Сколько интервью нужно взять?
Вот первый вариант краткого ответа на этот вопрос: это зависит от конкретной ситуации.
А вот второй вариант ответа: 15–20 интервью.
Я не уверена, что это исчерпывающие ответы, но мне бы не хотелось, чтобы вы пропустили несколько страниц, стремясь поскорее найти правильный ответ. Поэтому давайте начнем с этих ответов, а затем поговорим обо всем подробнее.
Взяв 2 интервью, посмотрите на свои вопросы и записи и внесите коррективы в шаблоны следующих интервью.
Взяв 5 интервью, вы обязательно встретите первого восторженного клиента.
Взяв 10 интервью, вы должны увидеть в полученных ответах поведенческие шаблоны.
Сколько всего интервью следует взять?
Взяв достаточное количество интервью, вы поймете, когда можно остановиться. Вы больше не услышите ничего такого, что могло бы вас удивить.
В следующих разделах мы остановимся на этих вопросах более подробно.
Вы взяли 2 интервью. Узнали ли вы то, что нужно?
В главе 5 я предлагала, взяв первое интервью, потратить пять минут и попытаться понять, что вам удается хорошо, а что – нет. Скорее всего, корректировка следующих интервью будет касаться тона и формулировок вопросов.
Взяв 2–3 интервью, можно оценить свою работу более объективно. Узнали ли вы то, что хотели узнать?
Признаки подтверждающейся гипотезы
На то, что гипотеза подтверждается, обычно указывают следующие признаки.
• Потребитель признает наличие проблемы или болевой точки.
• Потребитель считает, что проблема может и должна быть решена.
• Потребитель активно расходует на решение проблемы ресурсы (силы, время, деньги, затраты на обучение).
• Потребитель полностью контролирует ситуацию; ничто не мешает ему решить проблему или устранить болевую точку.
Что можно узнать из каждого интервью?
Перечитав заметки, сделанные в ходе интервью, следует убедиться в том, что вы осознали сложность проблемы, с которой сталкивается потребитель, и степень его заинтересованности в ее решении.
Вы должны твердо знать ответы на следующие вопросы.
• Если бы продукт, способный кардинально решить проблему потребителя, уже был выпущен, мог бы ваш собеседник купить и использовать его или что-то ему помешало бы?
• Как бы он использовал продукт, и как этот продукт вписался бы в его повседневную практику?
• Какой имеющийся на рынке продукт был бы заменен вашим продуктом?
• Если бы сегодня потребитель не купил наш продукт, что именно помешало бы ему это сделать?
Если вы не можете ответить, скорректируйте вопросы, которые задаете потребителям (см. врезку ниже).
Двух интервью недостаточно для того, чтобы убедиться в том, что вы правы. Они могут подтвердить вашу правоту лишь частично.
Корректировка вопросов, задаваемых в ходе интервью
Не обязательно задавать интервьюируемым одни и те же вопросы. В студенческие годы я занималась исследованиями в области социальной психологии. Нам постоянно вбивали в голову, что записи должны быть стандартными, а вопросы – одинаковыми, иначе выводы могут оказаться необъективными. То же самое я слышала, когда тестировала удобства использования продуктов. Мне говорили, что нельзя произвольно менять формулировки вопросов, иначе результат будет ошибочным. Интервью в рамках развития потребителей – это другой случай. Вы не рассматриваете ситуацию как уравнение с одним неизвестным. Вы рассматриваете конкретного человека, действующего в различных условиях и не всегда принимающего рациональные решения.
С течением времени ваши вопросы и методы интервьюирования изменятся. Вы научитесь адаптировать их к собеседнику. Главное – постоянно получать новую информацию.
По этой и по многим другим причинам корректировать вопросы лучше с учетом чужого мнения. Попросите коллегу прочесть ваши вопросы или послушать, как вы задаете вопросы. Он укажет на промахи, которые могут ввести в заблуждение собеседников.
Вы взяли пять интервью. Вот он, первый восторженный потребитель!
Взяв пять интервью, вы встретите как минимум одного человека, который будет искренне восхищен вашей идеей. Как минимум (если вы упомянули серьезную проблему, которую намерены решить), он сошлется на кого-то другого («Я знаю человека, с которым вам обязательно нужно побеседовать»). Вы услышали что-то в этом роде? Замечательно! Можно продолжать.
Если нет, то, по всей вероятности, верно одно из следующих утверждений.
• Вы говорите с «неправильными» потребителями, не с теми, с которыми следует говорить;
• Проблема, которую вы собираетесь решать, на самом деле – не проблема.
