Часть 2
Как быть

В фильме «Гленгарри Глен Росс» (1992), снятом по пьесе Дэвида Мэмета, получившей Пулитцеровскую премию и премию «Тони», четверо мелких продавцов работают в убогом чикагском офисе риелторской компании Mitch and Murray. Дела их в последнее время идут плохо. Поэтому однажды темным дождливым вечером начальство из центрального офиса отправляет к ним Блейка, хладнокровного хищника в хорошо сшитом костюме, с тем чтобы он придал им ускорение.

В одной из эпических сцен фильма Блейк в исполнении молодого Алека Болдуина учит мужчин среднего возраста продавать. Его наставления начинаются с насмешек, он ставит под сомнение их мужские качества и обрушивается на них с бранью. Затем начинает их запугивать. «В этом месяце мы немного изменим правила соревнования, – говорит Блейк. – Как вы все знаете, первый приз – это Cadillac Eldorado. Хотите взглянуть на приз за второе место? – Он достает сверток. – Второй приз – это набор ножей. – Делает паузу. – Третий приз – увольнение. Все понятно?»

Завершает свою речь Блейк старомодным приемом: переворачивает настенную доску и указывает на три первые буквы английского алфавита, которые он написал мелом: А-В-С. И поясняет: «А – always, В – be, С – closing. Always be closing. Always be closing».

«Всегда закрывай сделку» – краеугольная заповедь храма продаж. Успешные продавцы, как и успешные охотники, никогда не сдаются, гонясь за добычей. Каждое слово и каждый маневр должны служить единственной цели: подталкивать сделку – вашу сделку – к подписанию, заставить человека, сидящего напротив вас, как говорит Блейк, «поставить подпись на линии, обозначенной пунктиром».

Always be closing. Простота девиза делает его понятным, а первые буквы алфавита – запоминающимся. Этот совет может быть конструктивным и помочь продавцам не забывать о завершении сделки даже в ее начале и середине. Но сегодня эффективность совета уменьшается, потому что исчезают условия, которые его определяли. Когда продажами занимались лишь некоторые и когда покупатели сталкивались с минимальным выбором и информационной асимметрией, «Всегда закрывай сделку» было разумным советом. Но когда продажами занимаются все и ни у кого нет информационного преимущества, рецепт Блейка кажется настолько же устаревшим, как электрические печатные машинки и карточки Rolodex, которыми покрыты стены офиса Mitch and Murray.

Изменившиеся условия требуют корректировки навигации. Итак, в части II я представлю вам новые инструменты побуждения других к покупке: подстройку, плавучесть и доходчивость. Эти три качества, из кладовых социологических исследований, выражают новые подходы к эффективному побуждению людей в обновленном ландшафте XXI в. В данной главе мы начнем с подстройки.

Если прямо сейчас вместе с вами в комнате находится кто-то еще, вежливо попросите его уделить вам 30 секунд и сделать следующее: «Сначала щелкните пальцами своей доминантной руки пять раз как можно быстрее. Затем, опять-таки столь же быстро, нарисуйте указательным пальцем своей доминантной руки заглавную букву Е у себя на лбу». Серьезно говорю, сделайте так. Я подожду. (Если вы в комнате один, суньте записку с описанием этого упражнения в задний карман и достаньте ее при первом удобном случае.)

Теперь посмотрите, как ваш собеседник нарисовал букву. На какую из фотографий на рис. 1 она похожа? Разница кажется несущественной, но буква на лбу вашего собеседника приоткрывает окно в его разум. Если Е выглядит как на фотографии слева, человек написал ее так, чтобы прочитать самому. Если как на фотографии справа – так, чтобы могли прочитать вы.

С середины 1980-х социальные психологи пользуются данным методом (назовем его Е-тестом), чтобы осуществить так называемую «смену перспективы». Столкнувшись с необычной или сложной ситуацией, в которой участвуют другие люди, как мы станем в ней разбираться? Изучим ли ситуацию только с одной точки зрения? Или же у нас есть «способность отступить от собственного опыта и представить себе эмоции, восприятие и мотивацию другого человека»?

Смена перспективы лежит в основе нашего первого основного качества, необходимого сегодня для побуждения к чему-либо. Подстройка – это способность приводить свои действия и взгляды в гармонию с действиями и взглядами других людей и с окружающим контекстом. Подумайте об этом как о подстройке радиоприемника, т. е. способности передвигаться вверх-вниз по полосе частот в зависимости от обстоятельств, фиксируясь там, где есть вещание, даже если его сигналы сначала кажутся непонятными и неочевидными.

Исследования показывают, что эффект смены перспективы, подстройки себя к другим, опирается на три следующих принципа.

В удивительном исследовании, проводившемся несколько лет назад командой социологов во главе с Адамом Галински из Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета, рассматривались отношения между сменой перспективы и властью. Участников поделили на две группы, которые отличались только по признаку того, чем занимались люди непосредственно перед основным экспериментом. Одна группа выполнила серию упражнений, стимулировавших чувство власти. Вторая – другой набор упражнений, подчеркивающих отсутствие власти.

