4. Освобождение мозга от оков на уровне «Они»: все вышеперечисленное плюс…

Ответственность за освобождение мозга от оков на уровне «Они» лежит на плечах руководства. Руководители должны понимать, как обеспечить максимальную эффективность своих работников умственного труда. В основном от них зависит, будет ли в их компании достигнута оптимальная синергия между ИКТ и умственным трудом. Они подают пример, задают требования и определяют культуру в отношении ИКТ. Они должны сформировать грамотные нормы и правила использования ИКТ. И если сами руководители некомпетентны в этом отношении и снижают продуктивность своего умственного труда неграмотным использованием ИКТ, если они не тратят время на сосредоточенное размышление, вдумчивое чтение и глубокие разговоры, они вряд ли создадут эффективную команду, подразделение или компанию. Если они считают себя гениальными суперзадачниками, то будут заражать этим заблуждением других людей и тем самым подрывать и их интеллектуальную продуктивность тоже.

4.1. Разрушение оков на уровне «Они» № 1: поощряйте своих сотрудников регулярно выходить в офлайн и делайте то же самое

Первая заповедь для повышения интеллектуальной продуктивности сотрудников очень проста: не требуйте от них постоянно находиться на связи. Объясняйте им, что они должны делать перерывы (это нужно для архивирующего мозга) и выходить в офлайн для занятий сложной умственной работой (необходимо для мыслящего мозга).

Как я уже объяснял во второй части этой книги, один из самых простых способов подорвать интеллектуальную продуктивность работников умственного труда — ожидать, что они всегда будут находиться на связи и отвечать на электронные письма в течение нескольких минут. Вы как руководитель тратите огромные деньги на этих высокооплачиваемых профессионалов. Так почему же вы не даете им возможности в полной мере использовать свой блестящий ум?

Важно, чтобы вы и сами отключались от всех ИКТ, особенно во время выездных совещаний. Вам нужно полностью абстрагироваться от рабочей текучки, чтобы посмотреть на свою компанию и ее бизнес с высоты птичьего полета, а не с высоты прыгающего кузнечика. Я подробно говорил об этом в главе «Оковы для мозга № 1».

4.2. Разрушение оков на уровне «Они» № 2: предотвращайте многозадачность и переключение между задачами, в том числе в производственной среде

Вы повысите интеллектуальную продуктивность в вашей организации, если искорените многозадачность, хотя это и трудно. Многозадачность — параллельная или последовательная — очень неэффективна. Вопреки ожиданиям, она вовсе не позволяет использовать меньше сотрудников, чтобы сделать больше работы. Если вы требуете от людей отвечать на электронную почту в ближайшие несколько минут, а не в течение 24 часов, то вы заставляете их все время переключаться между задачами. Это очень снижает их эффективность.

Если вы реорганизуете работу так, чтобы меньшее количество людей вынуждено было выполнять большее количество задач, значит, вашим людям придется работать в многозадачном режиме. Это приведет их к психическому истощению или же сделает их настолько низкоэффективными, что для выполнения той же работы вам потребуется не меньше, а больше людей. Также имейте в виду: вынужденная многозадачность еще более непродуктивна, чем произвольная, когда люди сами решают делать несколько дел одновременно. Вот почему менеджерам следует отказываться от многозадачности при организации работы не только в офисе, но и на производстве.

Вы должны информировать своих сотрудников о негативных аспектах многозадачности и отслеживать любые ситуации, где ее можно избежать. Многие компании сумели существенно повысить производительность труда, безопасность и свои прибыли благодаря таким методам, как «Шесть сигм», «Кружки контроля качества», «Бережливое производство» и т.д. Учитывая контрпродуктивность многозадачности, почему бы вашей компании не использовать одну из этих методик, чтобы работа стала более эффективной?

Кстати, имейте в виду, что часто решения по превращению организаций в «бережливые» и «худые» (когда меньшему числу людей приходится делать больше работы) не достигают своей цели. Причина понятна: такие изменения провоцируют многозадачность, которая не повышает, а снижает производительность сотрудников.

Благодаря многолетнему сотрудничеству с компанией DuPont de Nemours я стал очень щепетилен в вопросах безопасности на производстве. Я еще больше убедился, что многозадачность опасна, когда мне пришлось проводить сеансы по управлению посттравматическим стрессом в одной компании. Там произошел ужасный несчастный случай с вилочным погрузчиком. Рабочие, которые были свидетелями ЧП, переживали посттравматический шок. Они были подавлены нахлынувшими воспоминаниями о других страшных историях, которые им пришлось пережить в армии или на работе.

Если вы несете хотя бы малейшую ответственность за безопасность, не ждите, пока случится подобное несчастье. Уже сегодня обращайте внимание на все риски многозадачности на производстве! Надеюсь, что огромное количество исследований, которые однозначно доказывают опасность использования телефона во время вождения, убедило вас принять срочные меры в отношении отвлекающих внимание гаджетов. Речь идет о телефонах, рациях и устройствах с сенсорными экранами, которые ваши рабочие зачастую вынуждены использовать на рабочем месте. Не ждите, когда произойдет катастрофа. Помните, что разговор по телефону во время вождения увеличивает вероятность ДТП в четыре раза, а набор текстовых сообщений — в 23 (!) раза. И постарайтесь вспомнить все рабочие ситуации, когда производственный процесс построен на использовании гаджетов. Подумайте, например, об устройствах с сенсорными экранами, которые установлены в вилочных погрузчиках и грузовых автомобилях. С их помощью водители поддерживают связь с диспетчерскими службами, причем по причине своего невежества и спешки часто делают это во время вождения. Но существуют и специальные программы, которые автоматически отключает все отвлекающие электронные устройства и блокируют экран, когда автомобиль начинает движение. Используйте такие программы, они могут спасти вашим сотрудникам здоровье и жизнь.

Рабочий, который идет по заводскому цеху с телефоном или рацией в руках, подвержен такому же высокому риску, как и увлеченный телефонным разговором пешеход посреди оживленной городской улицы. Использование мобильных телефонов и электронных гаджетов на производстве должно быть запрещено. Или, по крайней мере, ограничено административными помещениями и специальными зонами отдыха.

