В среду утром, на следующий день после того как «человек Fuller Brush» Норманн Холл продал двум адвокатессам из Сан-Франциско щетки для ковра и средства для мытья на сумму около $150, он вернулся в их офис, чтобы отдать товары. Однако юристок не оказалось на месте. Поэтому мы с Холлом устроились в комнате отдыха, расположенной в торце седьмого этажа. Такую комнату можно встретить во многих офисных зданиях – скромный кухонный набор вдоль стены, в центре дешевый стол, окруженный еще более дешевыми стульями. Но зато нам есть где присесть. И вот мы сидим, болтаем о жизни Холла, ждем клиентов, чтобы отдать им товар и продолжить работу.

Примерно через полчаса в комнату входит женщина, работающая в конце коридора, и начинает варить кофе. Когда она отворачивается, Холл поднимает вверх указательный палец, показывая, что хочет прервать нашу беседу и завязать разговор с ней.

«Вы из нового офиса в конце коридора?» – спрашивает он.

«Да», – отвечает она, поворачивая голову, но не все тело.

«Я посещаю здесь двух юристок уже много лет. И хотел бы представиться вам, – говорит Холл. – Не знаю, заинтересует ли это вас, но я работаю в этом районе города почти сорок лет».

Женщина, по-прежнему не поворачиваясь, отвечает бесстрастно: «Угу».

«Я уверен, вы слышали о Fuller Brush», – начинает Холл.

«Да… мы… э-э», – произносит женщина. Она чувствует себя некомфортно. И понятно, что разговор превратился в игру «кто вперед». Сварится ли ее кофе быстрее, чем Холл успеет завершить презентацию? «Думаю, нам ничего не нужно».

Кап… кап… кап.

«Я никому не навязываюсь», – спокойно уверяет ее Холл (время на его стороне).

Кап… кап… кап.

«О’ке-е-е-й, – отвечает она монотонным голосом, каким обычно пытаются закончить разговор. – Спаси-и-и-бо».

Холл притворяется, что не замечает этого. «У меня с собой домашний каталог. Я снабжаю некоторые офисы моющими средствами. Поэтому я здесь», – поясняет он.

Она поворачивается и складывает руки на груди, посматривая то на Холла, то на кофе.

Холл объясняет, что юристки являются его клиентками на протяжении 15 лет и он ждет их, чтобы отдать товар, который они заказали накануне. Он снова говорит ей, что работает в этом районе четыре десятка лет. Повторяет, что не навязывается и что он не из тех напористых коммивояжеров, просто у него есть товары, которые могут оказаться полезными и о которых он может рассказать ей всего за несколько минут.

Кап… кап… кофе готов.

«Хорошо-о-о, – говорит женщина, растягивая слово так, что решительное ”нет” превращается в неохотное “может быть”, – загляните к нам на обратном пути».

Холл спрашивает, как ее зовут. «Бет». Она выходит с чашкой свежего кофе. Комната наполняется тишиной. Холл ждет, пока Бет отойдет настолько, чтобы не слышать его, и тогда наклоняется ко мне через стол.

«Вот так все и начинается», – поясняет он.

Норманн Холл начал продавать щетки Фуллера, потому что разорился. Он родился в Нью-Йорке, его мать была русской и вела хозяйство, а отец – шотландцем, торговым представителем издательства. В детстве Холл немного поработал актером. Но, окончив школу, поступил в Корнелльский университет, чтобы стать врачом. «Быстро стало понятно, что медицина – не мое призвание, – рассказывает он. – Я тратил больше времени на участие в спектаклях, чем на учебу».

После службы на флоте Холл вернулся в Нью-Йорк, чтобы попытаться стать профессиональным актером. Было нелегко. Нуждаясь в постоянном доходе, он пошел по стопам отца, став коммивояжером издательства. Вскоре оказался в Сан-Франциско, где открывал на Западном побережье офис Grove Press, которое издавало книги Джека Керуака, Уильяма Берроуза и Аллена Гинзберга. Через несколько лет офис прогорел. А браку Холла пришел конец. Тогда он открыл ресторан, который вскоре обанкротился и поглотил все его сбережения.

На дворе было начало 1970-х. «У меня в кармане лежал последний доллар, – вспоминает Холл. – Я откликнулся на объявление Fuller Brushes, потому что там обещали быстрый оборот и поток наличных».

За первую неделю он пытался уйти четыре раза.

Хотя Холл и работал продавцом раньше, сполна получив свою долю отказов, но подомовая торговля вразнос показалась ему особенно жестокой. Здесь ему отказывали быстро и резко, часто в грубой форме, захлопывая дверь перед носом. Но каждый раз, когда он хотел уволиться, один из коммивояжеров-ветеранов офиса в Сан-Франциско отводил его в сторону поговорить. Этот человек по имени Чарли был «типичнейшим продавцом Fuller Brush», говорит Холл, и подбадривал новичка, уверяя, что многочисленные «нет» – это просто часть процесса и что надо «продолжать, продолжать, продолжать».

«К концу недели я неплохо заработал», – вспоминает Холл.