Затем исследователи предложили каждой группе Е-тест. Результаты были очевидны: «Участники с повышенным чувством власти почти в три раза чаще, чем участники с его отсутствием, рисовали букву Е, ориентированную на себя». Иначе говоря, у получивших хотя бы небольшую инъекцию власти снизилась вероятность (и, возможно, способность) подстройки себя к точке зрения других людей.

Теперь попробуйте провести на себе другой тест, для него вам не понадобится чужой лоб. Представьте, что вы со своей коллегой Марией идете в модный ресторан, который порекомендовал друг Марии, Кен. Опыт оказался печальным. Еда ужасна, обслуживание еще хуже. На следующий день Мария посылает Кену сообщение: «Насчет ресторана – прекрасно, просто прекрасно». Как, на ваш взгляд, Кен интерпретирует ее слова? Сочтет ли их искренними или саркастическими? Задумайтесь, прежде чем читать дальше.

В схожем эксперименте Галински и его команда использовали версию этого сценария для изучения под другим углом чувства власти и смены перспективы, получив результаты, сходные с результатами Е-теста. Участники с повышенным чувством власти в основном считали, что Кен воспримет сообщение как саркастическое; участники, лишенные чувства власти, решили, что он воспринял его как искреннее. Кто прав? Скорее всего, вторая группа. Не забывайте: Кен понятия не имел о том, что произошло за ужином. Если только Мария не страдает хроническим сарказмом, о чем в условиях эксперимента не сказано, у Кена нет причин подозревать ее в неискренности. Делать вывод о том, что он предположил сарказм в письме Марии, значит приписывать ему «привилегированные базовые знания», которых у Кена нет. В итоге исследователи заключили, что «чувство власти ведет к тому, что люди слишком сильно цепляются за собственную выгодную позицию и недостаточно приспосабливаются к мнениям других».

Результаты этих исследований, являющихся частью более крупного проекта, указывают на единственный вывод: существует обратная зависимость между чувством власти и сменой перспективы. Чувство власти может сдвинуть вас с нужного положения на шкале частот и перепутать получаемые вами сигналы, исказив ясные идеи и затруднив понимание едва различимых.

Это наблюдение крайне важно для понимания того, как побуждать других к чему-либо. Способность учитывать мнение других имела меньшее значение, когда у продавцов, будь то продавцы, работающие на комиссионных в магазине электроники, или врач в кабинете, увешанном дипломами, были на руках все карты. Их информационное преимущество, касалось ли оно надежности радиоприемника с таймером или опыта лечения пациентов с болезнью Лайма, давало им возможность распоряжаться в силу их власти, а иногда даже принуждать и манипулировать. Но стоило этому преимуществу ослабеть, как ослабела и власть, которую оно давало. В результате теперь возможность побуждать людей к чему-либо зависит от противоположных власти способностей: учитывать восприятие другого человека, понимать его образ мыслей и видеть мир его глазами. А чтобы делать это хорошо, нужно для начала представить себе, что у вас нет власти (за это вас исключили бы из школы продаж Mitch and Murray, обучающей под девизом «Всегда заключай сделку»).

Исследования Дачера Келтнера из Калифорнийского университета в Беркли и других показывают, что люди с более низким статусом проницательнее меняют перспективу. Когда у вас меньше ресурсов, объясняет Келтнер в интервью, «вы лучше настраиваетесь на окружающий вас контекст». Подумайте об этом первом принципе подстройки по типу джиу-джитсу: используй видимую слабость в качестве реальной силы. Начинайте встречи, предполагая, что у вас меньше власти. Это поможет вам лучше распознать мнение другой стороны, что, в свою очередь, поможет с ее побуждением к чему-либо. Однако поймите меня правильно. Чтобы побуждать других, не нужно становиться простаком или демонстрировать праведное бескорыстие. Подстраиваться не так просто, что и продемонстрирует вам второй принцип.

Социологи часто рассматривают смену перспективы и эмпатию как близнецов – они тесно связаны, но не идентичны. Смена перспективы является познавательной способностью и определяется главным образом мышлением. Эмпатия – эмоциональная реакция и определяется главным образом чувствами. Оба качества важны. Но Галински, Уильям Мэддакс из школы бизнеса INSEAD в Фонтебло, Франция, и еще двое их коллег обнаружили, что одно из них более эффективно при побуждении других к чему-либо.

В эксперименте 2008 г. исследователи симулировали переговоры о продаже бензоколонки. Как и во многих реальных переговорах, участники столкнулись с препятствием: самая высокая цена, которую был готов заплатить покупатель, оказалась ниже самой низкой цены, по которой продавец был готов продать. Однако у сторон имелись взаимные интересы, и если бы они проявились, то это привело бы к сделке, устроившей обе стороны.

Треть участников получили указания представить себе, что чувствует другая сторона, еще одна треть – что думает другая сторона. (Оставшаяся треть, контрольная группа, получила общие, нейтральные указания.) Что же произошло? Сочувствующие заключили больше сделок, чем контрольная группа. Но те, кто сменил перспективу, показали результаты еще лучше: 76 % из них смогли найти вариант сделки, который устроил обе стороны.