Вы должны пойти еще дальше: выявите все рабочие ситуации, где использование ИКТ не только разрешено, но и обязательно, потому что на этом построен производственный процесс. Вы поймете, насколько возрастает степень опасности, когда отвлекается внимание. Примеров этому — множество. Например, случай с рабочим-ремонтником. Он занимался заменой тяжелой детали, когда у него включилась рация. Мужчина попытался ответить и выронил деталь… Другой пример: оператор травмировал себе подбородок, потому что попытался наклониться во время телефонного разговора и ударился о железный ящик. Был еще одна история — с другим оператором: он пропустил важный шаг в процессе запуска производственной линии, потому что в этот момент его вызвали по рации на помощь коллеге. Ну и наконец случай с машинистом скоростного поезда, который разговаривал по телефону с диспетчером и не сумел вовремя затормозить состав. Это привело к гибели десятков людей под Барселоной.

Не зная о разрушительном влиянии многозадачности, менеджеры иногда организуют работу своих сотрудников так, что те вынуждены работать в многозадачном режиме или постоянно переключаться между задачами. Но многозадачность возможна только при очень ограниченном списке рутинных операций. Во всех остальных случаях она абсолютно контрпродуктивна. Так что, когда вы строите новую производственную линию, имейте в виду: важные операции должны быть организованы так, чтобы полностью исключить многозадачность. А рутинные операции — так, чтобы исключить многозадачность, если вдруг произойдет нечто нестандартное и эти операции перестают быть рутинными. Это очень важно, потому что на кону стоит безопасность.

После семинара по управлению стрессом ко мне обратился за помощью директор одного завода. Его компания очень гордилась этим новым и современным заводом. Но была одна проблема: даже после обучения и нескольких месяцев практики операторы продолжали совершать ошибки, и количество аварий и аварийных ситуаций оставалось на неприемлемо высоком уровне.

Когда я посетил завод, то обнаружил, что причина этого была не в общей стрессовой обстановке, а в организации работы операторов: им приходилось выполнять в многозадачном режиме несколько рутинных, часто повторяющихся операций. Как и повара, которые могут одновременно готовить несколько блюд, операторы после обучения овладевали нужными навыками, передавали их в ведение рефлекторного мозга и выполняли эти операции на автопилоте. Новый способ организации труда работал до тех пор… пока не случалось нечто непредвиденное — то, что выходило за рамки рутинных операций, требовало внимания и целенаправленных усилий. В таких ситуациях операторы не могли справляться с многозадачностью.

Многозадачность была организована так, что мешала выходу из нестандартных ситуаций. Поскольку в производственном процессе каждый оператор управлял своим участком работы в одиночку, у него не было коллеги-помощника. Единственным безопасным решением при неожиданных проблемах была остановка работы, чего операторы предпочитали не делать, поскольку это замедляло процесс в производственной цепочке и негативно отражалось на зарплате их коллег. Поэтому они решали возникающие проблемы «на ходу» — а это уже негативно отражалось на качестве продукции, стрессовом равновесии операторов и их безопасности. В спешке они принимали опасные решения. Например, блокировали датчики, которые останавливали резальную машину с открытым защитным кожухом, и затягивали ножи. Конвейер при этом не останавливался.

Компания BARCO Electronics решила такую проблему при помощи операторов-«бабочек». В их обязанности входит несрочное и неопасное техническое обслуживание оборудования в цехе. Но они немедленно бросают работу и спешат на помощь коллеге, у которого возникает проблема. То есть стационарный оператор не пытается делать две операции одновременно и продолжает заниматься обычной работой. А оператор-бабочка берет на себя устранение возникших неполадок. Или наоборот.

Еще один замечательный пример — творческий поход медсестер из больницы фонда Кайзера. Они придумали простые и недорогие решения, чтобы избежать многозадачности и не отвлекаться при работе с лекарствами. Возможно, вы не работаете в больнице, но читайте дальше. Ноу-хау медсестер вдохновило многих операционных директоров, руководителей предприятий и менеджеров по безопасности труда. Они использовали «больничный» опыт в своих компаниях. И представьте себе: оказалось, что это помогает сократить ошибки на 50% и увеличить скорость рабочего процесса на 15%!

Многозадачность очень опасна для медсестры, если в месяц ей приходится выполнять 22 000 назначений лекарственных препаратов. Около трети всех связанных с лекарствами ошибок происходит, когда медсестра выдает их пациентам. Учитывая все это, служба среднего медперсонала в больнице фонда Кайзера разработала процедуры, направленные на устранение многозадачности. Эти процедуры затрагивали несколько аспектов деятельности медсестер, но основное внимание уделялось выдаче лекарств. Здесь были максимально устранены все отвлекающие факторы. Результаты были немедленными и впечатляющими. Вот самые важные изменения, которые были введены в процесс отпуска лекарств:

• Появились визуальные знаки. Когда медсестры занимаются отпуском лекарственных препаратов, они обязаны надевать заметную люминесцентную ленту через плечо или жилет. Перед каждым аптечным шкафом должна быть «священная зона», очерченная на полу красной линией или выделенная красной краской. Никто не имеет права отвлекать медсестер, когда на них надета сигнальная лента или жилет или если они находятся в красной зоне перед аптечным шкафом.
• Из авиационной отрасли были позаимствованы проверенные стратегии.
  
  «В авиации существует своя “священная зона” — это предполетная проверка. В это время пилотов запрещено беспокоить. Мы воспользовались этой идеей», — говорит Мелоди Наварро40.

• При отпуске лекарственных препаратов был введен простой короткий протокол проверки, призванный повысить внимательность и исключить отвлекающие факторы.
• Медсестры получили новые полномочия. Теперь они имели право требовать, чтобы им не мешали во время отпуска лекарственных препаратов.
• Эффективные принципы руководства и управления.

Переход к однозадачности дал впечатляющие результаты: сокращение разного рода помех на 50% привело к уменьшению количества ошибок при отпуске лекарств на 47% и к увеличению скорости на 15%!!!41 Неудивительно, что большинство больниц в Нидерландах сегодня внедряют такой же подход.