И он продолжал, по-прежнему пытаясь заниматься актерством и искать другие способы заработать. «Я делал это ежедневно, – рассказывает Холл. – Но лет через пять смирился с тем, что это и есть моя карьера, к тому же я неплохо справлялся с работой».

Она никогда не была легкой. Но больше всего коммивояжера изматывает не таскание коробок с щетками для волос и бутылок с пятновыводителем вверх-вниз по холмам или прохождение нескольких километров в день, когда тебе 75 лет. Причина кроется глубже. Каждый день, обходя свой район, Холл сталкивается с «океаном отказов».

Нарисуйте карту мира продаж, и его наиболее примечательной топографической чертой будет глубокий и грозный океан. Любой, кто занимается продажами (убеждает ли он клиентов сделать покупку или коллег – провести преобразование), вынужден бороться с отпором, отказами и враждебностью, накатывающими волна за волной.

Способность остаться на плаву посреди океана отказов – второе из самых важных качеств, необходимых для побуждения других к чему-либо. Я называю это качество плавучестью. Холл является его воплощением. Объяснение тому можно найти в свежих работах социологов. И, разобравшись в трех составляющих плавучести, применяемых до, во время и после действий по побуждению других к чему-либо, вы сможете эффективно пользоваться этим качеством в своей собственной жизни.

Самая трудное в продажах, говорит Норманн Холл, наступает еще до того, как его начищенные туфли коснутся улиц Сан-Франциско. «Заставить себя выйти из дома и встретиться с людьми – тяжелее всего, – признается он. – Ведь мне предстоит первая встреча с важным, неизвестным, безликим человеком».

Большинство гуру продаж и управления карьерой предлагают стандартное средство для тех, кто, подобно Холлу, испытывает неуверенность: заняться самовнушением. Нужно напомнить себе, какой ты невероятный и несокрушимый. Например, Ог Мандино, чьи вдохновляющие книги определили характер консультаций по продажам в ХХ в., рекомендовал внушать себе: «Я – величайшее чудо природы» и «Я стану величайшим продавцом всех времен и народов». Наполеон Хилл, автор книги «Думай и богатей», одной из самых продаваемых книг в США за прошлое столетие, писал, что «первым шагом к искусству продавца» является «самовнушение» – «принцип действия, посредством которого продавец насыщает собственный разум верой в продаваемый им товар или предлагаемую им услугу, а также в собственную способность продавать». От Энтони Роббинса в США и Пола Маккены в Великобритании до любого тренинга по продажам в любой точке мира – все повторяют один и тот же замечательный совет: скажите себе, что вы на это способны. Заявляя о непоколебимой вере в свой прирожденный талант, вы сооружаете прочный плот, который поможет вам не утонуть в океане отказов.

Увы, исследования социологов показывают, что ситуация далеко не так однозначна.

Люди постоянно сами с собой разговаривают, и так много, что эти внутренние диалоги можно классифицировать. Некоторые из них носят положительный характер, например: «Я сильный», «Я смогу» или «Я стану лучшим в мире продавцом». Некоторые, – а для немногих из нас почти все, – в основном отрицательный: «У меня нет сил закончить эту гонку», «У меня всегда было плохо с математикой» или «Я никогда не смогу продать эти энциклопедии». Но стучите ли вы себя кулаком в грудь или занимаетесь самобичеванием, во внутреннем диалоге вы обычно о чем-то декларативно высказываетесь касательно настоящего или будущего.

Однако человек, с которого вам следует брать пример, идет другим путем. Его зовут Боб-строитель. Если в вашей семье за последние 15 лет не было детей дошкольного возраста, позвольте быстро познакомить вас с ним. Боб – мультипликационный человечек в комбинезоне и каске, руководящий строительной бригадой. Мультфильмы о нем, впервые вышедшие на экран в 1999 г. в Англии, сейчас смотрят дети в 45 странах. Боб вечно оказывается в сложных ситуациях, которые неизбежно требуют традиционных продаж или продаж без продаж. Как и все мы, Боб разговаривает сам с собой. Но его внутренний диалог не является ни позитивным, ни декларативным. Вместо того чтобы побуждать себя и свою команду, он спрашивает: «Мы сможем это починить?»

Поклонники Мандино, Хилла, Роббинса и Маккены содрогнутся от одной мысли о том, что хоть тень сомнения в своих возможностях способна проникнуть в наш разум. Но социологи приходят к выводу, что Боб все делает правильно. Да, позитивный внутренний диалог в целом более эффективен, чем негативный. Но наиболее эффективный внутренний диалог меняет не просто эмоции, а лингвистические категории. Вместо высказываний мы начинаем задавать вопросы.

Трое исследователей, Ибрагим Сенай и Долорес Альбарасин из Иллинойского университета вместе с Кендзи Ногучи из Университета Южного Миссисипи, подтвердили эффективность «вопросительного внутреннего диалога» в серии экспериментов, проведенных в 2010 г. В одном из них они попросили участников решить 10 анаграмм (например, переставить буквы в слове «when», чтобы получилось «hewn»). Участников поделили на две группы, и эксперимент в них проходил в одинаковых условиях, за исключением минуты перед началом выполнения задания. Первую группу попросили спросить себя, смогут ли они справиться с заданием, а вторую – сказать себе, что они справятся с заданием. В итоге группа, задавшая себе вопрос, выполнила в среднем почти на 50 % больше заданий, чем группа, утверждавшая, что справится.

