3. Освобождение мозга от оков на уровне «Мы»

В этой главе мы поговорим о том, что можно сделать для повышения интеллектуальной продуктивности команд и небольших коллективов.

Самая большая услуга, которую могут оказать друг другу работники умственного труда, — это соблюдение чужого пространства: не отрывать друг друга от работы, не отвлекать шумом, нежелательными контактами и… электронными письмами. Если учесть, что люди почти поголовно не осведомлены о негативной роли постоянной подключенности и многозадачности, то вы можете распространять информацию об этом. Вы можете регулярно обсуждать на совещаниях проблемы гиперподключенности и методы борьбы с ними. Почаще объединяйтесь с другими людьми для изменения культуры в той части компании, где вы работаете.

Поскольку с членами вашей команды и коллегами вас связывают довольно близкие отношения, напоминайте суперзадачникам, что они оказывают плохую услугу сами себе и всей команде. Помогайте им более эффективно организовывать свой умственный труд и управление потоками информации.

Ниже я представлю вам несколько типичных примеров и полезных рекомендаций.

3.1. Разрушение оков на уровне «Мы» № 1: уважайте и поддерживайте людей, которые стремятся быть продуктивными

Если вы когда-нибудь пытались изменить глубоко укоренившуюся привычку у себя или на уровне всей компании, то вы знаете, как трудно это сделать. Вот почему вы должны уважать и поддерживать коллег, которые стараются быть более продуктивными — а для этого борются за возможность сосредоточенной работы и ограничивают свою подключенность, обрабатывая электронные письма в пакетном режиме. Разумеется, эти сотрудники не кидаются отвечать на письма в первые же минуты. Люди, которые делают регулярные перерывы, обычно эффективны и креативны. Они совсем не похожи на тех, кто постоянно приклеен к своим экранам, торопится с одной встречи на другую и не позволяет ни минуты отдыха ни себе, ни своему мозгу. Вы должны не только уважать способ работы, которая перемежается перерывами, но и следовать примеру людей, которые практикуют такой метод.

Обычно люди, потерпевшие неудачу в борьбе со своими контрпродуктивными привычками, смеются над табличками «Не беспокоить» и отпускают неприятные комментарии, когда другие делают перерывы. Они иронизируют над коллегами, которые используют наушники, и называют эту привычку «социопатией». Они раздражаются, когда не получают немедленный ответ на вопрос, который неделю валялся в их заваленном письмами почтовом ящике, но вдруг стал очень срочным и важным. Таким людям нужно посочувствовать и помочь.

Вас тоже может раздражать ситуация, когда вы хотите что-то спросить у коллеги или подчиненного и видите табличку: «Просьба не беспокоить». Но вы должны уважать и поддерживать его усилия и, если необходимо, обратите внимание на свой собственный способ работы. Если вы — руководитель, то должны в первую очередь ценить таких людей. То, что нет немедленного ответа, можно рассматривать как небольшое кратковременное неудобство. В долгосрочной перспективе оно должно обернуться значительными выгодами для вашей компании, а значит, и для вас тоже.

3.2. Разрушение оков на уровне «Мы» № 2: наладьте сотрудничество, чтобы обеспечить правильную организацию умственного труда

Вам будет намного проще перейти к правильной организации умственного труда, если вы наладите сотрудничество с другими людьми. Для этого надо объяснить членам вашей команды или сотрудникам вашего офиса, чем плоха постоянная подключенность. Регулярно обсуждайте этот вопрос на совещаниях, проводите совместные мозговые штурмы, чтобы найти творческие решения. Или просто просите коллег отвечать за вас на звонки, когда вы заняты важной работой.

Один руководитель, который посещал мои семинары, решил поделиться полученными знаниями со своими тремя секретарями. Эти три дамы работали в одном кабинете. Их так часто отвлекали от работы, даже по незначительным вопросам, что это очень негативно отражалось на качестве их докладов и протоколов, планов мероприятий и информации, которую они обрабатывали. Это нарушало их стрессовое равновесие. Поэтому они захотели применить новые идеи своего шефа на практике. Они решили, что будут по очереди давать одному секретарю возможность спокойно сделать важную и сложную умственную работу — или отдохнуть. А в это время два других будут принимать ее телефонные звонки и проверять ее электронную почту, чтобы не пропустить срочные письма. Поначалу члены правления были удивлены, что «их собственный» секретарь теперь редко был доступен для связи. Но постепенно они научились ценить и уважать подобный способ работы — не в последнюю очередь благодаря тому, что качество и даже скорость работы секретарей заметно улучшились. Атмосфера в офисе стала более спокойной и благожелательной. Количество жалоб на стресс уменьшилось.