Если это сделали медсестры в больнице, значит, сможете сделать и вы в вашей компании. Создавайте собственные «сигнальные жилеты», «красные линии» и «священные зоны»!

4.3. Разрушение оков на уровне «Они» № 3: радикально сократите количество электронной почты, повышайте эффективность ее использования

В ходе моих консультаций и семинаров часто открывается поразительная вещь: люди практически никогда не обсуждают электронную почту, хотя она отнимает у сотрудников невероятное количество времени, провоцирует снижение продуктивности и высокий уровень стресса. Создается впечатление, что никто точно не знает, какого именно отношения к электронной почте ожидают от него в компании. Очень редкий случай, если в организации есть официальные правила работы с электронной почтой. Я говорю о нормах, где прописано, какие письма должны рассылаться в рамках компании; как определять их приоритетность; как быстро следует на них отвечать; в каких случаях и каким людям надо отправлять копии сообщений; как использовать групповые рассылки; необходимо ли работать с почтой в выходные дни, во время отпуска и т.д. В результате люди начинают гадать и делать выводы, зачастую основанные исключительно на невежественных ожиданиях того или иного руководителя. Разве не странно, что использование одного из самых важных и самых трудоемких инструментов в современной рабочей среде никак не оценивается, не контролируется, не регулируется и не обсуждается? Этого не делают даже в компаниях, которые тщательно прописывают такие мелочи, как использование карандашей, скрепок и мест для парковки автомобилей своих сотрудников. В результате такой бесконтрольности этот мощный ИКТ-инструмент вырабатывает потоки бесполезной информации и увеличивает и без того высокую нагрузку на мозг.

Для того чтобы вопрос об использовании ИКТ включили наконец-то в повестку дня, существуют серьезные финансовые причины. Директор одной консалтинговой компании, в которой работает 500 человек, подсчитал: сокращение работы с электронной почтой всего на ОДИН час в день принесет компании 2 млн долларов в год!

Многие сотрудники не желают мириться с требованием работодателей оставаться на связи даже в свободное время. В статье газеты USA Today42 приводится статистика: по сравнению с 2008 годом сотрудники подали на 32% больше исков, обвиняющих работодателей в принудительной сверхурочной работе. В чем причина такого роста? В электронной почте на смартфонах и планшетах, которая вторгается в их личную жизнь43. Кроме того, большинство работодателей не компенсируют сотрудникам те многочисленные сверхурочные часы, которые они отрабатывают в свое личное время, всегда находясь на связи. Я не смог найти ни одного исследования, в котором были бы приведены точные цифры, но очень интересно их подсчитать. Пока длится экономический спад, компании может сойти с рук такое отношение к своим сотрудникам. Но как только рецессия закончится, все высококвалифицированные и востребованные профессионалы подыщут себе более благоприятные места, где можно оптимально сбалансировать работу и личную жизнь.

Учитывая тот факт, что сотрудники тратят от 20 до 70% своего рабочего времени на электронную почту, вы должны сделать все возможное, чтобы максимально сократить ее поток и повысить эффективность ее использования. Многие компании тратят огромные силы на повышение производительности труда и сокращение затрат при помощи таких методов, как «Бережливое производство», «Шесть сигм» и т.д. Но для меня остается загадкой, почему они никогда не применяют такие же строгие меры, чтобы ограничить невероятно контрпродуктивное и расточительное использование электронной почты. Я нашел только один пример международной финансовой компании, которая применила метод «Шесть сигм» для сокращения массовых рассылок с 400 до 100 в год44. Пожалуйста, напишите мне на почту [email protected], если вам известны другие подобные примеры.

Я не специалист по управлению корпоративной почтой и улучшению внутренней коммуникации. Обратитесь к консультантам и экспертам, специализирующимся в этой области — их сотни. Они помогут вам наладить эффективное управление внутрикорпоративной почтой и сократить ее объем. И в первую очередь они проведут работу с отправителями писем. Некоторые полезные рекомендации вы можете найти в разделе о борьбе с электронно-почтовым Франкенштейном на уровне «Мы» (см. предыдущую главу). Крайне важно, чтобы сами руководители подавали хороший пример.

Если взять под контроль поток электронной почты, это принесет немедленную финансовую отдачу. Как руководитель вы можете повысить производительность своих сотрудников умственного труда, если введете в своем подразделении или во всей компании четкие и разумные правила работы с электронной почтой. Вот, например, разумное правило: на электронные письма следует отвечать в течение 24 часов, а в случае срочных вопросов сотрудники должны связываться друг с другом по телефону. Это будет означать, что вашим коллегам будет достаточно всего двух пакетных обработок электронной почты в день. Столь простое правило приведет к массовому повышению производительности труда. Ни одна другая стратегия не способна дать такого результата.

Как я уже советовал выше, уберите функцию «Ответить всем» и даже функцию групповой рассылки из корпоративной электронной почты. Это поможет отчасти восстановить баланс сил между отправителями (насильниками) и получателями (жертвами) внутреннего спама. Они, разумеется, постоянно меняются своими ролями.

Одно предупреждение: попытка решить проблему электронной почты очень часто вскрывает более фундаментальные и серьезные проблемы внутрикорпоративной коммуникации. Я уверен, что существует прямая связь между количеством времени, которое сотрудники проводят онлайн, и качеством внутрикорпоративной коммуникации. Чем это качество ниже, тем больше генерируется внутри компании неважной и даже совершенно ненужной электронной почты, тем больше рабочего времени на нее тратится, тем сильнее снижается интеллектуальная продуктивность сотрудников и тем больше стресса они испытывают.

Наконец, для достижения максимально эффективного управления корпоративной почтой вам нужно посмотреть на культуру вашей компании в целом. Если, например, в компании нет доверия и людей наказывают за каждую ошибку и неудачу, вы будете иметь тысячи ненужных электронных писем. Сотрудники будут рассылать их с единственной целью — подстраховаться.