В том и другом случае ваша гипотеза не подтверждается. Помните, что гипотеза исходит из того, что у конкретного потребителя имеется конкретная проблема.
Можно поговорить с одним равнодушным потребителем. Можно с двумя. Пять собеседников подряд вряд ли будут настроены единодушно. Но если пять человек не проявят интереса к проблеме, это может означать, что ваша гипотеза неверна.
Поздравляю: ваша гипотеза неверна!
Неприятно в первый раз осознать, что одно или несколько ваших предположений не подтвердились.
Но взгляните на это позитивно. Практически никому не удается выйти на рынок или создать нужный продукт с первой попытки, так что не стоит винить ни себя, ни продукт.
Вы на собственном опыте убедились, что потребители не кусаются, и это уже хорошо. Это говорит о том, что вы достаточно владеете собой, чтобы не навязывать людям свое мнение, и умеете слушать их непредвзято.
Что дальше? Вспомните, что вы задаете вопросы, требующие развернутого ответа, в частности, для того, чтобы понять не только «что?», но и «почему?».
Рассмотрите поведение, о котором поведал ваш первый собеседник. Проанализируйте приведенные им причины такого поведения. Ваши заметки подскажут вам, какой именно потребитель может стать объектом исследования. Вернитесь к вашим исходным предположениям. Как их можно скорректировать с учетом полученной информации? Удалось ли опровергнуть или подтвердить хотя бы самые незначительные догадки?
Обязательно запишите услышанное. Сформулируйте новую гипотезу и начните все сначала. С каждым разом проделывать это будет легче и легче.
Лучше всего сделать это после пяти интервью. Во всяком случае, лучше сделать это сейчас, чем когда вы уже выведете продукт на рынок!
«Но постойте, – может сказать читатель. – Может быть, я просто не задал нужные вопросы?» Вряд ли. Если вы беседуете с человеком, которому позарез нужно решить проблему, его озабоченность нельзя не заметить. Он сам ответит на вопросы, которые вы не задали.
Встретив первого восторженного потребителя, радуйтесь: ведь теперь можно быстро разработать минимально работоспособный продукт. Обычно я рекомендую провести десять интервью, но если есть возможность создать такой продукт быстрее, не тратя времени на пять дополнительных интервью, зачем ждать?
Как бы громко потребитель ни восхищался вашим продуктом, подтвердить его искренность может только его готовность платить деньги (или предоставить в ваше распоряжение другие ресурсы – свое время, предварительный заказ, адрес электронной почты). Если за два часа вы нашли способ заставить его раскошелиться, смелее вперед!
Вы взяли 10 интервью. Картина вырисовывается
Взяв 10 интервью, вы, скорее всего, услышите повторы. Два или три человека будут говорить об одних и тех же проблемах, стимулах, препятствиях и невозможности осуществить желаемое.
Критическая оценка поведенческих шаблонов
Услышав одни и те же высказывания трижды, я намеренно стараюсь поставить их под сомнение в ходе следующих интервью. Я использую выражение «поставить под сомнение», потому что моя цель в данном случае – протестировать поведенческий шаблон, а не убеждать в его наличии потребителя. Возникает соблазн задать вопросы, требующие односложного ответа, или вопросы типа «Вы согласны, что?..». Но в этом случае ответы будут предвзятыми. Старайтесь задавать вопросы, раскрывающие поведенческие сценарии прошлого, и давать интервьюируемым возможность самим подтвердить (или не подтвердить) существование поведенческого шаблона.
Если разговор не клеится, то, как вы увидите, поставить поведенческий шаблон под сомнение можно, сославшись на «других людей». При этом, ссылаясь на неких воображаемых «других», вы утверждаете, что их мнение или поведение не укладывается в данный шаблон. Вот некоторые примеры.
Поведенческий шаблон
Многие ваши собеседники говорят, что они вначале изучают характеристики автомобиля в Интернете и лишь затем едут в автосалон.
Ставим шаблон под сомнение
Вы можете сказать прямо противоположное: «Некоторые люди предпочитают вначале доехать до автосалона и провести тест-драйв, а затем лезут в Интернет. А как вы покупаете автомобиль?».
Ссылаясь на то, что делают «некоторые», следует обязательно задать соответствующий вопрос собеседнику. Это заставит его внимательно отнестись к вашим словам и дать подробный ответ. Независимо от того, согласится ли клиент с мнением мифических «некоторых людей», он отреагирует на сравнение, подробно объяснив, чем его мнение отличается от их мнения или в чем оно с ним совпадает.
