«Покажите, как вы работаете с продуктом!»

Как ускорить инновации в крупной компании?

Компания Aetna работает на всей территории США. После приобретения Coventry Health Care ее совокупный годовой доход составляет более $50 млн. Компания прочно держится в списке Fortune 100. Но все это не мешает ей активно искать новые возможности для инноваций и выходить на новые рынки.

В начале 2011 г. Aetna создала новое бизнес-подразделение (теперь оно называется Healthagen), задача которого заключалась в том, чтобы сформировать портфель инновационных бизнесов, разрабатывающих новые технологии и услуги в отрасли здравоохранения. С самого начала команда стратегов Healthagen занялась инновациями, превратив компанию в инкубатор новых бизнесов. В такой быстроразвивающейся отрасли, как подвергающееся реформированию здравоохранение США, действовать приходилось очень оперативно. «Возможности инноваций были огромны, но традиционные подходы и недоверие ко всему новому тормозили процесс, – рассказывает руководитель команды Хью Ма. – Нам нужно было ускоряться, одновременно минимизируя риски».

Внедрение бережливого подхода

Необходимость нового подхода к бизнес-инкубации стала очевидна в середине 2012 г., когда iTriage (портфельная компания Healthagen) организовала успешный хакатон. Глава Healthagen Чарльз Сондерс для решения сложных проблем решил объединить усилия специалистов в различных областях. В то же время он хотел понять, может ли Healthagen практиковать хакатоны при создании инновационных бизнесов в области здравоохранения.

Хью Ма и Джон Петито, бывший руководитель команды стратегов, опираясь на свой более чем 25-летний опыт работы в бизнесе, здравоохранении, стратегическом консалтинге и сфере технологий, искали способы, как ускорить процесс инкубации. Они пришли к выводу, что целенаправленная, непосредственная работа с покупателями, пользователями и другими заинтересованными лицами позволит заранее оценить их потребности, продукт и рынок и в конечном итоге ускорить процесс создания новых бизнесов.

Вдохновленные работами Стива Бланка и Эрика Риса («Четыре шага к озарению» и «Бизнес с нуля»), Ма и Петито разработали механизм, опирающийся на обратную связь с клиентами. «Поскольку покупатель и потребитель – не всегда одно и то же лицо, и у них разные намерения, нам было необходимо говорить с живыми людьми», – говорит Петито. Команда создала систему разработки программного обеспечения SlingShot, позволяющую взаимодействовать со всеми заинтересованными лицами. Стратеги считали, что, связывая потребителей с предпринимателями, разработчиками продуктов и бизнес-экспертами Healthagen, можно будет быстро оценить ценностное предложение, раньше увидеть потенциальные препятствия и избежать обычных ошибок в развитии продукта. В сущности, команда создала бережливый стартап и в результате за несколько месяцев сделала то, на что иначе ушли бы месяцы и даже годы.

Первые результаты

Не пожалев времени на то, чтобы заранее изучить проблемы и потребности всех заинтересованных лиц, команда SlingShot сформулировала предположение, от которого зависел успех предприятия. Команда начала работать с дизайнерами над разработкой материалов и наглядных пособий, которые должны были облегчить понимание между людьми из Healthagen, покупателями и конечными потребителями продукта. Это позволило, с учетом замечаний клиентов, осуществлять итерации в режиме реального времени.

Результаты говорили сами за себя. На первой сессии команда решила не рассказывать об общей идее, а использовать бизнес-кейсы, визуализацию продукта и рекомендации клиентов. В результате за четыре дня было сделано то, на что иначе потребовались бы несколько месяцев и более серьезные вложения.

На второй сессии совместная работа со всеми участниками процесса позволила обнаружить совершенно новый рынок. Сделать это на основе традиционных подходов было бы невозможно.

Эти результаты дали SlingShot импульс к продвижению и внутри компании, и в среде потенциальных клиентов. Чтобы облегчить внедрение бережливого подхода в Healthagen и Aetna, Ма и Петито познакомили со своим видением SlingShot всех сотрудников этих компаний, разместив видеоролик в локальной сети и на внешнем сайте Healthagen. Через полгода у стратегов уже был список работников Healthagen и Aetna, желающих получить продукт.

Инновации продолжаются

Первый успех позволил команде Healthagen продолжить совершенствование SlingShot. С этого момента продукт применялся для поддержки новых стартапов Healthagen на разных стадиях их развития, в том числе для оценки концепции бизнеса, разработки продукта и создания пилотных партнерств. Кроме того, он был адаптирован для основного бизнеса Aetna – страхования.