Если вы как руководитель пытаетесь использовать электронную почту для того, чтобы вдохновлять людей, укреплять доверие, улучшать взаимоотношения, разъяснять приоритеты и стратегические цели, объяснять трудную для понимания информацию, предоставлять инструкции, обсуждать щекотливые вопросы, создавать приверженность и т.п., вы утонете в потоках входящей-исходящей электронной почты. Самое обидное, что при этом не достигнете ничего — абсолютно ничего, пшик, ноль, — потому что подобные вопросы требуют живых разговоров с реальными людьми, а не электронной коммуникации с безликими адресатами.

Есть один шуточный тест, который хорошо отражает положение дел с электронной почтой в компании. Вы можете предложить его своим сотрудникам и затем использовать этот «эксперимент» как повод начать дискуссию о культуре коммуникации и роли электронной почты в вашей компании.

Для каждого уровня (вопроса) определите процент положительных ответов и затем на его основе рассчитайте новый общий процент, как указано в таблице.

Сценарий: два месяца назад руководитель вашего подразделения тщательно составил и разослал всем 500 сотрудникам воодушевляющее письмо с обзором новой стратегии.

В одной из компаний, с которой я работаю, генеральный директор решил запретить все деловые контакты в электронной почте по субботам. Он хотел запретить их и по воскресеньям, но многие сотрудники воспротивились, потому что привыкли проверять электронную почту в последний выходной, чтобы подготовиться к рабочему понедельнику. В книгах и статьях вы можете найти массу других примеров, когда компании освобождали своих сотрудников на полдня или даже на целый день от электронной почты, а некоторые ввели свободные от почты выходные (или, по крайней мере, одну субботу). Это хорошая идея, ЕСЛИ к ней прилагается здоровая культура умственного труда, внутрикорпоративной коммуникации и использования электронной почты. То есть если в компании есть возможность для сосредоточенной работы в режиме офлайн, если там ведутся настоящие разговоры, а электронно-почтовая диарея взята под контроль. Однако чаще всего такие инициативы смехотворны, поскольку в остальные дни недели они никак не меняют ситуацию с гиперподключенностью, которая подрывает интеллектуальную продуктивность. Они не избавляют компанию от злоупотребления электронной почтой и не улучшают коммуникацию. Если вы будете освобождать мозг своих работников умственного труда от электронно-почтовых оков на несколько часов в неделю, а все остальное время — держать в кандалах, то они будут работать не более чем на 60% своей интеллектуальной мощности. На лучший результат не рассчитывайте.

Другие компании позволяют сотрудникам работать в свободном режиме над своими любимыми темами 10 или даже 20% рабочего времени. Тем не менее если в это время они вынуждены оставаться на связи и совмещать интенсивную умственную работу с обработкой электронной почты, это лишает их важных периодов «полезного безделья». Как мы уже говорили, эти периоды необходимы их мозгу, чтобы быть по-настоящему творческим, создавать действительно прорывные идеи или вести настоящие разговоры. Кроме того, если рабочая нагрузка этих сотрудников слишком велика, она будет постоянно притягивать их мысли и возвращать их из состояния творческой абстракции к реальности.

Если вы будете освобождать мозг своих работников умственного труда от электронно-почтовых оков лишь на несколько часов в неделю, а все остальное время — держать в кандалах, то люди будут работать менее чем на 60% своей интеллектуальной мощности.

Сегодня разработчики программного обеспечения и консалтинговые компании рекомендуют организациям использовать вместо обычной электронной почты коммуникационные платформы по типу соцсетей. Утверждают, что такие корпоративные социальные медиа способствуют лучшей коммуникации между сотрудниками. Однако, как я уже писал во второй части этой книги, если сотрудники будут проверять корпоративную Chatter, Yammer или Jive по 50 раз в день (как они это делают это сейчас с электронной почтой), то выигрыш в интеллектуальной продуктивности будет минимальным. Скорее, компания даже проиграет, ведь работники по-прежнему останутся гиперподключенными, многозадачными — и неэффективными. Более того, социальные медиа — еще более «прилипчивые» поглотители времени, чем электронная почта. Они постоянно привлекают к себе внимание навязчивыми уведомлениями на смартфоне, а в ближайшем будущем — на умных часах и умных кольцах.

Если корпоративная культура труда и коммуникация в вашей компании эффективны, попробуйте экспериментальные шаги, которые уже опробовали на себе другие компании:

• Введите в компании такое правило: на электронные письма следует отвечать в течение 24 часов, но не быстрее.
• Не требуйте, чтобы ваши сотрудники находились на связи в нерабочее время. Четко сообщите им, что компания не заставляет сотрудников проверять свою электронную почту по вечерам и в выходные дни. (Это трудно сделать компаниям, работающим в разных часовых поясах, но от всех остальных никакие отговорки не принимаются.)
• Разделите свои рабочие часы на «время офлайн» и «интерактивное время».
• Установите дни без электронной почты и не поощряйте использование электронной почты в выходные дни.
• Введите правило «Отпуск без электронной почты». Когда сотрудник компании Daimler уходит в отпуск, письма, предназначенные ему, получает его коллега. Так что, вернувшись на работу, сотрудник обнаруживает практически пустой почтовый ящик. Это хороший пример для подражания. Можно пойти дальше и в течение недели предоставлять специалистам регулярные периоды офлайн.
• Введите «периоды тишины» и дни без электронной почты, как в компании Intel45.
• Обучите сотрудников эффективным методам управления входящей электронной почтой.
• Обучите сотрудников «этикету отправки электронного письма»: лаконичности, правильному использованию строки «Тема» и т.д.
• Отключите функцию «Ответить всем».
• Отключите функцию групповой рассылки.
• Введите правило для отправителей в обязательном порядке указывать в строке «Тема» степень важности и срочности каждого сообщения.