Нечто похожее произошло и в другой ситуации переговоров, где рекрутер и кандидат на должность столкнулись с рядом противоречивых и более конфликтных вопросов. И опять те, кто сменил перспективу, достигли лучших результатов, причем не только для себя, но и для своих партнеров по переговорам. «Смена перспективы привела как к большей совместной выгоде, так и к более выгодным индивидуальным результатам …Те, кто сменил перспективу, достигли наивысшего уровня экономической эффективности, не жертвуя своей материальной выгодой», – отмечали Галински и Мэддакс. Эмпатия тоже была эффективной, но в меньшей степени «и временами мешала поиску творческих решений и собственным интересам».

Традиционные продажи и продажи без продаж часто бывают связаны, на первый взгляд, со взаимоисключающими императивами – сотрудничества и конкуренции, групповой выгоды и индивидуальной пользы. Излишний напор контрпродуктивен, особенно в мире, где царит принцип «Да будет бдительным продавец». Но слишком глубокие чувства тоже необязательно приведут к желаемому результату, потому что вы можете утопить в них собственные интересы. Смена перспективы дает нужную калибровку между двумя полюсами, позволяя нам приспосабливаться и подстраиваться таким образом, что выигрывают обе стороны. Эмпатия может помочь построить длительные отношения и решить конфликты. В медицинских учреждениях, по словам одного известного врача, она «ассоциируется с меньшим количеством медицинских ошибок, лучшими результатами для пациентов, более удовлетворенными пациентами… меньшим числом заявлений о некомпетентности и более довольными врачами». Эмпатия обладает собственной ценностью и действенностью. Но когда речь идет о побуждении других, смена перспективы более эффективна. Как говорят исследователи, в конечном счете «выгоднее проникнуть в чужую голову, чем пустить чужого в свое сердце».

Второй принцип подстройки также означает признание того, что люди не состоят из множества отдельных элементов, оторванных от групп, ситуаций и контекстов. А для этого нужно тренировать свои способности менять перспективу не только касательно людей, но и их взаимоотношений и взаимосвязей с другими. За последние 15 лет появилась целая область исследований, посвященных раскрытию этих взаимосвязей, взаимоотношений и информационных потоков в социальных сетях. Однако в большинстве ситуаций продаж мы не располагаем такой роскошью, как глубокие исследования и замысловатое программное обеспечение, которым пользуются аналитики социальных сетей. Поэтому нам следует меньше полагаться на указания в стиле GPS и больше на наше интуитивное чувство сиюминутного присутствия. Среди официантов такого рода подстройка называется «раскрыть глаза» или «читать стол». Она позволяет официанту быстро распознать динамику группы и менять стиль поведения в соответствии с ней. Касательно побуждения других я называю это «социальной картографией» – способностью оценивать ситуацию и мысленно рисовать карту взаимоотношений людей.

«Я делаю это при любой продаже, – говорит Дэн Шиммерман, основатель Varicent Software, потрясающе успешной компании из Торонто, недавно купленной IBM. – Для меня очень важно хорошо понимать не только самих по себе основных игроков, участвующих в принятии решения, но и все их склонности и предпочтения. Ментальная карта дает полную картину и позволяет направлять время, энергию и усилия в нужном направлении». Социальная картография – рисование такой карты у себя в голове – гарантирует, что вы не пропустите в процессе важного игрока, утверждает Шиммерман: «Было бы обидно потратить год, пытаясь продать продукт Мэри, а потом узнать, что решение принимает Дейв».

Таким образом, подстройка является не только познавательным упражнением. Как покажет наш третий принцип, в него входит и физический компонент.

Подражать естественно для человека. Мы часто повторяем действия других, не осознавая этого, – подражаем «акценту и оборотам речи, выражению лица, публичному поведению и эмоциональным реакциям». Человек, с которым мы разговариваем, складывает руки на груди, и мы делаем то же самое. Коллега отпивает воды, и мы вслед за ним. Замечая такую имитацию у другого, часто не одобряем ее и фыркаем: «Обезьяна». Ухмыляемся, видя, как кто-то «обезьянничает» или «повторяет как попугай» чьи-то слова, будто подобные действия лежат за границей человеческого достоинства. Но ученые смотрят на подражание по-другому. Им эта склонность кажется глубоко свойственной человеку, они считают ее естественной, служащей своего рода социальной связью и знаком доверия. Однако и они навешивают на подражание «нечеловеческий» ярлык, называя его «эффектом хамелеона».

