом, и весь батальон поротно промаршировал, держа равнение на раздавленное тело. Майор Ильин в это время кричал нам: «Смотрите, уроды, что бывает, когда нарушается техника безопасности!» Это была шоковая терапия и совсем не шутка. Думаю, что про технику безопасности в батальоне, да и в жизни, стал думать не один я. Словом, майор Ильин умел заставить прислушаться.

Я использовал этот прием в дальнейшем, когда все принятые в концерн работники проходили обязательный инструктаж по технике безопасности – это был просмотр фильма, где пояснения в кадре давал однорукий сотрудник концерна, которому оборвало руку по плечо во время работы из-за нарушения техники безопасности.

Учиться на ошибках можно и нужно, тем более что бизнес – среда, где во многом именно благодаря ошибкам находятся новые решения, рождаются новые идеи, создаются новые продукты. В последней книжке Antifragile (в русском издании – «Антихрупкость») любимый мной Нассим Талеб пишет: «Для прогресса общество должно относиться к разорившимся предпринимателям точно так же, с почетом, как оно относится к погибшим солдатам. Потому что логика в этом – та же самая: несмотря на то что предприниматель еще жив, он морально сломлен и социально распят. И поскольку нет такого понятия, как “проигравший солдат”, то точно так же не должно существовать и “проигравшего предпринимателя”. Ведь не существует же проигравшего ученого или исследователя – каждый понимает, что любой негативный результат приносит пользу науке». Трудно что-то добавить после Талеба, тем более что опыт любого бизнесмена подтвердит его слова.

Благополучие любого бизнеса возможно только после разбитых надежд и тысячи совершенных ошибок. Ошибки – неизбежная часть любого нормального процесса создания чего-то реально работающего. Один французский инженер в свое время очень точно выразил эту идею: «Гибель “Титаника”, какой бы трагичной она ни была, предотвратила намного более страшные катастрофы». Бизнесмены и инженеры, увлеченные созданием этих мегалайнеров, были вынуждены очень трезво пересмотреть свои взгляды на безопасность.

Бизнес непредсказуем. Это же как терра инкогнита – постоянное путешествие в глубь Черного континента. Поэтому меня всегда умиляли киношные фразы вроде «Мы запустили сверхмощный компьютер, и он просчитал все сценарии». Жизнь показывает, что все это бред сивой кобылы. С точностью и гарантией про будущее не знает никто – ни Джеймс Бонд, ни реальный фондовый аналитик. Есть лишь предположения, и на их фоне можно составить более-менее вероятные сценарии. Ошибки были и будут – они неизбежны.

Ошибки – это довольно болезненные ушибы, но часто только так можно увидеть, в чем наша компания несовершенна и где мы еще забыли подстелить соломку. Поэтому лучше смотреть на свои ошибки и ошибки своих подчиненных как на нормальную систему обратной связи. Принципиальна сама реакция системы на ошибки – а не то, ошибается система или нет.

Несмотря на то что ошибок за свою жизнь я совершил очень много, к неудачникам себя никогда не относил – неудачник тот, кто с этими ошибками не умеет конструктивно работать. То есть тот, кто не рефлексирует по их поводу, тот, кто увлекается эмоциональным переживанием ошибки, а не прагматичным использованием ее как очень важной – иногда самой важной – информации. Так, например, я всегда с большой любовью относился к стартапам. Поэтому, когда на горизонте возникал очередной бывший сотрудник со словами: «У меня есть клевая идея. И я был бы горд, если бы именно вы меня поддержали – сумма нужна совсем небольшая», я думал: почему не попробовать – азартен же, Парамоша! Так у меня появлялись книжные магазины и транспортные перевозки – чего только не было. И больший процент всех этих моих небольших инвестиций лопнул по одной и той же причине: человеческий фактор.

Очень часто мы склонны оценивать других людей по себе и наделять их своими способностями и интеллектом. Но все разные – у каждого разные интересы, разная степень самоотдачи и отношение к делу. Много раз видел, как человек, возглавляющий большую международную компанию, важно надувает щеки и много о себе мнит – но в России он бы с ларьком не справился. Думаю, что большинство успешных бизнесов поэтому держатся не на случайном наемнике, а на человеке, который сам придумал идею и сам вложился, у него хватило и знаний, и терпения, и удачи, чтобы довести компанию до состояния, когда внешняя среда перестает быть фатальной.

Очень болезненная лично для меня ошибка – решение выпускать в концерне памперсы. Однажды мы узнали, что есть бэушная, но в хорошем состоянии линия по производству памперсов. А так как этих линий в мире не так много – казалось, что это редкая возможность хапнуть занедорого и войти в отличный бизнес. Про сами памперсы мы толком ничего не знали – но понимали, что они продаются в тех же, что и наша косметика, магазинах. Что Procter в основном на памперсах и живет, что это продукт, который в общем-то востребован. Вооруженные этими нехитрыми соображениями, мы таки купили эту линию.