4.4. Разрушение оков на уровне «Они» № 4: боритесь на всех уровнях за запрет использования телефонов во время вождения

Как вы узнали во второй части этой книги, самый опасный случай подключенности и многозадачности — это использование телефона за рулем. Если компания действительно заботится о своих людях, здесь может быть только одно решение: предотвращать и даже запрещать такое поведение. Если для запуска кампании «Нет телефону за рулем» вам нужны результаты исследований, бесплатные дидактические материалы и рекомендации, вы можете в избытке найти их на онлайн-ресурсах, указанных в библиографии46. Отличный набор инструкций по использованию мобильной связи для сотрудников есть на сайте http://www.nsc.org/safety_road/
Distracted_Driving/Pages/EmployerPolicies.aspx.

Обычно руководители и профессионалы выдвигают такой контраргумент: использование телефона при вождении повышает продуктивность сотрудника, потому что в ином случае это время было бы потрачено впустую.

Ответ однозначен: это не так. Как показывает исследование Национального совета по безопасности, 90% людей (даже торговых агентов!), прекратив использовать телефон во время вождения, не обнаружили снижения своей продуктивности. Более того, они испытывали меньше стресса, когда добирались до места. Иногда сопротивление может исходить с самой неожиданной стороны. В одной компании, с которой я сотрудничаю, руководители предприятий и менеджеры по безопасности были против постоянной подключенности и многозадачности сотрудников. Они начали борьбу с различными отвлекающими факторами и постепенно охватывали все сферы деятельности своих сотрудников. Но когда они взялись за проблему небезопасного вождения, самым активным противником нововведений оказался… отдел кадров. Там испугались, что никто не захочет работать в компании, где запрещается использовать телефон во время вождения!

Более того, когда работодатели предоставляют сотрудникам автомобили с установленной системой «Свободные руки», это налагает на них ответственность за небезопасное вождение этих работников. Если вы не согласны с этой точкой зрения, просто подождите немного. Со временем все больше стран и штатов начнут разрешать своей полиции, страховым компаниям и адвокатам проверять факт использования мобильного телефона во время ДТП. Адвокаты, которые обвинят вашу компанию в совместной ответственности за такие ДТП с участием ваших сотрудников, будут вооружены той же солидной информацией, что я предоставил вам в этой книге. И они будут выигрывать дела.

Все больше компаний, которые дорожат своими сотрудниками или просто хотят избежать судебных исков, запрещают работникам пользоваться телефонами во время вождения, даже с помощью системы «Свободные руки»! Почти 20% из 150 компаний списка Forbes 500 наложили полный запрет!

В конце 1990-х годов сотрудники компании Shell стали часто попадать в ДТП со смертельным исходом. Аварии происходили из-за использования телефона во время вождения. В 2002 году компания запретила своим сотрудникам пользоваться ручными телефонами за рулем. В 2005 году она распространила этот запрет на систему «Свободные руки» и отправку/чтение SMS. Во всех своих филиалах по всему миру Shell ввела эти правила и стала строго следить за их соблюдением. Бывало, что нарушителей увольняли. Эти усилия компания сделала частью более масштабного проекта по повышению безопасности вождения. Проект охватывал не только Shell, но и ее поставщиков и партнеров. С 2008 по 2011 год это привело к сокращению количества ДТП на 57%47.

Как ответственный работодатель вы должны действовать уже сейчас. Не ждите, что телекоммуникационные и автомобильные компании начнут снабжать телефоны, планшеты и т.д. программами, которые будут блокировать использование этих ИКТ во время движения. До этого момента далеко. Около 10% водителей постоянно используют те или иные средства ИКТ в своих автомобилях и приносят стабильную прибыль телекоммуникационным и автомобильным компаниям. И от такой лакомой прибыли эти компании не откажутся, пока их не вынудят это сделать. И уж, разумеется, они не сделают это только из этических соображений.

Современные автомобили оснащены мощными компьютерами, которые снабжают водителей массой отвлекающей информации во время вождения. Такие компьютерные системы называют усовершенствованиями, хотя на деле они только ухудшают ситуацию для водителей. Одна компания сделала рекламный ход, громко назвала свой продукт «убийственным приложением» (Killer Application), сама не понимая, насколько она права. Плохо и то, что компьютерный экран традиционно размещается на центральной консоли, поэтому водителям приходится отводить глаза от дороги, чтобы посмотреть на него. Все эти автомобильные аксессуары сегодня становятся все более значимым источником прибыли. Так что автопроизводители не перестанут устанавливать их в машинах и вряд ли оснастят их программами, блокирующими доступ к ним во время движения.

Как руководитель компании, ответственной и внимательной к вопросам безопасности, вы не должны ждать шагов и со стороны правительства. Учитывая, сколько времени потребовалось правительству США, чтобы решить вопрос с обязательным использованием ремней безопасности, вы можете представить, через сколько лет оно на законодательном уровне запретит использование ИКТ во время вождения. Сегодняшнее положение дел с использованием телефонов за рулем можно сравнить с ситуацией с ремнями безопасности в 1981 году. После 15 лет просветительских усилий, призванных повысить осведомленность людей о важности ремней безопасности, их стали использовать всего 14% американцев. В течение следующих 15 лет пропаганда подкреплялась принятием законов на уровне штатов — в результате пристегиваться ремнями стал 61% населения США. Наконец, за последние 15 лет благодаря совершенствованию законов этот показатель удалось увеличить до 84%48.

Специально для руководителей я хочу повторить: если вы не примете меры сами, вам «помогут» страховые компании и адвокаты! Coca-Cola заплатила 21 млн долларов за своего сотрудника, который стал виновником ДТП, потому что во время вождения вел служебный разговор по телефону… с использованием системы «Свободные руки»!49 Надеюсь, что слова Томаса Генри, одного из адвокатов истца, заставят вас содрогнуться и немедленно начать действовать: «Когда я получил показания водителя, а также невнятный документ, который компания Coca-Cola называет “регламентом использования мобильной связи персоналом”, я осознал: мы имеем дело с корпоративным гигантом, у которого огромная прореха в сфере охраны и безопасности труда»50.

