Глава 41

Устойчивое поступательное развитие

Никогда не забуду речь, которую произнес в 1989 г. Карло де Бенедетти, бывший глава и президент итальянской телекоммуникационной компании Olivetti. Он уверенно заявил, что современные технологии вот-вот покончат с коммунизмом. Теперь, когда в Советском Союзе человек может слушать BBC с маленького радиотранзистора и самостоятельно печатать запрещенную литературу, имея персональный компьютер и маленький принтер, власти не в состоянии больше контролировать новостной поток и люди поднимутся во имя более справедливого порядка. Как мы знаем, его пророчество оправдалось очень скоро: в Польше, Венгрии, Восточной Германии, Болгарии, Чехословакии и Румынии прогремели революции, Советский Союз распался, пришел конец холодной войне, а примерно половина стран мира в начале 90-х объявила у себя (по крайней мере, официально) выборную демократию.

Сегодняшние технологии вновь породили полную прозрачность всего в реальном времени и вскоре, как мне кажется, положат конец властям и бизнесам, которые проводят непоследовательную, не отличающуюся социальной ответственностью политику, от которой становится хуже работающим людям, сообществам, окружающей среде и в итоге самим организациям. Как доказывали Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса и Марк Крамер из компании FSG, занима­ющейся консультированием по вопросам влияния на общество, современные организации должны стремиться к созданию «общей выгоды», то есть создавать экономическую выгоду так, чтобы это одновременно было полезно обществу и решало его проблемы. Лучшие лидеры уже возглавили этот тренд и окружили себя управленцами и работниками, которые охотно присоединились к ним в их миссии. Но для успеха необходимо, чтобы в нужный момент у нас были подходящие лидеры, ориентированные на целостное развитие.

Автор книги «Культура цели» Кристоф Люэнбургер, положивший начало направлению устойчивого поступательного развития в нашей компании, много лет совместно со мной и другими сотрудниками искал во всех отраслях ведущих лидеров, ориентированных на целостное развитие, а также глав компаний и членов совета директоров, для которых эта тема была бы стратегическим императивом. В процессе работы мы поняли: чтобы нить не прерывалась, компании нужны люди разного типа, а какого именно — зависит от того, какую позицию они занимают. На начальном этапе необходимы те, кто создаст образ целостного развития: управленцы, которые хорошо овладели навыками влияния, а также управлением изменениями. Чтобы успешно и с прибылью претворить этот образ в действия, менеджер должен быть крайне ориентированным на результат и коммерческую выгоду. После того как трансформация будет завершена, необходимо перейти к проактивному целостному развитию. Нужны будут лидеры, которые ориентированы в первую очередь на стратегию и коммерческую выгоду. Они смогут предвосхитить будущие потребности и развернуть инновации и долгосрочные отношения.

Хорошая новость: пусть в целом пул талантов сокращается, в него постоянно вливаются молодые, азартные, мобильные работники умственного труда, которые стремятся подняться по иерархи­ческой лестнице и взять работу на себя. Поколение 2000-х, то есть те, кто родился с конца 80-х до начала 2000-х, вскоре станет крупнейшей группой работников за всю историю США. В стране их 70 млн, а во всем мире доля этого поколения еще выше. Они очень серьезно относятся к устойчивому поступательному развитию, и лучшие из них охотно пойдут работать в компании, придерживающиеся тех же взглядов.

Возьмем Patagonia, известнейшего в мире производителя одежды. Продукция ее пользуется большим успехом и стоит недешево, но компания ценит в первую очередь не рост, а социальную ответственность, и в результате привлекает самых талантливых людей. Задает тон ее основатель Ивон Шуинард. Несколько лет назад, созвав собрание по поводу зимнего каталога, он заявил своим дизайнерам: «Картинки, безусловно, хороши, но как мы можем быть уверены, что не продаем людям лишнего, того, что им совсем не нужно?» Вскоре компания опубликовала в New York Times рекламу размером во всю страницу: самый продаваемый товар (легкий удлиненный жакет) и всего одну строчку текста — «Не покупайте этот жакет». Так Patagonia дала покупателям понять, что не хочет способствовать загрязнению планеты и увеличению количества мусора и не станет ради прибыли из года в год создавать новую партию товара. Лучше она станет как можно более ответственно поставлять действительно качественную одежду, которая будет долго носиться. Потом Patagonia создала Коалицию социально ответственных производителей одежды, заманила в нее таких гигантов отрасли, как Nike, и договорилась о партнерстве с eBay, чтобы людям легче было находить бывшую в употреблении одежду марки Patagonia.

Когда мой коллега Кристоф несколько лет назад спросил Шуинарда, какова его стратегия в части работы с талантливыми сотрудниками, тот объяснил, что однажды обратился к психологу, специализирующемуся на работе с сотрудниками различных организаций, и попросил оценить его команду. Какой же вывод сделал опытный психолог? «Эти люди никуда не уйдут». Суть такова: менеджеры Patagonia работают на компанию потому, что всей душой разделяют ее ценности и любят ощущение обширности возможностей, которое она им дает. «Задача в том, — сказал Шуинард Кристофу, — чтобы нанимать выдающихся людей и не мешать им». И простым работникам, и менеджерам Patagonia нравится производить качественные продукты и поощрять ответственное потребление. Им хорошо на своем месте, они не хотят никуда уходить, да и, пожалуй, нигде им не будет так уютно, как в этом столь целеустремленном коллективе.

Поступательное устойчивое развитие — настоящий беспорочный круг. Вступив в него, вы привлекаете самых умных, творческих, страстных, принципиальных сотрудников, и с их помощью ваша компания устремляется в будущее, создавая общую выгоду для всех.

Отправить