В следующем эксперименте исследователи раздали анаграммы новой группе участников, но немного схитрили: «Мы сказали им, что нас интересует их почерк. Под этим предлогом участникам раздали листы бумаги и попросили их написать 20 раз одну из следующих фраз: «Смогу ли я?», «Я смогу», «Я» или «Смогу».

Результаты были аналогичными. Люди, написавшие «Смогу ли я?» решили почти вдвое больше анаграмм, чем написавшие «Я смогу», «Смогу» или «Я». В последующих экспериментах эта модель сохранялась. Те, кто подходил к решению задачи в стиле Боба-строителя, вопрошающего себя, показывали лучшие результаты, чем те, кто использовал более привычный внутренний диалог с подбадривающими высказываниями.

Причин тому две. Во-первых, вопрос по своей форме ведет к ответам, и именно в ответах содержатся стратегии выполнения задачи. Например, представьте себе, что вы готовитесь к важной встрече, на которой должны представить идею и заручиться для ее реализации поддержкой. Вы можете сказать себе: «Я лучше всех и легко справлюсь», что может ненадолго вас взбодрить. Но если вместо этого спросите себя: «Смогу ли я сделать отличную презентацию?», то, согласно исследованию, зарядите себя основательнее и подольше. Вы можете ответить себе: «Ну да, я смогу, ведь я представлял проекты на совещаниях пару десятков раз». Можете напомнить себе, что подготовлены: «Конечно, смогу. Я знаю материал вдоль и поперек, и у меня есть прекрасные примеры, чтобы убедить скептиков». Также можете дать себе конкретный тактический совет: «На прошлой подобной встрече я говорил слишком быстро, но на этот раз буду говорить помедленнее. Иногда в похожих ситуациях я начинаю волноваться, когда мне задают вопросы, поэтому сегодня, прежде чем ответить, сделаю глубокий вдох». Простое утверждение кажется хорошим вариантом и способно помочь. Но оно не напоминает вам о необходимости мобилизовать ресурсы и стратегии, чтобы выполнить свою задачу.

Вторая причина связана с первой. Как говорят исследователи, вопросительный внутренний диалог «может вызвать мысли об особых или внутренне мотивированных причинах добиться цели». Обширные исследования показали: вероятность того, что люди будут действовать и показывать хорошие результаты выше, когда источником их мотивации является внутренний выбор, а не внешнее давление. Ведя декларативный внутренний диалог, вы рискуете не затронуть свою мотивацию. Внутренний диалог, в котором вы задаете себе вопросы, помогает найти обоснования для действий и напоминает вам, что многие из этих обоснований исходят из вас самих.

Итак, первая составляющая плавучести, которая поможет нам выйти из дома, – это вопросительный внутренний диалог.

Вы сможете?

Спросите себя.

Я уверен, что Норманн Холл – амбиверт. За несколько дней в его компании я убедился, что он не закоренелый интроверт. Кроме того, он не смог бы зарабатывать на жизнь в течение 40 лет, продавая щетки, если бы стеснялся громко говорить или чувствовал себя некомфортно в обществе незнакомцев. Но Холл не является и явным экстравертом, который будет хватать вас за руки и хлопать по спине. Он вдумчивый, осмотрительный и, как он часто описывает себя, негромкий.

«Терпеть не могу продавцов вроде тех, что сбывают подержанные автомобили, которые давят, и давят, и давят на тебя. И не хочу на них походить, – сказал он мне. – Я на работе разговариваю тише, чем в жизни». Как все эффективные продавцы, Холл – мастер подстройки. Он слушает и наблюдает больше, чем типичный «тявкающий» продавец, но его голос становится громче, а объяснения энергичнее, когда того требует ситуация. И если вы понаблюдаете за его амбиверсией в действии и внимательно прислушаетесь к тому, что он говорит и как взаимодействует с другими, он продемонстрирует и вторую составляющую плавучести: позитивность.

«Позитивность» относится к тем словам, услышав которые, многие из нас закатывают глаза, собирают вещички и ищут ближайший выход. У него есть приторный привкус пиара и оглупления, пустопорожней концепции, проталкиваемой еще более пустыми людьми. Но ряд недавних исследований доказывает значение позитивности для многих областей жизни, в том числе при побуждении к чему-либо других.

Например, представьте себе трудные переговоры, в которых каждая сторона пытается продать другой свою позицию. Принято считать, что переговоры не обязательно должны быть грубыми и отвратительными, но необходимо оставаться расчетливым и бесстрастным.

Команда ученых, изучающих проблемы поведения, во главе с Ширли Копельман из Мичиганского университета проверила это утверждение с помощью симуляции серии переговоров. В одном из экспериментов они представили участникам (менеджерам, обучающимся по программе МВА) следующий сценарий. Вы планируете свадьбу. Несколько недель назад заключили предварительное соглашение с кейтеринговой компанией, оценившей свои услуги в $14 000. Вы собираетесь встретиться с коммерческим директором компании, который принесет плохие новости: из-за колебаний рынка цена возросла до $16 995. Более того, у компании есть другой клиент, готовый занять вашу дату, если вы не подпишете контракт.