Вы пока не видите поведенческие шаблоны?
Но как быть, если вы до сих пор не увидели поведенческие шаблоны? Может случиться так, что, взяв десять или более интервью и выслушав множество ответов, кажущихся искренними и заинтересованными, вам не удастся выявить шаблоны. Как правило, это означает, что вы обращаетесь к слишком широкой аудитории. Вы беседуете с множеством разных людей, каждый из которых вполне может стать вашим потребителем, но потребности их различны.
Я рекомендую сузить круг собеседников, выбрав потребителей определенного типа. Попробуйте пригласить людей, работающих в одной должности в похожих компаниях, ведущих похожий образ жизни, имеющих одинаковую квалификацию и т. д. Это поможет быстрее обнаружить поведенческие шаблоны, продолжить сбор информации и избежать разочарований. Не бойтесь чрезмерно сузить круг интервьюируемых, ведь ваша задача заключается в том, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу как можно скорее.
Сколько же интервью нужно взять?
Как я уже писала, правильный ответ – «столько, сколько нужно». Помните, что цель развития потребителей – снижение рисков. А если так, необходимое количество интервью зависит от следующих факторов:
• от вашего опыта в области развития потребителей и знания отрасли;
• от сложности вашей бизнес-модели и количества влияющих на нее факторов;
• от объема инвестиций, необходимых для создания и оценки MVP.
Опыт в области развития потребителей и знание отрасли
Чем больше у вас опыта в области развития потребителей и чем легче вам этим заниматься, тем меньше интервью вам потребуется. (И вовсе не потому, что вы ленитесь выходить из офиса и говорить с людьми, а в отчетах пишете отсебятину!) Вы научились выбирать целевых клиентов – сразу же находить нужных собеседников. Вы научились задавать правильные вопросы и, следовательно, можете делать верные выводы.
Точно так же знание клиентов вашей отрасли позволяет сократить время работы, ведь исходные предположения базируются на понимании реального поведения людей, механизмов принятия решений и очевидных потребностей. И хотя ваши предположения могут оказаться не совсем верными, в любом случае вы потратите меньше времени на работу методом проб и ошибок. В компании Yodlee я несколько лет контактировала с пользователями, прежде чем начала брать интервью в рамках развития потребителей. Я уже довольно много знала о том, как они управляли своими финансами онлайн и офлайн, и, соответственно, могла обойтись меньшим количеством интервью, необходимых для разработки новых функций продукта.
Как оценить гипотезу, касающуюся выхода на закрытый рынок?
Если вы накопили богатый опыт работы в отрасли, вам не придется тратить время на изучение законов, нормативных актов и сложившейся практики. Марк Абрамсон, бывший президент USA Cycling, предположил, что можно ускорить процесс реабилитации пострадавших в авариях велогонщиков, чтобы они могли быстрее возвращаться в строй. Он сумел быстро оценить проблему и взялся за ее решение. Его «продуктом» стало создание объединения Medicine of Cycling. На его ежегодных конференциях собираются врачи, велогонщики, представители других видов спорта и прочие заинтересованные лица.
Абрамсон говорит, что деятельное участие в работе Medicine of Cycling принимает его жена Анна, медик по специальности. Она побеседовала с хирургом-травматологом из Гарварда, и тот, в частности, сказал, что всех велогонщиков, поступающих в больницу с травами, помещают в отделение экстренной медицинской помощи, но, по его мнению, существует возможность ускорить их восстановление и повысить качество медицинского обслуживания.
Приступая к интервью в рамках развития потребителей, мы не всегда понимаем, какие именно вопросы следует задавать. Но бывший президент USA Cycling Абрамсон хорошо знал свою отрасль. Используя свои связи, он быстро опросил нужных людей. Он спрашивал их, как часто спортсмены получают травмы, сколько времени, которое можно было бы потратить на подготовку, они из-за этого теряют, имеют ли страховку команды соперников и сколько она стоит.
Событийное развитие потребителей
Абрамсон собрал эти данные к гонке «Тур Калифорния – 2010», на которую съехались владельцы и менеджеры 30 команд, а также медики. «Сразу же выяснилось, что вопросы травматизма никогда не обсуждались, – рассказывает Абрамсон. – Участники мероприятия знали далеко не обо всех проблемах в этой области. Стало ясно, что надо собрать их вместе. Наш разговор состоялся в мае, и мы решили, что проведем конференцию в ноябре. Это было невероятно трудно сделать. Чтобы понять, каких усилий это стоило, вспомним, что конференции по непрерывному медицинскому образованию планируются за год».