Все с энтузиазмом восприняли эту идею, мол, а что, мы вон кремы делаем, а тут какие-то памперсы… Этот общий энтузиазм затмил голос рационального рассудка. В этом радостном хоре инженеров, которые уже потирали руки и в голове своей тянули электричество к новому оборудованию, финансистов, которые уже прикинули маржу, логистов, которые знали, куда все это положат, я не задал себе один ключевой стратегический вопрос: нужно ли нам вообще входить в этот новый рынок? Я растворился в совершенно технических вопросах и не стал размышлять о том, является ли этот рынок нашим, нужно ли нам на нем конкурировать. И главное – какими конкурентными преимуществами по сравнению с лидерами мы рассчитываем завоевать сердце потребителя. Почему памперсы в России могут быть сделаны лучше, чем где-то?

Эти соображения, что буржуи делают памперсы за морем и возят сюда, без калькулятора здорово выглядят, а в реальности все плохо. Как быстро выяснилось, сырье для памперсов пришлось ввозить из-за тех самых морей, потому что в России ничего нет, чего не хватишься – все не того качества. А памперс – это продукт для детей, все компоненты этого продукта должны быть безупречного уровня.

Тактические проблемы мы преодолели все – мы научились торговать памперсами, ставить памперсы на полки, мы назвали памперсы «Поппинсами» и сделали для них свой лучший рекламный ролик. Настоящий шедевр с точки зрения коммуникации и бренда. Наши конкуренты писались от злости. Хотя сами продолжали раз в полгода внедрять и рекламировать новую примочку на своих памперсах – то липучку, то еще один слой.

А потом пришло отрезвление. Вопрос простой: если вы делаете памперсы 50 лет – это одна история, а если два месяца – то у вас нет никакой экспертизы. И сделать продукт из того же сырья такого же оригинального качества – вы ни хрена не можете. И когда я стал получать от мам письма со словами: «Что вы там за уроды на “Калине”? Протекают ваши памперсы и натирают» – я сгорал от стыда. Уже тогда стало очевидно, что эта затея – крах. Я, по сути, стоял перед выбором: либо мне сейчас создавать еще один научный центр, нанять туда специалистов по целлюлозе и углубиться сначала в материал – это возможно, но это очень длительный процесс. И вот тут я сказал «стоп»: это же не косметика, у нас нет лабораторий, где мы могли бы совершенствовать продукт. Со стыдом я жить не смог и закрыл производство.

Самое полезное, что в ситуации краха проекта можно сделать, – извлечь уроки: понять, что было не так, можно ли перестроить свои ряды, можно ли снова попробовать. Если человек выучил свой урок, провел анализ ошибок, разбор полетов – он существенно сможет улучшить свой бизнес-план. Если у вас действительно хороший бизнес-план – что-то мне подсказывает: вы деньги найдете. Пусть теперь это будут уже не ваши личные сбережения, а деньги инвестора – ну и что? К тому же это очень полезный навык – учиться продавать свой проект и представлять его общественности.

В том, чтобы закрыть бизнес и переключиться на что-то другое, нет ничего страшного и обидного. И уж тем более это не значит, что предприниматель какой-то лузер, неудачник и болван. Бывает неурожай. Просто неурожай. И не надо из этого делать трагедию.

Главное – не относиться к своему делу как к моменту жизни, когда вы все поставили на карту. Это ведет и к ненужной скованности движений, и к боязни потерять лицо. Это все такие глупости. Я столько раз в жизни начинал совершенно разные бизнесы, и столько раз они шли прахом – по миллиону разных причин. И этих причин всегда намного больше, чем ты можешь придумать вначале. Совершенно неожиданно какая-то причина, как разбойник из-за угла, выскочит и все испортит.

Еще раз повторю: я ошибался и еще буду ошибаться – без этого невозможно делать бизнес, без этого невозможен прогресс. Но некоторые уроки этих ошибок я усвоил крепко: нужно доверять своим глазам больше, чем бумажным отчетам. Тем более что большинство бизнесов ты можешь все-таки потрогать, увидеть, заглянуть внутрь. Прежде чем читать отчеты компании, не поленитесь – спуститесь на землю. Хочешь купить розничную сеть? Спустись к ним в магазин, посмотри на их продавцов, на их полки. Сделать так, чтобы на полках был порядок, нигде не лежали просроченные продукты, продавщица была в чистом халате и не материла покупателей, – это реальный бизнес, и это гораздо сложнее, чем манипулировать отчетностью, потому что требует реальных управленческих навыков.

Смотрите на результат, а не на разговоры о том, что произойдет в будущем. Встретьтесь с людьми в компании, и, если они вас не впечатлят, крайне маловероятно, что вся остальная компания вас впечатлит. Но если люди приятны, если вы видите, что они профи в своем деле, значит, скорее всего, и в остальном все будет нормально. Люди, как хамелеоны, очень быстро перекрашиваются в цвет компании. Кроме того, имейте в виду, что люди с удовольствием ошибаются вместе: чем больше народу – тем легче и веселее они ошибаются. Единицы ошибаются реже. На любом большом совещании вроде бы всё коллективно обсудили – и такую хрень в конце приняли. Словом, веры коллективным решениям у меня нет совершенно. Я верю в свое решение.