Без ведома участников их разделили на три группы. И пока «коммерческий директор» (специально подготовленная актриса) совершенно одинаково объясняла трем группам причины изменения цены и предлагала одинаковые условия кейтеринга, ее эмоциональный настрой был разным. Одной группе она демонстрировала положительные эмоции: «говорила дружеским тоном, часто улыбалась, кивала в знак согласия, выглядела сердечной и заинтересованной». С другой группой «разговаривала враждебно, запугивала и настаивала». А с третьей группой «общалась ровным и монотонным голосом, практически без эмоций и в прагматичной манере».

Интонации «коммерческого директора» оказали значительное влияние. Те, кто слушал позитивную речь, в два раза чаще соглашались на сделку, чем те, кто слушал негативную, хотя условия и были одинаковыми. В последующем похожем эксперименте, где участники могли делать встречные предложения, те, кто имел дело с негативно настроенным человеком, предлагали гораздо меньше, чем те, кто общался с позитивно настроенным.

Барбара Фредриксон из Университета Северной Каролины является ведущим исследователем позитивности. Она использует этот термин как всеобъемлющий и обозначает им целый спектр эмоций, включая удовольствие, признательность, радость, интерес, благодарность и вдохновение. По ее словам, отрицательные эмоции сужают ви́дение людей и подталкивают к поведению, направленному на выживание в данный момент («Я напуган, поэтому убегу»; «Я зол, поэтому буду драться»). В отличие от них, «положительные эмоции действуют противоположным образом: они расширяют представления людей о возможных действиях, открывают перед нашим сознанием расширенный спектр мыслей и… делают нас более восприимчивыми и творческими», пишет она.

Расширяющий эффект позитивных эмоций имеет важные последствия для побуждения других к покупке. Рассмотрим обе стороны типичной сделки. У продавца положительные эмоции могут расширить взгляд на партнера и его ситуацию. Там, где отрицательные эмоции помогают нам видеть деревья, положительные открывают нашему взору лес. И это в свою очередь помогает найти неожиданные решения проблемы покупателя. Другие исследования показывают, что положительные эмоции могут расширить наш поведенческий репертуар и повысить интуицию и творческие способности, что увеличивает нашу эффективность. Более того, как мы видели из исследования Копельман, эмоции могут быть заразительными: влияние позитивности во время встречи передается покупателю, ослабляя его настороженность, делая его более открытым навстречу возможностям и, вероятно, готовым прийти к соглашению, от которого выиграют обе стороны. А когда обе стороны встают из-за стола переговоров удовлетворенными, это может вылиться в длительные отношения и открыть путь к последующим сделкам.

У позитивности есть еще один важный аспект, касающийся побуждения других. «Вы должны верить в товар, который продаете, и это должно быть заметно», – утверждает Холл. Почти все продавцы, с которыми я разговаривал, оспаривали возможности некоторых людей «продать что угодно», независимо от того, верят ли они в ценность товара или нет. Это могло быть правдой в прошлом, когда у продавцов было явное информационное преимущество, а у покупателей – ограниченный выбор. Но сегодня, говорили мне продавцы, наша вера ведет к более глубокому пониманию нашего предложения, что позволяет лучше подобрать товар, соответствующий потребностям покупателей. И искренняя убежденность также может быть эмоционально заразительной. Например, Кори Шерер и Брэд Сагарин из Университета Северного Иллинойса обнаружили, что, если в речь вставлять некрепкие ругательства вроде «Черт побери!», это повышает ее убедительность, а слушатели лучше воспринимают энергичность говорящего. «Я верю в наши товары, – убеждал меня Холл. – Черт побери! Я-то уж хорошо знаю, что, покупая одну из этих щеток, ты будешь пользоваться ею годами».

Но не бойтесь тех, кто предпочитает сдабривать варево жизни парой щепоток негатива. Помните: вопросительный внутренний диалог – умный выбор при подготовке к побуждению другого. И позитивность во время ваших попыток не означает, что вы должны покрыть себя или других толстым слоем глазури. К лучшим результатам ведет конкретный рецепт – золотой коэффициент позитивности.

В исследовании, которое Фредриксон проводила совместно с Марсиалом Лосадой, бразильским социологом, использующим математические модели и теорию сложности вычислений для анализа командного поведения, группу участников просили ежедневно в течение четырех недель записывать их положительные и отрицательные эмоции. Фредриксон и Лосада подсчитали соотношение положительных и отрицательных эмоций участников и затем сравнили его с количеством очков, набранных ими по 33 пунктам измерения их общего благосостояния.

