Необходимо, чтобы в процессе развития потребителей они чувствовали себя комфортно и были довольны. Добиться этого нетрудно – при условии, что вы полностью соответствуете их ожиданиям и подробно рассказываете о том, что делаете, какова их роль и как вы намерены использовать полученную информацию.

Вы должны понимать, что ваша исходная гипотеза еще не прошла проверку действительностью. Вы знаете свою отрасль и своих клиентов, но это не гарантия того, что ваши продукты всегда будут отвечать их запросам. В противном случае никогда не были бы созданы такие продукты, как New Coke, Qwikster или Segway.

Потребители не привыкли выбирать направления развития продукта. Они привыкли, что продавцы продают, а не задают вопросы. Это вдвойне верно для компаний, создающих программное обеспечение. Если вы с самого начала не расставите все точки над «и», потребители будут воспринимать ваши вопросы как приглашение поучаствовать в создании нового продукта, а демоверсию – как образец этого продукта, а не как инструмент для демонстрации его возможностей.

Чтобы уяснить, как важно донести до потребителей суть происходящего, представьте, что произойдет, если вы придете в любимую пиццерию, а менеджер вдруг начнет расспрашивать вас о бургерах. Не понимая контекста, вы, разумеется, будете отвечать односложно или отделываться общими словами, потому что все, о чем вы сейчас думаете – это пицца «Четыре сыра». Или же вы будете вспоминать, как в выходные угощали ланчем друзей вашего сына, с досадой сравнивая их выбор с вашим стандартным ланчем в офисе (пиво и большой бургер). Может случиться, что, придя в пиццерию в следующий раз, вы будете разочарованы, не увидев в меню бургеров (а вы-то думали, что дело идет именно к этому). Или вообще перестанете ходить в эту пиццерию, полагая, что если повар будет разрываться между пиццей и бургерами, качество пиццы ухудшится. Поэтому менеджер должен объяснить, почему он спрашивает о бургерах, подчеркнуть, что просто хочет получить информацию от клиента, и дать понять, что никаких изменений в меню пока не предвидится.

Даже если ваша гипотеза не полностью ошибочна, она потребует существенной коррекции с учетом информации, полученной из «реального мира». Функции, которые вы считали важными, могут не оказаться таковыми с точки зрения потребителей. Одни клиенты будут восторгаться функцией, которую другие сочтут тривиальной. Ваши приоритеты неизбежно сместятся, и вы, конечно, не захотите давать обещаний, которые не сможете сдержать.

Кроме того, вы не хотите, чтобы потребители чувствовали себя обязанными быть вежливыми. А ведь во многих культурах и сообществах жалобы считаются проявлением грубости или непрофессионализма. Один пользователь Yammer как-то сказал мне: «Участвуя в опросах, я стараюсь давать взвешенные ответы: негатива и позитива должно быть примерно поровну». (Вот это да! Значит, чем хуже продукт, тем менее объективен ответ?)

Как это влияет на беседы с потребителями? Вам необходимо донести до собеседнику три вещи:

• вы здесь для того, чтобы его выслушать;

• вы задаете вопросы исключительно из исследовательского интереса (четко дайте это понять потребителю);

• потребитель может без стеснения высказывать свои претензии к продукту.

В самом начале беседы твердо и недвусмысленно объясните это клиенту, а затем напоминайте в ходе разговора.

Вот примерный сценарий беседы, который я недавно использовала, общаясь с пользователями Yammer.

В данном шаблоне я выделила некоторые слова курсивом (в электронных письмах я этого не делаю), чтобы показать, как, ссылаясь на отдаленное будущее, можно создать впечатление того, что мои вопросы носят чисто исследовательский характер. Это как бы второе предупреждение потребителю; оно делается для тех, кто намеревается узнать о конкретных планируемых усовершенствованиях. Нет смысла вести теоретическую беседу с человеком, которого интересует только то, что мы собираемся делать в ближайшем будущем.

Если собеседник соглашается ответить на «теоретические» вопросы, я начинаю с того, что мы беседуем лишь с самыми дальновидными клиентами. Тем самым я подчеркиваю исключительность собеседника, побуждая его к серьезному и подробному разговору. Помимо всего прочего, это заставит его воздержаться от пересказа информации другим потребителям или ее распространения в соцсетях. (Впрочем, юристы компании все равно потребуют подписать соглашение о конфиденциальности, прежде чем вы кому-то что-то покажете.)

В ходе беседы потребитель может спросить, когда продукт можно будет купить или какова вероятность того, что он будет выпущен. Ваш ответ не должен быть просто вежливой отговоркой, оставляющей место для недоразумений. Поначалу это может показаться неудобным, но вы должны снова и снова напоминать клиенту, что беседа ведется исключительно в исследовательских целях.

Так считает и Генри Вэй, главный врач и директор по клиническим инновациям Aetna: «Надо четко и определенно ответить, что вы пытаетесь узнать истинные потребности клиентов и не намерены ничего разрабатывать, пока не убедитесь, что продукт будет представлять для них ценность».

Придется попрактиковаться, но в конце концов вы увидите, что многие оценят вашу твердость. Клиентам часто сулят разные функции и усовершенствования. Продавцы часто обещают им что-то, но потом эти обещания тают как дым. Нечасто случается, что клиент слышит от продавца вопросы, показывающие, что тот действительно пытается выявить и решить проблемы.

Приглашение к разговору о личном опыте потребителей как ничто другое повышает степень их заинтересованности и лояльности.

Мы обычно не упоминаем в разговоре названия компаний и имена людей, но после беседы рассылаем клиентам краткий отчет о беседах, например, такого содержания: «Мы побеседовали с 22 клиентами, среди которых были 15 представителей компаний, входящих в список Fortune 500. В числе важнейших проблем упоминались следующие…»