В своей заслужившей признание работе Галински и Мэддакс вместе с Элизабет Маллен из Стэнфордского университета проверили, помогает ли подражание ускорять приспосабливание и усиливать способность к побуждению других. Для этого они использовали те же сценарии, что и в предыдущем исследовании, – продажу бензоколонки и переговоры между рекрутером и кандидатом на должность, но добавили новый аспект. За пять минут до начала упражнения некоторые участники получили «важное сообщение» с дополнительными инструкциями по выполнению задания:

«Стратегическое подражание» доказало свою эффективность. Участники, которым всего за пять минут до начала было сказано подражать, на удивление хорошо справились с задачей и достигли отличных результатов. В сценарии с бензоколонкой «участники переговоров, подражавшие манерам своих оппонентов, чаще заключали сделку, выгодную для обеих сторон». В сценарии приема на работу участники, подражавшие своему собеседнику, достигли наилучших результатов, причем не повлияв неблагоприятным образом на другую сторону. Исследователи назвали свою работу «Хамелеоны и пироги пекут побольше, и куски забирают покрупнее».

Причины, поясняет Галински, заложены в корнях нашего биологического вида. Мозг ребенка развивается в то время, когда он окружен в большинстве своем близкими ему людьми, которым можно доверять. Но «по мере роста размеров окружающих его групп потребовалось более углубленное понимание людей и взаимодействие с ними», – рассказывает ученый в интервью. Поэтому участники искали вокруг себя подсказки о том, кому они могут доверять. «Одна из подсказок заключается в бессознательном понимании того, синхронизированы ли наши действия с действиями других людей, и, чтобы понять это, надо скопировать их образцы поведения».

Синхронизация с собеседником наших жестов и манеры разговора, ради того чтобы мы понимали и были поняты, лежит в основе подстройки.

Эффективность подражания демонстрируется и в других исследованиях. Например, исследование в Голландии показало, что официантки, повторяющие заказ клиента слово в слово, получали на 70 % больше чаевых, чем те, кто перефразировал заказ, и что клиенты, чьи официанты подражали им, получили большее удовлетворение от ужина. Во время исследования во Франции среди продавцов розничных магазинов половина из них получили указания подражать выражениям и невербальному поведению их клиентов, а другая половина – нет. Когда покупатели обращались к продавцам за помощью, почти 79 % сделали покупку у продавцов-подражателей по сравнению с 62 % у тех, кто не копировал покупателей. Кроме того, покупатели, которые общались с продавцами, подражавшими им, «более положительно оценили и продавцов, и магазин». В ходе эксперимента, проводившегося Университетом Дьюка, когда интервьюер представлял предположительно новый спортивный напиток, было установлено: если респондентов немного копировали, они с большей вероятностью говорили, что купят напиток, и предсказывали ему успех.

И подобно тому как смена перспективы и эмпатия являются близнецами, так и у подражания есть близкий родственник: прикосновение. Исследования в этой области, значительная часть которых проводилась французским социальным психологом Николя Гегеном, также многочисленны. Например, несколько исследований показали, что, когда официанты слегка касаются руки или плеча посетителей, те оставляют больше чаевых. В одном из своих исследований Геген обнаружил, что женщины в ночных клубах чаще соглашались потанцевать с мужчинами, которые, приглашая на танец, слегка касались их предплечья на одну-две секунды. То же самое повторилось и вне клубов, когда мужчины просили у женщин номер их телефона. (Оба исследования проходили во Франции.) В другом исследовании, когда сборщики подписей просили незнакомых людей подписать петицию, соглашались на это около 55 %. Но, когда сборщики дотрагивались до плеча, доля согласившихся взлетала до 81 %. Прикосновения оказались эффективными даже в нашем любимом месте – на площадке с подержанными автомобилями. Когда продавцы (все они были мужчинами) слегка касались потенциальных покупателей, те оценивали их гораздо выше, чем более сдержанных продавцов.

Конечно, подражание, как и другое поведение, характерное для подстройки, требует ловкости. Когда люди понимают, что им подражают (такое случалось крайне редко во время экспериментов), это может оказать противоположный эффект, настраивая людей против вас. Крутить ручку настройки в чью-либо сторону не означает, что надо заявлять, будто вы провели отпуск там, откуда только что вернулся ваш потенциальный клиент, или будто ваш дядя живет в его родном городе. Это не подстройка. Это ложь. Главное – мыслить стратегически и вести себя по-человечески, т. е. стратегия заключается в человечном поведении.

Гвен Мартин это понимает. Она начала свою карьеру продавцом, а в 2007 г. стала одним из основателей NumberWorks, кадрового агентства со штаб-квартирой в Миннеаполисе, которое подбирает бухгалтеров и финансовых специалистов организациям, нуждающимся в помощи со сложными проектами. Агентство является одним из самых быстрорастущих в своей отрасли, и в том числе, как я слышал, благодаря мастерству продаж Мартин.

Поэтому во время поездки в Миннесоту и в последующей беседе по телефону я спросил ее, какие качества необходимы для эффективного побуждения к покупке. В то время я еще не был знаком с результатами исследований, описанных выше. Она тоже не знала о них. Мартин удивила меня, несколько раз повторив слово, которое редко услышишь в таком контексте: «скромность». «Самая распространенная черта людей, действительно преуспевших в продажах, – это скромность, – сказала она. – Они берут на себя роль “сидящих на низком стульчике”, предлагая покупателю “занять высокий стул”». Иначе говоря, смена перспективы путем уменьшения собственной власти – первое правило подстройки.

