В случае если индийский эксперимент по менеджменту не является достаточно убедительным, исчерпывающее сравнение относительной ценности менеджеров по сравнению с созидателями приводит Итан Моллик из Уортонской бизнес-школы. Он изучил производителей 854 компьютерных игр, в совокупности принесших более 4 млрд долл. дохода, чтобы выяснить, какие отделы этих организаций внесли наибольший вклад в успех продукта.

Компьютерные игры создаются по принципу «от проекта к проекту», основная команда из нескольких десятков программистов и инженеров интенсивно трудится над одной игрой в течение нескольких месяцев подряд. Они находятся под контролем продюсера, полностью отвечающего за то, чтобы вся работа была выполнена в срок и в рамках бюджета. Разработкой игры управляет дизайнер проекта, руководящий командой на протяжении всего процесса, – от первых рисованных концепций до программной реальности. Дизайнер является основным новатором и созидателем, он – творческий «двигатель» разработки компьютерной игры. Продюсер, который зачастую незаслуженно критикуется, – это менеджер проекта, он следит за сроками выполнения и затратами.

Проектный характер производства игр подразумевает, что дизайнеры, продюсеры и команды программистов постоянно заново объединяются в результате различных перестановок, иногда в рамках одной компании, а иногда и в разных. Это позволило Моллику разобрать и проанализировать относительный вклад дизайнера, продюсера и производителя в успех или неудачу игры. Например, если дизайнер всегда производит блокбастеры, вне зависимости от производителя или компании, с которыми он работает, то, вероятнее всего, мы можем приписать эти успехи его творческому гению, а не удачному сотрудничеству. Точно так же продюсеры, виновные в большом количестве провалов, вероятно, могут быть обвинены в своих собственных неудачах. Степень, в которой успех или неуспех следует за продюсерами и дизайнерами от проекта к проекту, дает понять, насколько важна каждая из этих должностей в определении судьбы игры.

Выводы Моллика опровергли предположение, что создатели значат больше, чем менеджеры. Он обнаруживает, что различия между доходами от игр на 30 % могут быть связаны с продюсером и дизайнером, но в большей степени именно с продюсером.

Как сухо выражается Моллик, «различия между менеджерами среднего звена оказывают особенно большое влияние на производительность компании, значительно большее, чем между людьми, которым назначены роли новаторов. Менеджеры среднего звена необходимы в творческих, инновационных и наукоемких отраслях для того, чтобы способствовать производительности компании». Другими словами, скучный менеджер значит для успеха проекта больше, чем дизайнер, какими бы причудливыми ни были его очки.

Данные результаты нашли свое отражение в дополнительных исследованиях, которые проводили Ник Блум с коллегами из Стэнфордского университета, в рамках World Management Survey. В широком диапазоне сфер деятельности, включающем в себя больницы, школы, розничную торговлю и производство, они задокументировали методы менеджмента в компаниях, некоммерческих организациях и государственных учреждениях по всему миру. Во всех этих организациях существует большая разница в компетентности руководства, что дает исследователям возможность увидеть, соответствуют ли высокие баллы в анкетах менеджеров большей прибыли и производительности труда.

Результаты поразительны. На основании исследования 1500 школ по всей Северной Америке и Европе они приходят к выводу, что учащиеся в лучше управляемых школах получают более высокие оценки по тестам. В процессе исследования канадских, американских и британских розничных компаний они обнаружили, что семейные компании с относительно низкими показателями производительности имеют слабые методы менеджмента по сравнению с высокопроизводительными многонациональными торговыми сетями. А в исследовании больниц качество менеджмента оказалось буквально вопросом жизни и смерти. Страны с лучше управляемыми больницами имели более высокий коэффициент выживаемости после сердечных приступов, меньшее время ожидания в очереди к врачу и лучшие результаты хирургических операций. Хотя эти исследования не лишены недостатков – между больницами в Швеции и Италии есть много других различий, кроме методов менеджмента, – их выводы должны, по крайней мере, заставить подчиненных всего мира хорошенько подумать о том, что делают их боссы.