Сессии SlingShot стали эффективным инструментом оценки продуктов и стратегий на основе диалога с потребителями и покупателями. «Мы беседуем со многими пользователями SlingShot, и нас всегда поражает глубина их мышления. Работа бок о бок позволяет сделать серьезные выводы, что было бы невозможно при традиционном подходе», – говорит Ройал Татхилл, новый главный стратег SlingShot.

«Многие организации побаиваются сотрудничества в области инноваций, поскольку это требует привлечь множество внешних участников процесса. Однако успех SlingShot просто ошеломляет, – говорит Ма. – Этот проект – наглядное свидетельство того, как важно поставить во главу угла тех, для кого мы работаем, и трудиться вместе с ними, решая важные проблемы в области здравоохранения».

Мы пришли к выводу, что самое ценное, что могут дать беседы с клиентами, – это, в частности, возможность увидеть, каким образом они используют наши программы. Поэтому я попросила бы вас показать, что именно вы делаете, когда работаете с продуктом. Если вам придется прерваться на другие дела или если понадобится помощь, пожалуйста, предупредите меня. Основные вопросы:.

Как часто вы пользуетесь нашей программой?

С какой целью вы обычно это делаете?

Итак, мы можем начать? Попробуйте проговаривать свои действия вслух и описывать каждый шаг.

Как часто клиенты пользуются вашими программами (и как они это делают)?

Если вы думали, что клиенты используют ваши программы ежедневно, но обнаружили, что это не так, следует выяснить, почему. Возможно, программа не лишена недостатков или, хуже того, не представляет такой ценности для клиентов, как вы полагали.

Что клиенты делают по окончании работы с программой?

Предпринимают ли они какие-либо действия или принимают решения в зависимости от результата работы? Испытывают ли они чувство удовлетворения, успешно завершив работу, или, наоборот, раздражаются? Недавно в кафе мне пришлось долго слушать жалобы одной клиентки. Она объясняла, что зашла выпить кофе, чтобы немного передохнуть после написания кучи электронных сообщений в автоматизированной маркетинговой программе своей компании. По ее словам, это было такое мучение, что ей немедленно требовался отдых.

Как ваша программа встроена в бизнес-процессы клиента?

Предполагаемый порядок действий может не совпадать с реальным бизнес-процессом или принятыми процедурами. Действия, которые, как вы считали, выполняет один человек за один сеанс, на самом деле могут требовать участия нескольких человек или выполняться в несколько этапов, так как пользователю приходится прерываться, чтобы получить инструкции менеджера.

Сколько функций остается незадействованными?

Поскольку клиенты часто приобретают продукты, исходя из количества функций, логично было бы предположить, что большинство из них нужны для работы. Но я еще не встречала человека, который регулярно использовал бы более чем наполовину возможности программы, над которой я работала. Это не обязательно означает, что имеющиеся функции его не удовлетворяют (если для решения его проблем достаточно лишь нескольких, его это устраивает). Это может означать, что вы вложили в ненужные функции средства, которые можно было бы потратить на оптимизацию нужных.

Как влияют новые возможности на ценностное предложение?

Оптимизация настроек по умолчанию позволит потребителям не тратить время на лишние клики и сократит ваши расходы на поддержку продукта. Зная, с какими трудностями сталкиваются клиенты, можно подумать о предоставлении технического обслуживания и обучении пользователей. Если вы заметили, что потребители экспортируют данные в другие программы (или импортируют их из других программ), видимо, следует инвестировать во встроенные аналитические инструменты или усовершенствование интерфейса.

Частота использования или заменимость?

Однажды я беседовала с двумя клиентами KISSmetrics. Первый восторженно рассказывал, как загружал нашу программу каждое утро – это было первое, что он делал, встав с постели. Второй клиент, у которого я брала интервью сразу же после беседы с первым, сказал, что запускает программу только раз в неделю. Сначала я решила, что наш продукт более ценен для первого клиента, но вскоре поняла, что восторженный пользователь не слишком хорошо разбирается в функциях программы. Он работал в ней, но не задействовал ее в масштабах всей компании. Нашу программу легко можно было заменить на другую.

Второй клиент пользовался KISSmetrics для проведения A/B-тестов и оценки их результатов. Анализируя полученные результаты и включая их в график работы на предстоящей неделе, он превращал программу в важный элемент процесса развития продукта, которым занимался.

Как правило, частота использования – хороший показатель ценности продукта. Ее нетрудно измерить методами количественного анализа. Однако если можно поговорить с клиентами, я стараюсь пойти дальше и понять, насколько наш продукт заменим. Сколько работников компании или членов семьи работают с ним или получают от него пользу? Каким образом они с ним взаимодействуют? Позволяет ли он решить только одну проблему или несколько?

Заменимость (или незаменимость) продукта – важный качественный показатель, о котором не следует забывать.

Отправить