Таким образом, основное давление, вероятно, будет исходить со стороны адвокатов и судов. Сегодня в судах возбуждается огромное количество исков против водителей, ставших виновниками ДТП из-за использования телефона при вождении. Такие дела они, как правило, проигрывают. Эта тенденция особенно заметна в англосаксонских странах с их чрезвычайно высокими компенсационными выплатами. В результате страховые компании начали снижать стоимость страховки для водителей, которые устанавливают на свои телефоны специальные блокираторы. Для водителей, которые становились виновниками ДТП по причине использования телефона за рулем, страховка становится гораздо дороже. Страховщики также снижают страховые премии для компаний, которые запрещают своим сотрудникам пользоваться телефоном во время вождения. Одна национальная страховая компания предоставила скидку в размере 5% от годового взноса для клиентов, подписанных на сервис блокировки звонков от Aegis Mobility.

В любом случае, если ваша компания серьезно относится к безопасности своих сотрудников, вы не должны ждать каких-то мер со стороны правительства, адвокатов и страховщиков. Проявите инициативу сами! Можете начать с рекомендаций для своих сотрудников или пойти дальше: ввести обязательные правила и обеспечить их соблюдение (как это делает Shell и все больше других компаний).

Вы можете защитить своих сотрудников от ИКТ при помощи самих ИКТ. Сэм Гроберт51 составил подробный обзор таких корпоративных сервисов, как iZup, Cellcontrol и Aegis Mobility. Как и аналогичные приложения для индивидуального использования, они позволяют блокировать использование телефонов во время движения. Их действие основано на сигнале GPS и данных, получаемых от самого автомобиля или ближайших вышек сотовой связи. При этом все входящие звонки перенаправляются на голосовую почту: так звонящий абонент узнает, что владелец телефона в настоящее время находится за рулем. Исключения могут быть сделаны только для определенных номеров. Пассажиры могут отключать блокирующие системы, однако в этом случае корпоративный администратор автоматически получит сообщение, что сотрудник использует телефон во время движения автомобиля. Компания Community Coffee со штаб-квартирой в Батон-Руж, штат Луизиана, установила систему ObEdge от Cellcontrol на всех своих 400 грузовых автомобилях. Эта мера позволила ей сократить количество ДТП на 30%.

4.5. Разрушение оков на уровне «Они» № 5: освободите совещания и встречи от ИКТ и делайте перерывы

Людей приглашают на встречи и совещания потому, что требуется их непосредственное присутствие и участие в живом разговоре. Если же участники при этом погрузятся в свои планшеты и телефоны, то будут находиться в состоянии полуприсутствия-полуотсутствия. Поэтому ИКТ во время таких встреч должны быть запрещены. Если большинство участников встречи регулярно удаляются в виртуальную реальность, о какой продуктивности может идти речь?

Без ИКТ ваши встречи будут гораздо более продуктивными, творческими — и короткими. Если участники слишком сильно зависимы от ИКТ, делайте перерывы, чтобы они могли получить очередную «дозу». Также обязательно делайте перерывы перед тем, как перейти от материальных/физических/финансовых вопросов к социальным (почему это следует делать, см. в первой части книги).

Начните встречу с легкой светской беседы, чтобы дать возможность участникам, прибежавшим сразу после предыдущей встречи, привести в порядок свои мысли. Это поможет присутствующим установить контакт и сделать общение более эффективным. Не позволяйте участникам пропускать эту «предварительную» часть встречи.

Постарайтесь не организовывать встречи так, чтобы они шли друг за другом без перерыва. Не заполняйте паузы между ними проверкой электронной почты. Ваши встречи будут гораздо более продуктивными, если так же будут поступать и другие ее участники. Лучше всего, если эти правила станут частью политики вашей компании. Почему бы не внести в корпоративный календарь корректировки, чтобы исключить возможность планирования встреч впритык, без перерывов между ними?

Следующий пример от компании Google хорошо иллюстрирует мою мысль:

«Когда я пришел в Google, то обратил внимание: на совещаниях здесь было принято сидеть с открытыми на коленях ноутбуками. Нет, сотрудники не игнорировали содержание встреч. Просто они были так загружены работой, что выполняли несколько дел одновременно, и это казалось им хорошей идеей. Но они ошибались.

Вскоре стало ясно, что эти люди часто пропускали мимо ушей важные вещи. Поскольку их мозг был занят другим делом, они не могли уделить достаточного внимания тому, что происходит вокруг. В результате у информации, которая звучала на совещаниях, практически не было шансов попасть в их краткосрочную память.

Стало ясно и то, что открытые на коленях ноутбуки вовсе не повышали продуктивность, а наоборот, снижали ее. Поэтому мы решили объявить рабочие встречи “зоной без ноутбуков”.

Это правило создало одно непреднамеренное последствие: когда люди считали, что у них есть более важные дела, они просто покидали совещание. Это отвлекало других участников, но позволяло беглецам более эффективно использовать свое время».

Дуглас Меррилл52

4.6. Разрушение оков на уровне «Они» № 6: создавайте офисы, благоприятные для умственного труда, и разрешите дилемму между сосредоточенной работой и общением

Все ненавидят офисы открытого типа. Исключение составляют лишь люди, которые занимаются скучной рутинной работой, и некоторые представители поколения миллениума, которые с рождения не знают, что такое концентрация внимания и сосредоточенная работа. Возможно, для вас как для руководителя недовольство ваших людей — еще не повод для действий. Но осознание того, как негативно работа в таких офисах отражается на их интеллектуальной продуктивности, должна стать таким поводом.

Я опросил сто специалистов, присутствовавших на моей лекции, — в основном инженеров из ведущих мировых технологических компаний. Результат показал, что, по их оценкам, офисы открытого типа снижают их интеллектуальную продуктивность в среднем на 40%. Для большинства из них поводом для фрустрации стал тот факт, что в таких офисах они делают больше ошибок, чем при работе в спокойной обстановке, а затем тратят еще больше времени на их исправление. Оказалось, что многие из этих специалистов высочайшего уровня вынуждены сбегать из своих офисов, чтобы «нормально поработать»!!! Многие предпочитают заниматься мыслительной работой у себя дома, в машине, в электричке или даже в кафе. Но делают они это не по своей воле, а потому, что их офисы абсолютно непригодны для сложной умственной деятельности.

