Без менеджеров деятельность компаний, скорее всего, остановилась бы. В лучшем случае, по примеру индийских текстильных фабрик, они бы дошли до того, что тяжелое оборудование закупорит проходы в цехах, а владельцы будут носить инвентарные ключи на шеях. Один руководитель отдела программирования, по совместительству великий гуру онлайн-менеджмента, высказался о ценности менеджмента следующим образом: «Пока ты бесполезно пялился на тот „баг“ утром, я двигал компанию вперед, приятель!».

Однако, когда вы изучите, как проходят дни менеджера, вам не покажется, что они являются «моторами», двигающими компании вперед. Возьмите, например, естественную среду обитания менеджеров – совещания. Они считаются пустой тратой времени, плохо спланированными как минимум. Для многих совещаний это определение, безусловно, верно.

Пол Грэм, программист и венчурный капиталист, отмечает, что совещания, являясь неотъемлемой частью инструментария менеджеров, стоят «работнику», тому, кто пытается что-то произвести, ценного времени. Грэм пишет: «Есть два типа расписания, которые я называю „расписанием менеджера“ и „расписанием работника“. Расписание менеджера предназначено для руководителей. Оно реализовано в традиционных ежедневниках, где день разделен на часовые интервалы. Ты можешь потратить несколько часов на одну задачу, но по умолчанию каждый час ты занимаешься разными вещами». Он продолжает: «Когда вы действуете по „расписанию работника“, совещания превращаются в катастрофу. Обычное совещание может сорвать весь ваш день, ломая его на две части, слишком мелкие, чтобы сделать что-то серьезное».

Как и Принцип Питера, эти слова сияют как луч благословенного здравого смысла в темном царстве организационной бессмыслицы. Явный акцент сделан на том, что именно рядовой сотрудник доводит дела до завершения. Продолжая логическую цепочку, можно сказать, что без работников компании бы вообще не существовали. Справедливо, и какой рядовой сотрудник не захочет это услышать? Однако как минимум часть очевидной бесцельности совещаний связана с неэффективностью, присущей обмену «мягкой» информацией – чувствами и мыслями, которые не отразишь в таблице. Вечные спутники совещаний – отчеты и служебные записки – также служат для сбора информации, отвлекая работника от текущих задач, завершить которые необходимо.

Крупным компаниям приходится устанавливать определенную степень единообразия (и это входит в задачи менеджера) по той же причине, по которой McDonald’s не разрешает франчайзи продавать сэндвичи с ростбифом, нарезанным вручную, необходим постоянный контроль качества на производстве, в том числе информации. Совещания, записки и отчеты, составляющие основной инструментарий менеджмента, служат этой цели, несмотря на то что кажутся лишь нарушением рабочего цикла тех, кто считает себя «реальными» производителями товара.

Из-за этого противоречия – корпоративная необходимость и враждебность работника – менеджеры прокляты как минимум дважды. Они координируют тяжелую работу, с которой не может справиться рынок, – отсюда и «мягкая» информация и бесконечные совещания, которые являются крайне необходимыми, но раздражающими аспектами жизни компании. Изливая это раздражение на менеджеров, мы становимся жертвой того, что психологи называют фундаментальной ошибкой атрибуции: мы виним людей, но не ситуацию, в которой они оказались. Например, если официантка резка с нами, мы полагаем, что это из-за того, что она грубый и ленивый человек, а не из-за перегруженности во время наплыва посетителей в обеденное время. Мы виним менеджеров за то, что они нас притесняют, в то время как на самом деле для них это единственный способ выполнять свою работу.

Грустно также, что большинство из нас вряд ли ходили бы на работу, будь у нас выбор. Пляж или работа? Провести время с семьей или пойти на работу? Путешествия или работа? В своем сценарии к фильму «Грабеж» Дэвид Мэмет писал: «Все хотят денег. Поэтому их и называют деньгами». Можно чуть изменить это высказывание: «Никто не хочет работать. Поэтому это и называют работой».

Таких владельцев компаний, как Скотт Урбан, гонят вперед внутренняя мотивация, страстное желание изменить мир очков, внедрить революционные технологии, да и в целом сделать мир лучше. Можно увидеть, как загораются их глаза, когда они говорят о своих компаниях. Сотрудники, нанятые на раннем этапе развития фирмы, как правило, разделяют подобное рвение. Однако когда вы в энный раз нанимаете людей, магия зарплаты, которая каждые несколько недель появляется на вашем банковском счете, часто перевешивает внутреннюю мотивацию. И задача менеджера сделать так, чтобы даже те, у кого не горят глаза при обсуждении бизнеса, работали продуктивно. И как бы вы ни любили свою работу, всегда найдутся вещи, которых бы вы с радостью избежали.

Тому, кто предпочел бы поиграть в «Косынку» или потратить немного рабочего времени на планирование следующего отпуска, или даже преданному работнику, который занимается более интересной частью своей работы вместо более скучной при том, что обе они одинаково необходимы, контроль менеджера покажется нежелательным.

Однако работа менеджера состоит не в том, чтобы быть вашим лучшим другом. Она заключается в том, чтобы заставить вас хорошо выполнять свою работу. С точки зрения подчиненного, хороший начальник должен обладать сочувствием и пониманием. С точки зрения компании, сочувствие хорошо лишь до тех пор, пока оно не мешает производительности. И существует достаточно свидетельств того, что хорошего бывает слишком много. В результатах исследования камбоджийских компаний-производителей текстиля отмечается, что тренинги по эмпатии, на которые посылали непосредственных руководителей, делали их подчиненных счастливее и способствовали росту любви к этим начальникам, но не росту производительности.

В то же время существуют методы, с помощью которых менеджеры могут повысить производительность, несмотря на отсутствие красоты морального аспекта в этом случае. Вспомните CompStat, автоматизированную систему, с которой Питер Москос столкнулся в полиции Балтимора. Точечное фиксирование преступлений в каждом районе CompStat позволяло полицейскому начальству выявлять «горячие» точки прежде, чем ситуация в них выходила из-под контроля, и оказывать давление на руководителей полицейских участков, которые не справлялись с планом. Согласно заметке в New York Magazine от 2012 года, департамент полиции Нью-Йорка отличался двумя поразительными характеристиками: эффективность и уныние. Преступность упала более чем на треть благодаря CompStat, тем не менее уменьшение преступности и повышение раскрываемости сопровождались сопоставимым падением морали полицейских.

Вы спросите: а что делать с хорошими работниками? Имея в виду, почему ваш начальник не может оставить вас в покое? (Вы-то наверняка из хороших.) Что ж, помните, что говорят соседи любого серийного убийцы: «Он был милый и тихий. Хороший сосед». Ага, до тех пор, пока в его дворе не начали выкапывать трупы. Или пока мистер Самата не начнет брать товары со склада.