Можно ли заниматься развитием потребителей в отрасли здравоохранения?
Абрамсон отчасти согласен с теми, кто сомневается в возможности развития потребителей в данной отрасли. «Обычные приемы здесь не работают. Установить личный контакт с врачами почти невозможно. За ними одновременно охотятся торговые представители фармацевтических компаний, поставщики систем EMR (электронных медицинских карт) и пациенты. Чтобы спокойно работать, медикам приходится держать круговую оборону. Пытаться дозвониться до них бесполезно». Абрамсон решил начать с малого. На конференции по непрерывному медицинскому образованию обычно собираются сотни, а то и тысячи участников; однако Medicine of Cycling пригласила всего 40 человек. Докладчиков было не несколько десятков, а всего десять. «Мы пригласили лучших специалистов, которых знали, и к которым могли обратиться велогонщики, – говорит Абрамсон. – Эти люди помогли распространить информацию. Мы пригласили людей, которые, безусловно, чаще других сталкивались с проблемой, – врачей “Тура Калифорнии”, команды Garmin и Олимпийского комитета США, а эти специалисты знали многих других».
Гипотеза подтвердилась!
Организация Medicine of Cycling смогла подтвердить исходное предположение: объединившись, можно ускорить процесс восстановления и возвращения в строй велогонщиков, получивших травмы. «Эта гипотеза привела к созданию объединения профессионалов», – говорит Абрамсон. С тех пор организация опирается на постоянную поддержку членов, помогающих развивать их нестандартный «продукт» – было введено постоянное членство, началась публикация материалов о часто встречающихся травмах и разработка стандартов лечения. Члены организации готовятся уже к четвертой конференции.
Сложность бизнес-модели и количество влияющих на нее факторов
Допустим, у вас есть опыт в области развития потребителей и вы знаете проблемы отрасли. В зависимости от сложности бизнес-модели вам придется подтвердить или опровергнуть большее или меньшее количество предположений. Если ваш бизнес зависит от связей с поставщиками, дистрибьюторами и другими контрагентами, необходимо беседовать не только с конечными потребителями, но и с партнерами. Если вы выступаете в качестве посредника или работаете на двустороннем рынке, нужно будет выслушать представителей обеих сторон и убедиться в том, что ваш продукт представляет для них ценность. В этом случае вам понадобится вдвое или даже втрое больше интервью. Поскольку у каждой из сторон есть свои проблемы и болевые точки, следует провести достаточное количество бесед, чтобы выявить поведенческие шаблоны каждой группы целевых клиентов или заинтересованных лиц.
Курица или яйцо? Кто важнее на двустороннем рынке?
Если вы занимаетесь развитием потребителей, работая с несколькими контрагентами, с кем из них следует говорить в первую очередь? Или это не имеет значения?
LaunchBit – стартап, работающий на двустороннем рынке, – оценивает новые идеи, используя развитие потребителей. Этой компании, занимающейся рассылкой рекламных объявлений по электронной почте, важно было понять, что нужно интернет-маркетологам и издателям сетевого контента.
Руководитель стартапа Элизабет Уин поясняет: «На двустороннем рынке приходится крутиться. Говорят, что сначала следует поговорить с представителями одной стороны, потом, с учетом услышанного, – с представителями другой, но нам такой подход не годился».
«Сначала мы собрали вместе шестерых издателей и двух рекламодателей, – говорит Элизабет. – Рекламодатели хотели опробовать новые способы рекламы. Для этого они хотели использовать наш MVP – минимальные рекламные кампании. Издатели, в свою очередь, хотели проверить, будут ли приносить доход их выпуски новостей. Таким образом, вначале у нас было всего несколько пользователей MVP с обеих сторон. Мы решили подать все это как эксперимент, и это понравилось любителям тестировать новые идеи. Если бы затея удалась, мы могли бы увеличить количество участников с обеих сторон. Мы начали набирать обороты. Результаты произвели впечатление даже на тех потенциальных клиентов, которые с опаской относились к нововведениям».
Трудно сказать заранее, у кого именно следует брать интервью в первую очередь, так что не задерживайтесь на этом этапе. Просто приступайте к делу и начинайте брать интервью. Скорее всего, после первых двух бесед вы поймете, как получить нужную информацию от всех заинтересованных лиц, с которыми работаете.