Мартин также рассказала, что лучшие продавцы обладают высокой эмоциональной отзывчивостью, но не дают чувствам сбить себя с толку. Такие специалисты любопытны и задают вопросы, которые касаются сокровенных мыслей другого человека. То есть они проникают в разум, а не просто в сердца – это правило подстройки номер два.

Особенно «вам нужно каким-либо образом синхронизироваться с людьми, налаживать с ними связь, общаетесь ли вы с бабушкой или недавним выпускником программы МВА», утверждает Мартин.

Как она определяет эту способность?

«Возможно, вам покажется странным, – отвечает Мартин, – но для меня это способность меняться, как хамелеон».

Из экстравертов получаются лучшие продавцы. Причины понятны из самого определения этого типа личности: «Люди, обладающие высокой экстраверсией, характеризуются как общительные, уверенные, деятельные и стремящиеся к новым ощущениям». Побуждение других к чему-либо требует взаимодействия, и потому социальные ситуации, которые истощают энергию интровертов, доставляют экстравертам удовольствие. Чувство комфорта, испытываемое экстравертами при общении, также означает, что они не избегают просьб к другим людям. Подобная уверенность помогает и когда вы убеждаете потенциального клиента нанять вашу фирму, занимающуюся связями с общественностью, и когда просите незнакомца поменяться с вами местами в поезде. Экстраверты дружелюбны и коммуникабельны, т. е. они с большей вероятностью заведут оживленный разговор, позволяющий наладить отношения и в конечном результате, возможно, ведущий к продажам. И, наконец, экстраверты в силу своей природы ищут стимулы, а их кипящая энергия и энтузиазм могут быть заразительными, не говоря уже о том, что способствуют многим формам влияния и убеждения. Общительные, уверенные, деятельные и стремящиеся к новым ощущениям – это идеальная совокупность характеристик для побуждения других к покупке.

По мнению многих аналитиков, «продавцы представляют собой в нашей культуре прототипичных экстравертов», они само воплощение «идеального экстраверта», который формирует западное общество. Неудивительно, что экстраверты часто выбирают карьеру в торговле, что большинство руководств по продажам восхваляют дружелюбие и общительность и что исследования подтверждают: руководители ориентируются именно на эти черты характера, нанимая сотрудников в отдел продаж.

Представление будто экстраверты являются лучшими продавцами, настолько очевидно, что мы упустили из виду крошечный пробел: практически не существует доказательств того, что это представление верно.

Когда социологи исследовали отношения между экстраверсией и успехом в продажах, они нашли лишь слабую связь между ними. Например, несмотря на то что руководители часто высоко оценивают экстравертов, несколько исследователей обнаружили, что экстраверсия не имеет «статистически значимой взаимосвязи… с эффективностью продаж» и что «экстраверсия не связана с объемом продаж». В результате одного из наиболее полных исследований, в ходе которого было проведено три мета-анализа 35 объектов изучения с участием 3806 продавцов, выяснилось, что корреляции между экстраверсией и продажами практически не существует (положительная корреляция измеряется по шкале от 0 до 1, где верхние цифры, скажем 0,62, означают близкую корреляцию, а 0 – отсутствие корреляции. По результатам изучения всех 35 объектов корреляция между экстраверсией и эффективностью продаж была ничтожной – 0,07).

Означает ли это, что интроверты – тихони, которые лучше чувствуют себя в тесном кабинете, чем на вечеринке, – лучше побуждают к покупке? Вовсе нет. На самом деле данные, полученные из новых исследований, раскрывают нечто гораздо более интригующее.

Адам Грант является профессором по менеджменту в Школе Уортона Пенсильванского университета и одним из ведущих американских социальных психологов. Некоторые исследования Гранта были связаны с экстравертностью, и его заинтересовал тот факт, что качество, которое так широко ассоциируется с продажами, практически не имеет связи с успехом в этой области. И он решил выяснить почему.

Грант собирал данные в компании, использующей для продажи своего программного обеспечения колл-центры. Он начал с того, что попросил более 300 торговых представителей выполнить несколько тестов оценки личности, включая тест, который социологи используют для определения спектра «интроверт – экстраверт». В этом тесте перечислены утверждения вроде «Я – душа компании» и «Я молчу в присутствии незнакомцев», участников просят оценить себя по шкале от 1 до 7, и их ответы помогают оценить степень их экстраверсии. Затем Грант отследил доход, полученный этими торговыми представителями в течение следующих трех месяцев.

Пожалуй, неудивительно, что результаты интровертов не были так же хороши, как экстравертов: они зарабатывали в среднем $120 в час по сравнению с $125 в час их более дружелюбных коллег. Но ни те ни другие и близко не достигли таких же результатов, как третья группа: амбиверты.

Амби-кто?!