Неожиданностью стало и то, что работа в офисах открытого типа привела к сокращению (!) спонтанного общения в коллективе по сравнению с тем временем, когда у всех были отдельные кабинеты или кубиклы. Это объясняется двумя основными причинами: люди не хотят мешать разговорами своим коллегам по офису, и далеко не все темы можно обсуждать при всех.

В результате дорогостоящие специалисты работают не более чем на 60% своей мыслительной мощности. И не нужно иметь супермозг, чтобы понять: из-за этого ежедневные потери для компании намного превышают любую экономию, которую дает офис открытого типа. Это тот случай, когда экономишь копейку, а теряешь рубль. В своей небольшой брошюре «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (ее можно бесплатно скачать на сайте www.brainchains.org) я даю несколько рекомендаций, что вы можете и должны сделать для улучшения рабочей среды. Это позволит вам повысить интеллектуальную продуктивность и благополучие своих людей.

4.7. Разрушение оков на уровне «Они» № 7: правильно управляйте стрессом своих сотрудников

Следующие шесть вопросов помогут вам оценить, насколько правильно вы управляете стрессом своих сотрудников, а приведенный ниже рисунок покажет, как вы, руководитель, можете улучшить их стрессовое равновесие.

1. Насколько реалистичны мои требования?
2. Обеспечиваю ли я своих сотрудников ресурсами, необходимыми для реализации моих требований?
3. Предоставляю ли я им необходимую практическую и эмоциональную поддержку, чтобы мои требования были успешно реализованы?
4. Обладают ли мои сотрудники влиянием, значимым с точки зрения этих требований?
5. Хватает ли им времени, чтобы восстановиться и отдохнуть?
6. Как мой управленческий стиль влияет на их стрессовое равновесие?

Все эти вопросы я подробно обсуждаю в моей книге «Стресс: друг и враг. Управление стрессом на дома и на работе».

Не предъявляйте нереальных требований

Как руководитель вы можете стимулировать своих сотрудников и поощрять их повышать свою производительность. Иногда вы даже можете потребовать от них выйти за рамки своих обычных усилий. Постановка четких, достижимых и отчасти амбициозных целей — важный аспект стресс-менеджмента. Рабочая нагрузка становится чрезмерной, лишь когда работа бывает слишком тяжелой, слишком опасной, слишком сложной или, наоборот, слишком простой и однообразной.

Но уровень рабочей нагрузки не всегда можно оценить объективно. Одни виды работы тяжелее других. Например, работа, связанная с ответственностью за людей, сопряжена с гораздо более высоким уровнем стресса, чем ответственность за деньги или механизмы. Инженеры, юристы и экономисты, в первую очередь, имеют дело с вещами, цифрами, словами и деньгами, то есть с «аппаратным обеспечением». Большинство из них выбирают свою профессию еще в средней школе. А руководители в основном имеют дело с людьми, с их эмоциями, иррациональным поведением, взаимоотношениями, личными качествами и т.д. Большинство руководителей не выбирают свою профессию сознательно, в средней школе и вузе: они просто оканчивают инженерный, экономический или юридический факультет, а через несколько лет оказываются перед необходимостью руководить другими людьми. Однако они не учились этому специально, зачастую у них нет нужных навыков, и эта ответственность давит на них. Кроме того, руководители, которые несут ответственность за людей, сталкиваются с более серьезным конфликтом ролей, чем те, кто ответственен только за разного рода «аппаратное обеспечение».

Лучший способ узнать, какая рабочая нагрузка по силам вашим людям, а какая нет, — регулярно обсуждать с ними этот вопрос. В ходе таких обсуждений вы должны иметь в виду: нагрузка, с которой может справиться человек, зависит от пяти других элементов стрессового равновесия. Следовательно, можно восстановить стрессовое равновесие и без снижения требований.

Обеспечьте необходимые ресурсы

Однажды я консультировал руководителя по имени Пол. И он сказал мне: «Если я вас правильно понял, руководитель должен разгребать все дерьмо, чтобы его люди могли делать потрясающую работу». В этой фразе он выразил самую суть работы руководителя. Ваша главная обязанность — обеспечить своих людей корпоративной культурой, инфраструктурой, средствами, ресурсами и финансами, необходимыми им для работы и… не мешать им. Руководитель — это поставщик услуг, обслуживающий свою команду и подразделение. Он создает им условия для эффективной работы. Разумеется, остались еще «динозавры», которые считают, что не они служат своим людям, а их люди служат им. Но такие экземпляры постепенно вымирают, поскольку работники умственного труда и особенно высококвалифицированные и креативные профессионалы не согласны терпеть такое демотивирующее отношение.

Если в вашей компании еще есть такие руководители, вы можете понаблюдать за ними, снять их на фото и видео. Когда их раса полностью вымрет, у вас останутся исторические материалы. Вы сможете повесить их в холле и показывать посетителям и новым сотрудникам со словами: «А это фото последнего динозавра нашей компании, который до последнего дня считал, что не он служит своим людям, а люди служат ему…»

Предоставьте надежную поддержку

Многочисленные исследования показывают: социальный контекст воспринимается как поддерживающий и благоприятно влияет на стрессовое равновесие человека. Социальная поддержка повышает стрессоустойчивость, а ее отсутствие усугубляет стресс (до такой степени, что человек может даже заболеть) и замедляет восстановление. Сотрудник, у которого есть надежная поддержка, способен справляться с гораздо более сильным стрессом, чем такой же компетентный сотрудник, который не имеет или не чувствует поддержки. В рабочей среде социальная поддержка должна исходить в первую очередь от руководства, то есть от ВАС.

Ваша поддержка в основном должна носить практический характер: давайте вашим людям рекомендации и ресурсы, чтобы они могли отлично выполнять свою работу. Но важна и эмоциональная поддержка: признание, поощрение и положительное подкрепление. Положительные эмоции — движущая сила интеллектуальной продуктивности. Воодушевление и энтузиазм повышают ее, тогда как отрицательные, такие как отсутствие мотивации, тревога и страх, — снижают. Нравится вам это или нет, но для достижения оптимальной интеллектуальной продуктивности вам придется управлять человеческими эмоциями. Руководя людьми, не забывайте, поддержка и поощрение в десятки раз эффективнее наказания и критики. Минимальное соотношение между позитивной и негативной обратной связью должно составлять 3:1. Оптимальное соотношение 5:1.