LaunchBit сумела найти болевые точки обеих сторон. Рекламодатели не хотели давать разовую рекламу в выпусках новостей. Компания предоставила им возможность одновременно работать с несколькими выпусками новостей, что было им выгодно. Интернет-издатели не слишком жаловали рекламу на баннерах, даже если она приносила доход, так как боялись потерять читателей. LaunchBit изменила формат рекламы (теперь это были текстовые объявления), чтобы удовлетворить издателей, без которых не смогла бы предложить свой продукт продавцам.
«Главное – понимать интересы обеих сторон, – говорит Элизабет. – Важно держать руку на пульсе и знать, что думают потребители. Мы продолжали итерации в зависимости от содержания бесед с контрагентами, чтобы удовлетворить потребности обеих сторон».
Объем инвестиций, необходимых для создания MVP
Я уже писала во введении, как потратила целый месяц, чтобы взять интервью в рамках развития потребителей для KISSmetrics. Тогда я взяла около 50 интервью – наверное, это был мой личный рекорд. Попробую объяснить, почему для того, чтобы поддержать наш MVP, потребовалось так много бесед.
Формально бета-версия продукта KISSmetrics, созданная с учетом информации, полученной в ходе этих 50 интервью, не была первым шагом на пути подтверждения интереса потребителей. У нас уже был готовый к запуску сайт, на котором зарегистрировались сотни клиентов, предоставивших информацию о себе и своих компаниях. Необходимо было убедиться не в том, что сайт им интересен, а в том, что наш подход к веб-аналитике эффективен и будет отвечать требованиям потребителей.
В этой ситуации, когда продукт должен точно учитывать уникальный опыт каждого клиента, мы должны были вложить немалые инженерные усилия в создание инструмента для сбора информации. Взяв предварительно 50 интервью, мы смогли минимизировать затраты.
Но, вообще говоря, если вы считаете, что разработка MVP займет не меньше месяца, вы, вероятно, задействуете слишком много инженерных ресурсов. Может быть, следует найти эксперта и предложить ему протестировать концепцию вашего продукта.
Вы взяли достаточное количество интервью. И больше не слышите ничего нового
Главный признак того, что с интервью пора завязывать, – отсутствие новой информации. Вы больше не слышите ничего нового. Вы уверены, что получили достаточно полное представление о главных проблемах клиентов и акционеров, о том, что их вдохновляет и разочаровывает.
Как правило, достаточно взять 15–20 интервью, чтобы почувствовать, что проблема существует, и ее можно решить. Не считая поиска собеседников, подготовки вопросов и работы с заметками, а также обобщения полученной информации, на это уйдет примерно две недели. И если вы увидите, что можно отказаться хотя бы от одной из этих задач, вашу работу по развитию потребителей уже можно считать оправданной.
Эту работу можно и нужно вести наряду с разработкой MVP.
Один из моих недавних проектов в области развития потребителей включал сбор информации о корпоративных социальных сетях Yammer и о том, как потребители оценивают свои успехи при работе с ними.
Мы знали, что многие клиенты рассказывали своему начальству об успешном использовании Yammer. Любой сотрудник компании может подключиться на рабочем месте к бесплатной сети Yammer без санкции начальства. В результате адепты этих сетей агитируют руководство компаний начать пользоваться этим продуктом, и руководители хотят больше узнать о нем. Однако потребителям не нравился наш инструмент отчетности, основанный не на изучении их потребностей и поведения, а исключительно на их пожеланиях. Прежде чем приступить к разработке более функциональной версии, я хотела убедиться в том, что потребители правильно понимают, в чем заключается их проблема. Это было необходимо, чтобы предложить более эффективное решение.
За две недели я взяла 22 интервью. Но под конец я перестала слышать то, что было важно и интересно. Я могла с уверенностью сделать ряд предположений:
• о том, как наши потребители готовят отчетные презентации;
• об их акционерах, потребности которых им приходится удовлетворять;
• о трудностях, с которыми они сталкиваются;
• о том, почему они требуют изменить продукт.
Проанализировав полученную информацию, я поняла, что два требования действительно были вызваны серьезными проблемами, а на остальные можно было не обращать внимания (что я и порекомендовала сделать). Более того, я смогла обобщить полученную информацию и поделиться ей с потребителями. Это был важный шаг, направленный на укрепление отношений с ними. Обратная связь сработала – мы продемонстрировали, что приняли трудности потребителей близко к сердцу, выявили проблему и проинформировали их об изменении продукта. Это положительно сказалось на наших отношениях.