3.3. Разрушение оков на уровне «Мы» № 3: объедините усилия в борьбе с электронно-почтовым Франкенштейном

Во многих компаниях работа организована так, что главным убийцей интеллектуальной продуктивности становятся бесконечные потоки маловажной электронной почты или спама. Если вы действительно хотите обуздать электронно-почтового Франкенштейна, то вам, сотрудникам компании, нужно объединить усилия. Как мы узнали во второй части книги, основная причина нескончаемой электронно-почтовой диареи — асимметричные отношения между отправителем и получателем. То есть отправитель в определенном смысле обладает властью, а получатель — его жертва. Вопрос на миллион долларов (в буквальном смысле): как можно дисциплинировать отправителей и расширить права получателей? По-настоящему конструктивное решение проблемы может быть принято только на уровне всей компании. Но если каждый сотрудник сам начнет соблюдать свод простых правил, это может кардинально улучшить ситуацию. Когда этих правил начнет придерживаться большинство людей, они могут стать частью корпоративной культуры или по крайней мере частью культуры вашей команды или отдела. И, кстати, изменения в корпоративной культуре вполне могут происходить снизу вверх. Итак, вот эти правила:

Прежде всего, сами старайтесь отправлять как можно меньше электронных писем. Спросите себя: «Если бы электронная почта перестала работать, стал бы я распечатывать это письмо на принтере, рассылать своим адресатам бумажные копии или звонить им по этому вопросу?» Если ответ «нет», значит, отправлять это письмо не стоит.
Пишите электронные письма коротко и по существу. Максимально четко сформулируйте свою просьбу или задание, укажите срок исполнения. Сделайте строку «Тема» максимально информативной.
В конце письма укажите, что именно вы хотите от получателя и когда, например: «Ответьте на этой неделе» или «К вашему сведению: ответ не требуется» и т.п. Чтобы каждый раз не печатать такие фразы, вы можете создать стандартные макросы и добавлять их двумя кликами мыши. Фраза «Ответ не требуется» предназначена для людей, которые считают, что обязаны отвечать на каждое электронное письмо. Так что эта фраза избавит вас от массы ненужной почты.
Когда необходима двусторонняя коммуникация, используйте телефон.
Перестаньте рассылать копии писем спискам адресатов. Либо ваше письмо очень важное и потому должно быть адресовано конкретному человеку, либо оно не важное, и тогда вообще не стоит ничьего внимания. Единственная причина посылать копии писем — чтобы, мягко говоря, прикрыть свою спину.
Не делайте групповые рассылки, если только вы не уверены, что все эти люди действительно должны быть задействованы в данном обсуждении. Если этого не требуется, отправьте адресатам «скрытую копию» письма (BCC). Тогда при использовании функции «Ответить всем» их письма будут отправляться только вам и людям, которых вы указали в строке «Кому».
Не используйте функцию «Ответить всем», если только ваш ответ не настолько важен, что его должен прочитать каждый. Привычка отвечать всем — одна из причин электронно-почтовой диареи. Если вам действительно нужно отправить это письмо группе людей, используйте функцию «Отправить скрытую копию» (BCC), что сделает «ответ всем» невозможным. Некоторые компании вообще удаляют функцию «Ответить всем» из программы электронной почты.
Примечание: если вы перестанете использовать функции «Отправить копию», «Ответить всем» и групповые рассылки (или по крайней мере будете делать это очень редко), вы поможете и себе: избавитесь от массы ненужных ответных писем. Это очевидная взаимовыигрышная ситуация.
Очень важно: никогда не сообщайте плохие и неприятные новости по электронной почте. Это возможно только в двух случаях: если вы страдаете крайней степенью бездушия или если вы просто не умеете разговаривать с людьми на трудные темы. И, разумеется, никогда не следуйте примеру бессердечных руководителей, которые уведомляют людей об увольнении по электронной почте. Таких нужно казнить.
Наконец, никогда не посылайте по электронной почте информацию, которую не хотели бы предать публичной огласке или прочитать через неделю в газетах с указанием на вас как на источник. Недавно две компании, с которыми я сотрудничаю, уволили двоих высокопоставленных сотрудников за разглашение информации. Это произошло потому, что их электронные письма попали в чужие руки. Вместо длинных параграфов о конфиденциальности (некоторые компании добавляют их в подписи к корпоративным письмам), я пишу две фразы: «Когда будете отвечать на мое письмо, пожалуйста, помните: электронная почта — не секретнее почтовой открытки. Так что если ваша информация носит конфиденциальный характер, отправляйте ее мне по факсу». Пятнадцать лет назад я думал, что это преувеличение. Но благодаря Эдварду Сноудену сегодня все знают: электронная почта открыта для посторонних глаз почти так же, как почтовая открытка.
Если ваш начальник считает, что вы всегда должны оставаться на связи и отвечать на электронные письма немедленно, вежливо объясните ему: это контрпродуктивно. Дайте ему эту книгу, а если не поможет, объединитесь с коллегами и вежливо попросите его изменить свой подход. Если и это не поможет, восстаньте против такого контрпродуктивного подхода и вынесите проблему на более высокий уровень. Руководители, ответственные за управление персоналом, за безопасность и охрану труда, наверняка заинтересованы в том, чтобы улучшить культуру работы с электронной почтой во всей компании. Существует множество консультантов и тренеров, которые помогут вам решить эту проблему на уровне отдела, подразделения или всей компании.