Это люди, которые не являются ярко выраженными либо экстравертами, либо интровертами. Вернемся к шкале интроверсии – экстраверсии с отметками от 1 до 7. Амбиверты находятся примерно посередине. Не на отметках 1 или 2, но и не на 6 или 7. В исследовании Гранта эти представители «золотой середины» – ни чересчур темпераментные, ни чересчур флегматичные – зарабатывали в среднем около $155 в час, легко обгоняя своих соперников. Продавцы с самым высоким средним доходом ($208 в час) находились точно посередине – на отметке 4,0. Более того, когда Грант наложил доход за три месяца на оценки сотрудников по шкале от 1 до 7, то обнаружил четкую и показательную закономерность. Пик доходности пришелся на отметку между 4 и 4,5, а доход падал по мере движения к интроверту или экстраверту. Продавцы с самыми высокими оценками со стороны экстраверсии показывали несколько лучшие результаты, чем обладатели самых высоких оценок со стороны интроверсии, но и те и другие отставали от своих коллег, находящихся посередине шкалы.

«Эти результаты ставят под сомнение укоренившееся мнение, что наиболее эффективными продавцами являются экстраверты», – пишет Грант. Наоборот, слишком явная экстраверсия может снижать показатели, как начали подтверждать и другие исследования. Например, два недавних исследования профессиональных продавцов, проводившихся Harvard Business Review, обнаружили, что продавцы с лучшими показателями менее общительны, чем те, кто показывает результаты ниже средних, и что самые общительные продавцы часто показывают самые плохие результаты. Согласно результатам крупного исследования европейских и американских потребителей, «наиболее разрушительной» для поведения продавца является не плохая информированность, а избыток напористости и усердия, отчего он общается с клиентами слишком часто. Иначе говоря, экстраверты нередко спотыкаются сами о себя. Они могут слишком много говорить и слишком мало слушать, что притупляет их восприятие других людей. Им не удается достигать нужного равновесия между настойчивостью и сдержанностью, что воспринимается людьми как напористость и отпугивает их.

Однако экстравертам не нужно склоняться к противоположной стороне спектра. Интроверты сталкиваются с собственными, часто противоположными проблемами. Они могут быть слишком застенчивыми, чтобы инициировать, и слишком скромными, чтобы заключить сделку. Лучший подход для людей на обоих концах спектра – копировать тех, кто находится в центре. По чьему-то меткому выражению, интроверты «приспособлены для контролирования», а экстраверты «приспособлены для реагирования». Любые продажи, традиционные или продажи без продаж, требуют тонкого равновесия между контролированием и реагированием. Амбиверты способны обрести такое равновесие. Они знают, когда надо высказаться, а когда промолчать. Более широкий репертуар позволяет им достичь гармонии с бо́льшим кругом людей и в более разнообразных обстоятельствах. Амбиверты лучше всех могут побуждать к покупке, потому что лучше всех умеют подстраиваться.

Для большинства из вас это должно стать хорошей новостью. Взгляните еще раз на форму кривой на рис. 3. Распределение интровертов и экстравертов при более широком охвате населения выглядит похожим образом. Некоторые из нас экстраверты. Некоторые – интроверты. Но большинство – амбиверты, находящиеся примерно посередине, а не по краям и с удовольствием подстраивающиеся под окружающих. В некотором смысле мы рождены, чтобы продавать.

Все, что есть хорошего в жизни, – крутой бизнес, большая любовь, мощное социальное движение – начинается с разговора. Разговоры друг с другом, глаза в глаза, являются самой действенной формой подстройки к человеку. Беседы помогают нам понимать других и устанавливать связи так, как не способен никакой иной биологический вид.

Но как лучше всего начать разговор, особенно с человеком, которого вы не знаете близко? Как быстро добиться, чтобы он почувствовал себя непринужденно, как пригласить его к взаимодействию и наладить взаимопонимание?

Обратимся за советом к работам Джима Коллинза, автора классической книги «От хорошего к великому» и других значимых трудов по бизнесу. Он признает, что любит начинать разговор фразой: «Откуда вы?».

Эта фраза позволяет собеседникам ответить множеством разных способов. Они могут в прошедшем времени назвать место, где родились («Я выросла в Берлине»), в настоящем времени – организацию, в которой работают («Я из банка Chiba Kogyo»), или подойти к вопросу с какой-то другой стороны («Я живу в Лос-Анджелесе, но надеюсь переехать»).

Данный вопрос изменил мое собственное поведение. Поскольку мне нравится узнавать о рабочем опыте людей, я часто спрашиваю: «Чем вы занимаетесь?» Но заметил, что некоторые уклоняются от ответа, потому что им не нравится их работа или же они считают, что другие люди в связи с этим могут плохо о них подумать. Вопрос Коллинза звучит более дружелюбно и более подстраивается под человека. Он позволяет людям раскрываться, а не закрываться. И всегда ведет к интересной беседе на любые темы.

Гвен Мартин говорит, что именно способность «становиться хамелеоном» – приспосабливать свои действия и свои манеры к покупателям – выделяет лучших продавцов. Но как научиться быть похожим на великодушную ящерицу и начать оттачивать методы стратегического подражания?