Социологи обнаружили, что уровень благосостояния набравших равное количество, т. е. соотношение 1:1 положительных и отрицательных эмоций, был не выше, чем у тех, чьи эмоции были в основном отрицательными. Обе группы в целом пребывали в плохом настроении. Что еще удивительнее, участники с соотношением положительных и отрицательных эмоций 2:1 не были счастливее тех, у кого отрицательные эмоции превышали положительные. Но, как только баланс между эмоциями достигал определенного показателя, все менялось. Это число 2,9013, которое Фредриксон и Лосада в интересах читателей, не нуждающихся в точности до одной десятитысячной, округлили до 3. Как только положительные эмоции превосходили отрицательные в соотношении 3:1, т. е. на каждые три случая, когда участники чувствовали благодарность, интерес или удовлетворение, приходился только один случай, когда они испытывали гнев, чувство вины или смущение, люди в целом процветали. Те же, у кого это соотношение было ниже, как правило, не преуспевали. Но Фредриксон и Лосада также обнаружили, что у позитивности есть верхний предел. Слишком много может оказаться столь же непродуктивно, как и слишком мало. Как только соотношение достигает приблизительно 11:1, положительные эмоции начинают причинять больше вреда, чем приносить добра. За пределами этого соотношения положительного и отрицательного жизнь превращается в торжество наивно оптимистичной тупости, когда самообман удушает самосовершенствование. Немного негативности, которую Фредриксон и Лосада называют необходимой, должно присутствовать. Без нее «образцы поведения мертвеют». Отрицательные эмоции обеспечивают нам обратную связь относительно наших действий, предоставляют информацию о том, что работает, а что нет, и подсказывают, как сделать лучше.

Похоже, Холлу удалось найти подходящее сочетание. Он говорит, что старается начинать свой день с одного-двух коммерческих звонков, на которые, как он знает, ему ответят дружески. Он также ищет положительное взаимодействие в течение дня. Например, во время нашей трехчасовой прогулки заглянул в ресторан осведомиться о здоровье работающего там друга, который заболел. Остановил на улице давнего клиента, чтобы расспросить, что нового у того в жизни. Зашел в магазин одежды, где владелец приветствовал его сердечным «Мистер Фуллер!», и они по-братски, хотя и неуклюже, обнялись. Такие встречи помогают ему «продолжать, продолжать» после других визитов, когда он уходит, бормоча себе под нос что-то насчет людской грубости.

Фредриксон считает здоровый коэффициент позитивности Холла и подобных ему как показатель равновесия между двумя конкурирующими силами – легкомыслием и серьезностью. «Легкомыслие – это та невидимая сила, которая поднимает вас к небесам, в то время как серьезность – противоположная сила, которая тянет вас к земле. Неумеренное легкомыслие делает вас взбалмошным, фальшивым и отрывает от действительности. Неумеренная серьезность оставит вас погребенным под грудой страданий, – пишет она. – Однако в правильном сочетании эти две противоположные силы оставляют вас на плаву».

В конце каждого рабочего дня Норманн Холл садится на автобус компании Golden Gate Transit и возвращается домой к своей жене в Ронерт-Парк, проводя в пути около полутора часов. В свободные дни он читает. Иногда спит. Часто просто размышляет. Но то, как он думает о своем рабочем дне, в частности как объясняет его худшие моменты, может значительно выходить за рамки определения успешности. Это третья составляющая плавучести.

Одной из выдающихся фигур современной психологической науки является Мартин Селигман, ученый из Пенсильванского университета, благодаря которому появилось понятие «позитивная психология». В ее рамках счастье, благополучие и удовлетворение рассматриваются так же активно и с такой же аналитической строгостью, как уже давно рассматриваются дисфункции, деградация и отчаяние. Селигман, в частности, внес значимый вклад в углубление нашего понимания плавучести.

Селигман подошел к вопросу с другого конца эмоционального туннеля. В 1970-х гг., будучи молодым ученым, он выдвинул концепцию «выученной беспомощности». Проведя исследования сначала на собаках, а затем на людях, Селигман отказался от господствующей бихевиористской точки зрения, согласно которой все существа, двуногие или четвероногие, реагировали систематически и предсказуемо на внешние вознаграждения и наказания. Работа Селигмана продемонстрировала, что после длительного пребывания во враждебной среде некоторые индивидуумы просто сдавались. И ничего не предпринимали, даже когда условия возвращались к нормальным и можно было вновь стремиться к вознаграждению или избавлению от боли. Они приучились к беспомощности.

Как замечал Селигман, у людей выученная беспомощность обычно являлась функцией «стиля объяснений» – их привычки объяснять себе негативные события. Считайте стиль объяснений формой внутреннего диалога, происходящего после (а не до) события. Люди, которые легко сдаются и становятся беспомощными даже в ситуации, когда они могут что-то предпринять, объясняют неблагоприятные для них события как постоянные, распространенные и вызванные личными причинами. Они уверены, что отрицательные условия продлятся долго и что их причины универсальны, а не зависят от конкретных обстоятельств, винить же во всем надо себя. Если на них кричит начальник, они воспринимают это как «Мой начальник всегда сердится», или «Все начальники – придурки», или «Я не справляюсь со своей работой», а не как «У начальника сложный день, я попался ему под руку, и он на мне сорвался». Селигман обнаружил, что пессимистический стиль объяснений, привычка думать, что «виноват я, так будет всегда, и это будет мешать всему, что я делаю», подрывает силы. Подобный стиль снижает эффективность, вызывает депрессию и «превращает неудачи в катастрофы».