3.4. Разрушение оков на уровне «Мы» № 4: убедите людей, что использовать телефон во время вождения опасно

Надеюсь, что после прочтения второй части этой книги вы прекратили использовать телефон во время вождения и объяснили своим коллегам и руководителям всю опасность такого поведения. Объяснить необходимо: сотрудники должны знать, что отныне вы будете недоступны для связи, когда находитесь за рулем. Объяснить такие вещи надо и для того, чтобы убедить коллег последовать вашему примеру: они тоже не должны использовать телефон во время вождения.

Немедленно завершайте разговор, как только узнаете, что коллега звонит вам, находясь за рулем. Думаю, вы совершенно не хотите услышать в трубке звук аварии, а затем мертвую тишину. И потом всю жизнь считать себя виновным в этой катастрофе.

Постарайтесь рассказать как можно большему количеству людей обо всех рисках использования телефона во время вождения. Чем больше людей перестанет это делать, тем лучше для всех. В конце концов, это может даже стать вашей корпоративной политикой.

3.5. Разрушение оков на уровне «Мы» № 5: поддерживайте других людей, чтобы… поддержать себя

Социальная поддержка очень укрепляет наше стрессовое равновесие и стрессоустойчивость. Если в команде царит атмосфера взаимной поддержки — практической и эмоциональной — это лучшее, что вы можете сделать для повышения стрессоустойчивости. Это должно быть приоритетом для всех, от высших руководителей до рядовых сотрудников.

Чтобы детально рассмотреть эту крайне важную тему, потребуется отдельная глава, если не книга, поэтому я ограничусь сказанным выше. И буду надеяться, что в вашей компании эти правила давно стали само собой разумеющимися. Если же нет, начните с себя, с вашей команды и коллег.

3.6. Разрушение оков на уровне «Мы» № 6: восстаньте против враждебных для мозга офисов открытого типа

Как я объяснил во второй части этой книги, я собирался описать только те «оковы для мозга», которые вы надеваете на него собственноручно — и собственноручно можете разрушить. К сожалению, большинство сотрудников офисов открытого типа не могут изменить условия своей работы. Так что в данной книге я ограничился лишь кратким обзором этой проблемы, однако еще раньше я написал отдельную брошюру «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (вы можете бесплатно скачать ее на моем сайте www.brainchains.org). Эта брошюра призывает не строить новые офисы открытого типа, а те, что уже существуют, сделать как можно более комфортными для каждого сотрудника. Улучшить условия работы в таких офисах можно, если объединиться с другими сотрудниками и предъявить руководству четкие требования.