Глава 42

Как выбрать президента для целой страны

Каждые четыре года граждане США отвечают на самый, наверное, важный в мире вопрос из разряда «с кем»: выбирают президента, которому предстоит отвечать за крупнейшую экономику и мощнейшую армию Земли. Это огромная ответственность. И тем не менее процессы, с помощью которых политики приходят к власти — не только в США, но и везде, — оставляют массу пространства для совершенствования.

Как вам уже известно, лучшие решения по поводу людей начинаются с подбора большого пула кандидатов, как извне, так и из самой организации. Но политика традиционно считается мероприятием семейственным, в котором сплошь и рядом встречаются знакомые имена — Кеннеди, Клинтоны и Буши в США, Ганди в Индии, Акино на Филиппинах. Да, в 2008 г. выборы в США выиграл Барак Обама, «чужак»-полукровка. Но если бы в том же 2008 г. партия демократов выдвинула кандидатом Хиллари Клинтон (а до этого оставалось совсем немного) и если бы она выиграла на выборах у Джона Маккейна, вышло бы, что США 24 года, то есть почти четверть века подряд, управляют две семьи: отец и сын Буши и муж и жена Клинтоны. Такого рода семейственность не приветствуется даже в семейных фирмах средней руки, но нечто подобное едва не произошло с целой страной с 300 млн населения. (Сейчас, когда я пишу эти строки, аналитики утверждают, что шанс Хиллари Клинтон выиграть выборы в 2016 г. — 2 к 1, а следующим идет Джеб Буш с шансами 9 к 1.)

Второе важное условие принятия лучших решений, касающихся людей, — тщательная оценка кандидатов на предмет наиболее актуальных для работы компетенций. Но все мы знаем, что современные выборы не имеют к этому никакого отношения. Избиратели голосуют за кандидатов не потому, что те обладают необходимыми качествами, а из-за поверхностных причин, которые постоянно подогреваются бравурными речами, телевизионной рекламой, эмоциональными и крайне искусственными политическими дебатами. Неужели в 2000 г., когда выбирали Джорджа Буша, Америке не нужен был президент, открытый для диалога с остальным миром и бережно относящийся к вопросам, возникающим на стыке различных культур? Так почему же избиратели не отметили его ограниченные способности по этой части? И чем им пришлось расплачиваться за свой недосмотр?

Отчасти проблема в том, что мы склонны выбирать людей, которые похожи на нас и кажутся знакомыми. Так нам комфортнее. Но решения в области политики мы умеем принимать еще хуже, чем обычные, повседневные: тут мы еще более склонны игнорировать важную информацию. Исследователи из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе с помощью фМРТ попробовали оценить нейронную активность людей, которые выслушивали политические заявления по острым вопросам, а потом должны были сказать, согласны они с оратором или нет. Исследование показало, что люди, наиболее искушенные в политике, задействуют при «голосовании» наименьшее число когнитивных областей, а наивысший уровень активности у них возникает в сети пассивного режима работы мозга (точнее, в предклинье и дорсомедиальной префронтальной коре), которая доминирует тогда, когда мы ничего не делаем, не преследуем конкретных целей и не ставим перед собой никаких задач. Иными словами, чем больше мы связаны с политикой, тем хуже умеем выбирать политиков!

Это, конечно, печально, потому что наши решения в данной области имеют серьезные последствия. В книге «Незаменимые: когда на самом деле требуется лидер» профессор Гарвардской школы бизнеса Гаутам Мукунда на ряде реальных примеров, от Авраама Линкольна до Уинстона Черчилля, показывает, как один-единственный человек, оказавшийся в нужный момент в нужном месте, может спасти или уничтожить целую страну и даже изменить ход мировой истории. Мукунда поделил вождей такого рода на две группы: проходившие отбор, то есть, как правило, инсайдеры, карьера которых развивалась стандартным путем, и не проходившие отбора — люди извне, имеющие минимум опыта либо получившие работу в силу исключительных обстоятельств. Лидеры, прошедшие длительный отбор, меняли ситуацию незначительно, а не проходившие отбора влияли на нее максимально сильно, причем как в лучшую сторону (Мукунда приводит в пример Линкольна и Черчилля), так и в худшую (Уоррен Гардинг) и в крайне отрицательную (Адольф Гитлер).

Напрашивается решение: должным образом анализировать тех, кто не проходил отбора, — рассматривать большое количество кандидатов, в том числе внутренних и внешних, и тщательно оценивать их на предмет наличия требуемых компетенций. Так, любой, кто управляет целой страной, должен бескорыстно стремиться улучшить жизнь окружающих и уметь собрать и возглавить выдающуюся команду. Перечень необходимых качеств и навыков в разное время будет разным: в период между Первой и Второй мировыми войнами Черчилль отнюдь не считался выдающимся политиком, зато, когда началась Вторая мировая, британцы решили, что им ужасно повезло с премьер-министром. Если те, кто наделяет вождя властью, будут проверять, годится ли он для своего поста, то ни Гардинги, ни Гитлеры не пробьются наверх никогда, а Линкольны и Черчилли окажутся у власти именно тогда, когда это будет нужно.

Желая окружить себя лучшими, начинайте со своей команды, а потом с позиции лидера постарайтесь помочь организации усовершенствовать принятые методы. При этом и на вас, и на ваше окружение будут влиять решения, принятые народом вашей страны. Если вы имеете право голосовать, не поддавайтесь инстинктивному желанию пойти по проторенной дорожке и выбрать уже знакомый вариант. Хорошенько подумайте, какие проблемы и задачи стоят перед обществом и какие ключевые компетенции нужны сегодня на самом верху. Если же вы можете влиять на ситуацию, откажитесь от привычной колеи и продвигайте аналогичную открытость и критичность в своей партии и в широких массах. Демократия — это возможность. Давайте использовать ее мудро.

Отправить