К середине 1980-х, после того как выученную беспомощность включили во вводные курсы по психологии, Селигман и некоторые его коллеги начали задумываться над тем, а есть ли у этой теории обратная, светлая сторона. Если люди с пессимистическим стилем объяснений страдают, то процветают ли люди с оптимистическим стилем? Чтобы выяснить это, Селигман и его коллега по Пенсильванскому университету Питер Шульман стали искать затопленную разочарованием территорию, чьих обитателей каждый день волна за волной накрывают негативные реакции. И нашли ее в сфере продаж.

Исследователи собрали почти сотню страховых агентов из Пенсильвании, работающих в Metropolitan Life Insurance Company. Эти мужчины (и несколько женщин) занимались классическими продажами. Они делали «холодный прозвон», чтобы назначить встречу, а встречаясь с потенциальными покупателями, рекламировали полисы, на жизнь же зарабатывали за счет комиссионных с заключенных сделок. Селигман и Шульман раздали всем агентам опросники атрибутивного стиля, где предлагался ряд ситуаций, реакция на которые помогает расположить стиль объяснений человека по шкале пессимизма-оптимизма. Затем они отследили показатели агентов за последние два года, оценив количество проданных страховых полисов и сумму заработанных комиссионных.

Результаты оказались однозначными. «Агенты, чей стиль объяснений являлся оптимистическим, продали на 37 % больше страховых полисов, чем агенты с пессимистическим стилем объяснений. Агенты, попавшие в верхний дециль, продали на 88 % больше страховых полисов, чем попавшие в нижний дециль», – выяснили исследователи.

Затем, в ответ на беспокойство Metropolitan Life по поводу того, что около половины ее агентов уходили с работы в течение первого года, Селигман и Шульман изучили другую группу – более сотни новичков. Прежде чем они приступили к работе, исследователи раздали им опросники атрибутивного стиля. Результаты были нанесены на график. Выяснилось, что агенты, оказавшиеся в числе пессимистов, увольнялись в два раза чаще, чем оптимисты. Вероятность ухода с работы агентов из самой пессимистической четверти была втрое выше, чем у 25 % наиболее оптимистично настроенных.

Иначе говоря, продавцы с оптимистическим стилем объяснений, которые рассматривали отказы скорее как временные, чем постоянные, как конкретные, а не универсальные и вызванные внешними, а не внутренними причинами, продавали больше страховых полисов и задерживались на этой работе дольше. Более того, стиль объяснений предсказывает результативность практически с той же точностью, что и наиболее широко распространенная в страховании система оценки при приеме агентов на работу. Оказывается, оптимизм – это не показное чувство. Это катализатор, который может способствовать настойчивости, укреплять нас в сложных ситуациях и поддерживать в нас уверенность в том, что мы можем влиять на свое окружение.

У Норманна Холла оптимистический стиль объяснений. Когда ему отказывали, что случалось несколько раз при мне во время коммерческих звонков, он называл эти отказы временными, специфическими или вызванными внешними причинами. Владелец ювелирного магазина был занят с клиентом и не мог сосредоточиться на щетках. Ремонтник недостаточно хорошо оценил свои запасы. У директора магазина одежды, вероятно, были проблемы с потоком денежных средств в сложных экономических условиях. Когда я спросил его об этих отказах, Холл остался невозмутим. «Я чертовски хороший коммивояжер, – сказал он. – Надо продолжать, вот и все».

Однако Холл носит очки с прозрачными, а не с розовыми линзами. Некоторые покупатели его раздражают. Он признает, что отдельные отказы принимает на личный счет. У него бывало много мрачных, неприятных дней. Но негативные события могут высветлять позитивные. Они придают Холлу не слабовольную мечтательность, а практичную плавучесть – нужный баланс сил, тянущих вниз и вверх. Это не слепой оптимизм, а, как говорит Селигман, «гибкий оптимизм – оптимизм с открытыми глазами».

…Сначала мы услышали пыхтенье. Затем раздался звук шагов по ковру в холле. Пенелопа Кронис и Лиз Креер с собакой на поводке пришли открыть офис и начать рабочий день. Адвокатессы с удивлением смотрят на Норманна Холла – ведь они разместили заказ менее суток назад, но рады получить свою электростатическую щетку для чистки ковров и металлические губки. Выясняется, что они знают Бет, заходившую в комнату отдыха, и предлагают Холлу сослаться на них, чтобы завоевать ее доверие.

Заказ доставлен, мы с Холлом идем по коридору к офису Бет. В этот момент мне кажется, что мое присутствие стесняет коммивояжера. Ему не нужен помощник в данном визите, поэтому, когда он входит в ее приемную, я направляюсь к лифтам.

На часах около 11.00, и после того как мы разделились, я стал ждать Холла на тротуаре напротив дома № 530 по Буш-стрит. В комнате отдыха Бет не проявила ни намека на интерес к щеткам Холла, поэтому я ожидал, что он спустится к 11.05. Но он не появился.

Ни в 11.10. Ни в 11.15. Ни в 11.20.