Первый по важности способ поддержки сотрудников — признание их заслуг. Многие руководители подрывают стрессоустойчивость своих подчиненных, когда возлагают вину за неудачи на них, а все успехи приписывают себе. Если хотите, чтобы люди под вашим руководством работали с полной отдачей, берите вину за неудачи на себя, а успехи ставьте в заслугу им. Вышеупомянутый руководитель по имени Пол в свойственном ему стиле так сформулировал этот принцип: «Главный секрет руководства людьми: брать все дерьмо на себя, а заслуги за успех отдавать другим». К сожалению, очень часто все происходит наоборот.

После поддержки руководства второй источник высокой продуктивности — солидарность и поддержка со стороны коллег. Следовательно, вы должны делать все возможное, чтобы укреплять дух товарищества среди сотрудников. Создание рабочей атмосферы, основанной на поддержке и сотрудничестве, в первую очередь — обязанность руководителя. Некоторые руководители любят устраивать своим подчиненным макиавеллиевские игры, подстрекая их друг против друга и поощряя соперничество. Такой подход может быть эффективным в очень краткосрочной перспективе, при этом он надолго уничтожит доверие и интеллектуальную продуктивность, особенно в периоды стресса.

Кроме того, наша стрессоустойчивость во многом зависит от поддержки, которую дают семья и друзья. Сотрудник, который знает, что дома у него надежный «тыл», справляется со стрессами гораздо лучше, чем его не менее профессиональный коллега, который не имеет или не чувствует такой поддержки. Таким образом, компания, которая предъявляет к сотрудникам требования, способные испортить их семейные отношения (например, требование все время находиться на связи), вредит сама себе.

Сделайте их работу управляемой и предсказуемой

Главное для преодоления стресса — возможность оказывать влияние. Любой стресс легко превращается в негативный, когда мы никак не можем повлиять на ситуацию.

Дайте людям свободу действий, полномочия и возможность оказывать влияние на вас как на руководителя, на свою работу и на свое окружение. Первый и самый важный шаг в этом деле — СЛУШАТЬ людей. Если они решат, что их не слушают, у них исчезает ощущение контроля над ситуацией. Это резко снизит их стрессоустойчивость и продуктивность. Но если руководитель время от времени делает то, что подчиненные предлагают, и признает их заслуги, это показывает сотрудникам, что начальник в силах повлиять на ситуацию. Главная жалоба, которую я слышу от сотрудников всех уровней: «Они (те, кто выше) нас не слушают». В результате возникает чувство бессилия, которое снижает продуктивность сотрудников и их удовлетворенность работой.

Часто руководители умеют говорить и продвигать собственные идеи гораздо лучше, чем слушать подчиненных. У них гипертрофированные рты и атрофированные уши. Кажется, они не знают элементарной вещи: лучший способ убедить — это 80% времени слушать и 20% времени говорить. Они явно не понимают, что создают высокий уровень стресса и что в результате такого управления не услышат многих удачных идей. В руках плохих руководителей электронная почта превращается в контрпродуктивный рупор, через который они вещают людям — вместо того чтобы разговаривать с ними.

Второе важное условие, которое позволяет людям почувствовать контроль — устранение микроменеджмента. Микроменеджмент — идеальный способ подорвать интеллектуальную продуктивность людей, особенно высококвалифицированных и креативных профессионалов. Обсудите с ними, что и зачем они должны сделать, но позвольте им самим решать, как именно они будут выполнять задание. Если только они сами не просят у вас совета.

Дайте своим сотрудникам достаточно времени для отдыха и восстановления сил

Человек устроен так, что может справляться со стрессом, даже с очень сильным, — но только если у него есть возможность отдохнуть и восстановить силы. Поэтому важен не только объем рабочей нагрузки, но и возможность отдохнуть от нее. В компаниях, где работа носит стрессовый характер, руководство должно позаботиться о том, чтобы сотрудники имели достаточно времени и возможностей для восстановления сил. Им следует предоставлять регулярные перерывы для отдыха и приема пищи на работе, а также не мешать их полноценному отдыху дома. Для этого надо устранить постоянную подключенность, чрезмерную сверхурочную занятость, работу по вечерам и в выходные.

Будьте внимательны к их ранним предупредительным сигналам

Руководителям следует чутко прислушиваться к ранним сигналам, которые предупреждают о нарушении стрессового равновесия среди подчиненных. Самые чувствительные к стрессу сотрудники могут служить датчиками, отражающими состояние всего коллектива. Они первыми подадут вам сигналы, что команда прошла свой пик. Они важны для команды, как предохранители высокого напряжения в электрооборудовании или как канарейки в шахтах. Если вы избавитесь от таких канареек, это может привести команду к катастрофе.

Внимание: ваш стиль руководства влияет на все вышеперечисленное

Как я уже объяснял в главе «Оковы для мозга № 3», бо́льшая часть стрессовых ситуаций сами по себе ни хорошие, ни плохие: их делает таковыми ваше субъективное восприятие. Разные люди могут воспринимать одну и ту же стрессовую ситуацию по-разному: как сложную или простую, как вызов, угрозу, опасность или удовольствие. Следовательно, их реакция на нее тоже будет разной: безразличие, тревога, страх, желание бороться или бежать, депрессия, радость, воодушевление и т.д.

Как руководитель вы должны понимать: ваш стиль руководства оказывает влияние на то, как сотрудники оценят ту или иную рабочую ситуацию.

Независимо от того, принято ли это в вашей корпоративной культуре или нет, вы всегда можете наладить чуткое и эффективное управление стрессом в своей команде. Для этого вам прежде всего надо проанализировать свой стиль руководства в свете различных аспектов стресс-менеджмента. Умение управлять стрессом сотрудников — источник их интеллектуальной продуктивности. И это подтверждается многочисленными исследованиями.