Три основных этапа – это наблюдать, ждать и расслабляться:

1. Наблюдать. Присмотритесь к человеку. Как он сидит? Нога на ногу? Где его руки? Он откинулся назад? Наклонился вбок? Постукивает носком ботинка? Вертит в руках ручку? Как он разговаривает? Быстро? Медленно? Часто ли употребляет определенные выражения?

2. Ждать. Понаблюдав, не бросайтесь тут же действовать. Пусть обстановка будет непринужденной. Если он откинулся назад, сосчитайте до пятнадцати и тоже откиньтесь. Если он выразил важную мысль, повторите ее дословно, но немного позже. Не надо повторять ее несколько раз. Это не соревнование, в котором вам начисляют очки за каждое подражание.

3. Расслабляться. После непродолжительного подражания попытайтесь меньше отдавать себе отчет в своих действиях. Помните: люди (включая вас) делают это естественным образом, поэтому в какой-то момент вы почувствуете, что подражание дается вам без усилий. Это как вождение машины. Когда вы учитесь, вам надо осознавать, что вы делаете, и делать это намеренно. Но с опытом вы начнете действовать инстинктивно.

Здесь опять-таки важно не фальшивить. Нужно действовать стратегически, ведя себя по-человечески. «Едва заметное подражание воспринимается как форма лести, как средство очарования, – отмечает New York Times. – И если в результате вы все же не заключили сделку, то, вероятно, клиент на лесть не купился».

Джефф Безос, основатель Amazon.com, многого добился в свои 48 лет. Он переформатировал розничную торговлю. Вошел в число 30 самых богатых людей планеты. И гораздо менее известно, что он разработал один из лучших способов подстройки, какие мне только встречались.

В Amazon, как и в большинстве других организаций, проходит множество встреч. Но на важных встречах, кроме стульев для менеджеров, специалистов по маркетингу и программному обеспечению, Безос ставит еще один стул, который остается пустым. Он стоит, чтобы напомнить собравшимся, кто является самым главным в помещении: клиент.

Пустой стул стал легендарным в штаб-квартире Amazon в Сиэтле. Его вид заставляет присутствующих принимать во внимание невидимого, но самого важного человека. Какие мысли возникают у него в голове? Чего он хочет и о чем беспокоится? Как воспринял бы идеи, которые мы высказываем здесь?

Попробуйте применить этот метод в своем мире. Если вы готовите презентацию, пустой стул может представлять аудиторию и ее интересы. Если собираете материал для коммерческого звонка, стул поможет сформулировать возможные возражения и вопросы, которые могут возникнуть у собеседника. Если готовите план урока, пустой стул напомнит о необходимости смотреть на учебный предмет с точки зрения ученика.

Подстройка к другим – отказ от собственного восприятия в пользу иных – крайне важна для побуждения к чему-либо. Умный, простой и эффективный способ проникнуть в мысли людей – сесть на их стул.

Адам Грант из Школы Уортона выяснил, что наиболее эффективными продавцами являются амбиверты, т. е. те, кто находится где-то посередине шкалы интроверсии – экстраверсии.

Принадлежите ли вы к их числу?

Сейчас выясним. Зайдите по ссылке , куда я скопировал тест, который используют социологи для измерения интроверсии и экстраверсии. Выполнение теста займет около пяти минут, после чего вы узнаете свою оценку.

Если обнаружите, что являетесь амбивертом, мои поздравления! Продолжайте в том же духе.

Если тест показал, что вы экстраверт, попытайтесь использовать некоторые навыки интроверта. Например, делайте меньше заявлений и задавайте больше вопросов. Когда чувствуете, что хотите проявить настойчивость, воздержитесь. Главное – меньше говорите и больше слушайте.

Если окажется, что вы интроверт, работайте над навыками экстраверта. Заранее потренируйте свое предложение о продаже, чтобы не отступить, когда настанет нужный момент. Как бы глупо это ни звучало, заставляйте себя улыбаться и сидеть прямо. Даже если чувствуете себя некомфортно, высказывайте и отстаивайте свою точку зрения.

Большинство из нас не находятся в крайних точках шкалы, т. е. мы не являемся сугубо экстравертами или интровертами. Мы находимся в середине, и это позволяет нам двигаться вверх-вниз по кривой, подстраиваясь к обстоятельствам и находя скрытые источники амбиверсии.

Кэти Салит (вы познакомитесь с ней в главе 8) придумала упражнение для развития импровизационных способностей своих актеров, которое также позволит отточить способности к подстройке. Она называет его «Разговор с путешественником во времени». Для его выполнения не требуется никакого реквизита или оборудования, только немного воображения и много усердия.

Вот как оно проходит.

Соберите несколько человек и попросите их представить предметы, неизвестные людям, жившим 300 лет назад. Например, светофор. Пиццу на вынос. Интроскоп для досмотра пассажиров в аэропорту. Затем разделитесь на пары. Каждая пара выбирает предмет. Один участник играет роль живущего в начале XVIII в. Другой объясняет, что это за предмет.