И только в 11.25 Холл толкнул стеклянные двери на первом этаже офисного здания и вышел на тротуар.

Я посмотрел на него, но не сказал ни слова, а только раскрыл ладони и поднял брови, как бы спрашивая: «Ну что?»

Он покачал головой и провел вытянутым указательным пальцем по горлу.

Ничего не продал.

Мы прошли в тишине шагов восемь. Затем последний «человек Fuller Brush» в Сан-Франциско повернулся ко мне и сказал: «Но, думаю, в следующий раз у меня будет шанс убедить ее».

В следующий раз, когда вы будете готовиться к тому, чтобы убеждать других, попробуйте сделать это по-другому. Вместо того чтобы взбадривать себя призывами и утверждениями, вспомните Боба-строителя и вместо накачки задайте себе вопрос.

Спросите себя: «Могу ли я побудить этих людей согласиться со мной?»

Как обнаружили социологи, вопросительный внутренний диалог часто имеет бо́льшую ценность, чем декларативный. Но не оставляйте вопрос подвешенным в воздухе, как улетевший шарик. Ответьте на него – прямо и письменно. Перечислите пять конкретных причин, по которым вы можете ответить на свой вопрос: «Да». Эти причины напомнят вам о стратегиях, что понадобятся вам для эффективного выполнения своей задачи, обеспечивая более прочное и реальное основание, чем простое утверждение.

Иначе говоря, просите, и дано будет вам.

3:1 – это золотая середина благосостояния, волшебная формула процветания, секретный цифровой код людей, удовлетворенных жизнью. Что вы можете сделать, чтобы обеспечить баланс между положительными и отрицательными эмоциями на таком труднодостижимом уровне?

Для начала можно зайти на сайт Барбары Фредриксон (). Пройдите ее «Тест позитивности», состоящий из 20 вопросов, что займет у вас две-три минуты, и получите ваш текущий коэффициент позитивности. Создайте бесплатный аккаунт и проследите свой коэффициент во времени. Подоплеку этого теста вы можете узнать из книги Фредриксон Positivity: Top-Notch Research Reveals the 3 to 1 Ratio That Will Change Your Life («Позитивность: первоклассное исследование раскрывает соотношение 3:1, которое изменит вашу жизнь»), прекрасного введения в ее научные работы.

Кроме того, глубже осознавайте свои эмоции в каждый конкретный момент. Составьте список 10 положительных эмоций по Фредриксон – радость, благодарность, безмятежность, интерес, надежда, гордость, удовольствие, вдохновение, благоговение и любовь – на своем телефоне, компьютере или на стене офиса. Выберите одну или две. Затем в течение дня ищите способы продемонстрировать данные эмоции. Это даст вам душевный толчок, воодушевит людей вокруг вас и повысит ваши шансы на побуждение других к чему-либо. Я уверен? Я позитивен.

Работа Мартина Селигмана продемонстрировала, что то, как мы объясняем негативные события, оказывает огромное влияние на нашу плавучесть и в конце концов на нашу результативность. Начните пересматривать свой стиль объяснений способами, которые, как доказали ученые, являются эффективными.

Когда происходит нечто плохое, задайте себе три вопроса и найдите умный способ ответить «нет» на каждый из них:

1. Так происходит постоянно?

Плохой ответ: «Да. Я совершенно потерял навык побуждения других к чему-либо».

Хороший ответ: «Нет. Сегодня я был вялым, потому что не выспался».

2. Так происходит повсюду?

Плохой ответ: «Да. Ни с кем в этой отрасли невозможно иметь дело».

Хороший ответ: «Нет. Только этот чувак оказался придурком».

3. Это вызвано личностными причинами?

Плохой ответ: «Да. Он не купил, потому что я завалил свою презентацию».

Хороший ответ: «Нет. Презентацию я мог бы провести и получше, но на самом деле он не купил, потому что не был готов к этому прямо сейчас».

Чем больше вы объясняете плохие события как временные, специфические и вызванные внешними причинами, тем больше вероятность, что будете продолжать так делать, даже в тяжелых обстоятельствах.

Как говорят некоторые психологи-позитивисты, главное – это «оспорить» и «декатастрофизировать» негативные объяснения. Оспорить, провести очную ставку с каждым объяснением так же, как въедливый адвокат будет подвергать перекрестному допросу свидетеля. Выискивать пробелы в его показаниях. Подвергать сомнению предположения. Выявлять внутренние противоречия. Чтобы декатастрофизироваться, спросите себя: каковы общие последствия и почему они не настолько губительны, как кажется на первый взгляд?

За более подробной информацией зайдите на сайт Селигмана () и пройдите его «Тест на оптимизм», чтобы определить ваш сегодняшний стиль. И загляните в его классическую книгу «Как научиться оптимизму. Измените взгляд на мир и свою жизнь» (Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life).

Один из способов сохранять плавучесть – это приобрести более реалистичное представление о том, что может утопить вас. Вы можете сделать это, пересчитав полученные отказы и воздав им должное. Эту стратегию я называю «Перечислить и принять».