Выполнить задание труднее, чем кажется. Восприятие человека, жившего 300 лет назад, очень сильно отличается от нашего. Например, чтобы осознать, что значит купить бигмак через окошко на уровне окна автомобиля, надо понять много базовых концепций: владение автомобилем, употребление несообразного, по меркам 300-летней давности, количества мяса, доверие к человеку, которого вы, скорее всего, раньше никогда не видели и больше не увидите, и т. д.

«При выполнении этого упражнения вы немедленно начинаете сомневаться в том, насколько понятны ваши слова, – говорит Салит. – Вам приходится принимать во внимание мировоззрение другого человека». Всем нам следует делать это как можно чаще.

Чтобы оказаться на месте другого человека, иногда нужна карта. Ниже приведены две новые ее разновидности, которые могут прояснить картину того, откуда люди идут и куда, возможно, они направляются.

На следующем своем совещании лавируйте в хаосе высказываний с помощью карты, которая поможет выявить социальную картографию группы. Нарисуйте диаграмму и укажите на ней, где сидит каждый из присутствующих. Когда встреча начнется, отметьте, кто будет говорить первым, поставив X рядом с именем этого человека. Затем каждый раз, когда кто-то будет говорить, добавляйте X рядом с его именем. Если кто-то обратится к конкретному человеку, а не ко всей группе, проведите линию от говорящего к его адресату. По окончании совещания вы получите визуальное представление о том, кто говорил больше всех, кто отмалчивался и кого критиковали или упрашивали. Вы можете рисовать подобные карты даже во время получающих все большее распространение селекторных совещаний. (Так даже легче, потому что вас никто не видит!) На рис. 4 приведена примерная диаграмма, которая показывает, что человек с инициалами JW говорил больше всех и что многие напрямую обращались к АВ, а SL и KC едва принимали участие в разговоре.

Чтобы составить четкое представление о конкретном контексте, попытайтесь зафиксировать, как он меняется с течением времени. Например, на совещании, где, помимо прочего, побуждают к чему-либо его участников, отметьте перепады настроения. Если отмечать их по шкале от 1 (негатив и сопротивление) до 10 (позитив и открытость), то какова была температура в начале совещания? Затем в середине совещания снова отметьте: настроение улучшилось, ухудшилось или осталось прежним? Запишите показания. Повторите то же самое в конце. Считайте это картой эмоциональной погоды, которая поможет вам определить, улучшаются ли условия или надвигается буря. Если вы умеете пользоваться подстройкой, вам не нужно быть метеорологом, чтобы понять, откуда дует ветер.

Насколько хорошо вы подстраиваетесь, чтобы заметить незначительные изменения во внешности или ситуации? Ответить на этот вопрос и начать совершенствоваться вам поможет командное упражнение, любимое среди консультантов по управлению изменениями. Соберите свою группу и предложите участникам сделать следующее:

1. Найдите партнера и 30 секунд постойте с ним лицом к лицу.

2. Затем повернитесь оба, чтобы оказаться спиной к спине.

3. Повернувшись, каждый меняет в своей внешности одну деталь, например снимает серьги, надевает очки, выпускает рубашку. (Внимание: нельзя просить участников сделать это, пока они не повернулись друг к другу спиной.) Подождите 60 секунд.

4. Повернитесь обратно и посмотрите, сможете ли вы или ваш партнер сказать, что изменилось.

5. Повторите упражнение еще дважды с одним и тем же человеком, каждый раз что-то меняя во внешности.

Закончив, коротко обсудите результаты. Какие изменения заметили? Что осталось незамеченным? Насколько результат зависит от наблюдательности и подстройки к партнеру с самого начала? Как этот опыт мог бы изменить вашу следующую встречу с коллегой, клиентом или учеником?

Исследования социального психолога Роберта Чалдини из Университета штата Аризона (часть из них мы обсудим в главе 6) показывают, что мы чаще поддаемся на уговоры людей, которые нам нравятся. А нравятся они нам, в частности, потому, что напоминают… нас самих. Если вы найдете общие черты с человеком, это поможет вам подстроиться к нему, а ему к вам. Приведенное далее упражнение хорошо работает в командах и помогает найти идеи, которые люди затем могут применить самостоятельно.

Соберите группу из трех-четырех человек и задайте им вопрос: «Что у нас есть общего с кем-то одним или со всеми?» Копните глубже. Например, у всех ли есть младший брат? Большинство из нас посещали Диснейленд в прошлом году? Может быть, кто-то является футбольным фанатом, поклонником оперы или делает дома сыр?

Засеките пять минут и посмотрите, сколько общих черт вы сможете найти. Результат способен удивить вас. Поиск общего («Эй, у меня тоже есть такса!») может показаться тривиальным. Мы ведь пропускаем мимо ушей разговоры «о том о сем». Но это неправильно. Похожесть – при истинном, невыдуманном разнообразии – является ключевой формой человеческих взаимоотношений. Люди чаще сближаются на почве общих интересов.