Попробуйте подсчитать, сколько «нет» вы услышали в течение недели. Используйте одно из многих бесплатных приложений-счетчиков для смартфонов и отмечайте каждый раз, когда ваши усилия побудить других к чему-либо встретили сопротивление. (Маленький блокнот и ручка подойдут ничуть не хуже.)

К концу недели вы можете поразиться тому, как много раз мир сказал вам «нет». Однако еще больше вас должно удивить кое-что другое: вы все еще живы. Одолев этот океан отказов длиной в неделю, вы все-таки смогли остаться на плаву. Это открытие может придать вам воли к продолжению и уверенности в том, что следующая неделя сложится удачной.

Чтобы пережить особенно серьезные отказы, попробуйте воспользоваться методом Джея Гольдберга, основателя Bergino Baseball Clubhouse, художественной галереи и магазина сувениров в Нью-Йорке. В начале своей карьеры Гольдберг работал на видного американского политического консультанта, но мечтал перейти в Главную лигу бейсбола. Поэтому он разослал письма во все 26 команд лиги, прося о собеседовании, стажировке, о чем угодно, что дало бы ему шанс. 25 команд прислали ему отказ. (New York Yankees вообще не ответили.)

Гольдберг сохранил эти письма. И когда в начале 1990-х открыл собственное спортивное агентство, вставил в рамки все 25 писем и повесил их на стенах своего кабинета. «Этим я показал, что не сдался. Получал отказы, но продолжил движение», – говорит он. Что еще примечательнее, представители некоторых команд, отказавших ему, впоследствии, приходя в офис Гольдберга на переговоры по поводу одного из его клиентов, изумлялись при виде писем. «Каждый раз, глядя на письма, я улыбаюсь». Сегодня они висят в кабинете Гольдберга в его популярном магазине принадлежностей для бейсбола, ежедневно напоминая ему о том, что восприятие отказов часто зависит от способа их использования.

Нет добра без худа. Значение плавучести, идет ли речь о коэффициенте позитивности или стиле объяснений, не в том, чтобы избавиться от негатива. Негативность и отрицательные эмоции необходимы для нашего выживания. Они не дают непродуктивному поведению превратиться в привычки. Они сообщают полезную информацию о наших действиях. Они предупреждают нас, когда мы находимся на ложном пути.

Как поясняет Фредриксон, «жизнь дает нам массу причин бояться, сердиться, печалиться и т. д. Без отрицательных эмоций вы… теряете связь с реальностью. Начинаете фальшивить. Со временем вы будете отвращать от себя людей». Поэтому позвольте себе «адекватный негатив» – моменты злости, враждебности, отвращения и негодования, которые служат продуктивной цели. Например, предположим, что вам не удалось убедить клиента продлить контракт еще на год. Если частично причина заключается в том, что в этом году вы работали не так хорошо, как обычно, позлитесь немного на себя. В этот раз вы дали маху. Затем используйте эти отрицательные эмоции в качестве стимула для совершенствования.

И подумайте о нескольких порциях «защитного пессимизма», который предлагает Джули Норем из Колледжа Уэллсли. Ее работа демонстрирует, что обдумывание мрачных сценариев и внутренняя подготовка к наихудшему исходу помогают некоторым людям эффективно управлять своими страхами. Если этот подход покажется вам полезным, задайте себе ряд вопросов, начинающихся с «что, если?» Что, если все пойдет не так? Что, если случится невообразимое? Что, если это худшее решение в моей жизни? Эти вопросы могут натолкнуть вас на самые неожиданные ответы, которые, возможно, успокоят и даже помогут воспрянуть духом.

Даже в век текстовых сообщений и Twitpics отказы часто приходят на листе бумаги, вложенном в конверт. Никто не любит получать письма с отказами. Но, чтобы уменьшить боль и, возможно, даже избежать отказа, вы можете опередить отправителя, написав такое письмо самостоятельно.

Скажем, вы готовитесь к собеседованию на новой работе или пытаетесь получить деньги от инвестора. Потратьте час и напишите себе письмо от имени человека, которого вы попытаетесь побудить к согласию, объяснив, почему он отвечает: «Спасибо, нет». Перечислите причины отказа. И, конечно, включите раздражающие обороты вроде «тщательно рассмотрев…», «с сожалением сообщаем вам…», «у нас много квалифицированных кандидатов…» и т. д., характерные для данного жанра.

Читая свое письмо, вы, вероятно, рассмеетесь. Когда будете держать в руках письменный отказ, его последствия покажутся далеко не такими мрачными. И, что более важно, сформулировав причины отказа, вы сможете выявить слабые стороны своего предложения и поработать над тем, чтобы усилить их.

Если вы слишком ленивы, чтобы написать письмо самостоятельно, воспользуйтесь «Проектом по генерации отказов» (Rejection Generator Project) на . Просто выберите стиль отказа, который вам больше нравится, впишите адрес своей электронной почты и через несколько минут во входящей почте будет лежать отказ на вашу мечту. С сожалением сообщаем вам, что этот сайт разработан для писателей, пытающихся продать свои рукописи издателям, но эти письма можно применить к кому угодно, даже к вам. Желаем успеха в ваших будущих начинаниях.