Простите, что я вторгаюсь в ваши личные дела, но все же позвольте спросить: достаточно ли вы откладываете на пенсию? Если вы похожи на большинство, ваш ответ прозвучит тихо и робко: «М-м-м, пожалуй, нет». По всему миру, но особенно в США, количество людей, которые не готовятся должным образом к своим золотым годам, составляет число в пределах от тревожного до угрожающего. Около половины домохозяйств США финансово не готовы к тому, что их кормильцы выйдут на пенсию в возрасте 65 лет. У троих из каждых четверых американцев на пенсионных счетах имеется менее $30 000.

Нельзя сказать, что это полностью наша вина. Отчасти потому, что человеческий мозг развивался в то время, когда будущее объективно было опасным, мы, люди, прискорбно плохо представляем себе отдаленные события и постоянно погружены в настоящее. Поэтому когда стоим перед выбором: получить вознаграждение немедленно (скажем, $1000 прямо сейчас) или подождать ($1150 через два года), то скорее выберем первый вариант, даже когда в наших интересах выбрать второй.

Политики и социологи разработали несколько способов, помогающих нам преодолеть эту слабость. Один из них походит на то, как Одиссей привязал себя к мачте, чтобы не поддаться на пение сирен, – ограничивает нашу свободу выбора. Мы просим работодателя автоматически вычитать определенную сумму из каждой нашей зарплаты и вносить ее на наш пенсионный счет, что позволяет нам поступать правильно по умолчанию, а не предпринимая конструктивные меры. Другой способ – конкретизировать варианты выбора и последствия, например напоминая себе, что $1150, которые мы получим через два года, могут стать первым взносом за новый автомобиль взамен нынешнего, который вряд ли протянет больше двух лет.

Но Хэл Хершфилд, социальный психолог из Нью-Йоркского университета, считает, что побуждениям людей откладывать на пенсию может препятствовать что-то иное. Совместно с шестью коллегами из разных мест он провел серию исследований, чтобы проверить различные гипотезы. В одном эксперименте Хершфилд и его команда попросили каждого из участников надеть шлем виртуальной реальности. Половина участников примерно на минуту увидела цифровое представление себя в виде аватара, а затем немного поговорила с цифровым представлением исследователя. Вторая половина также видела свой аватар в шлеме. Но для этой группы исследователи использовали пакет программного обеспечения, который позволяет состарить лицо и создать аватар, показывающий, как будет выглядеть человек в возрасте 70 лет. Эта группа смотрела на свою 70-летнюю версию около минуты и потом так же коротко поговорила с аватаром исследователя.

Затем экспериментаторы дали обеим группам задание по распределению денег. Представьте себе, что вы только что неожиданно получили $1000. Как бы вы распределили деньги, выбирая среди четырех следующих вариантов?

1. Купить что-нибудь приятное для конкретного человека.

2. Инвестировать в пенсионный фонд.

3. Запланировать веселое и экстравагантное развлечение.

4. Положить на текущий счет.

Те, кто видел свое изображение в данный момент (назовем эту группу «Я сейчас»), направили в среднем $80 на пенсионный счет. Те, кто видел свое изображение в старости (группа «Я в будущем»), направили на счет в два с лишним раза большую сумму – $172.

Чтобы точнее определить, что стало причиной расхождений в ответах – вид собственного постаревшего лица или напоминание о старости вообще, исследователи провели аналогичный эксперимент с другой группой. На этот раз одна половина участников видела собственное изображение, измененное возрастом («Я в будущем»), а другая – изображение другого человека, измененное возрастом («Ты в будущем»). Результаты двух групп даже рядом не стояли. Те, кто видел себя в возрасте 70 лет, откладывали больше, чем те, кто видел изображение другого 70-летнего человека. Когда исследователи провели аналогичные эксперименты с использованием менее сложного оборудования, не создающего эффект присутствия, тенденция сохранилась. Группа «Я в будущем» всегда откладывала больше.

Как показали эти исследования, проблема, с пенсионными сбережениями состоит не только в нашей слабой способности сопоставлять вознаграждение сегодня и в будущем. Она заключается также в связи, или скорее в отсутствии связи, между нами сегодня и в будущем. Другие исследования показали, что «размышления о себе в будущем активизируют нервную систему подобно размышлениям о незнакомом человеке». Представить себя в далеком будущем крайне сложно, настолько сложно, что мы часто думаем о себе в будущем как о совершенно другом человеке. «Для людей, разделенных с собою в будущем, откладывать деньги – все равно что выбирать между тем, чтобы потратить деньги сегодня или отдать их незнакомому человеку много лет спустя».

Хершфилд и его коллеги обнаружили, что попытки решить существующую проблему – помочь людям лучше сбалансировать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения – были безуспешны, потому что большинство в решении этой проблемы не нуждалось. Настоящим прорывом стало выявление новой, ранее неизвестной проблемы: мы думаем о себе сегодняшних и о себе будущих как о разных людях. Стоило им выявить эту альтернативную проблему, как они смогли найти решение: показать людям их постаревшее изображение. Таким образом решалась и расширенная задача – у людей появлялся стимул больше откладывать на пенсию.

Это концептуальное изменение демонстрирует третье качество, необходимое для побуждения людей сегодня: доходчивость – способность помогать другим видеть ситуацию свежим взглядом и выявлять проблемы, о которых они не знали.

Давно известно, что хорошие продавцы умеют решать проблемы. Они могут оценить потребности потенциальных покупателей, проанализировать их затруднения и найти оптимальное решение. Эта способность решать проблемы по-прежнему важна. Но сегодня, когда информация обильна и доступна, а не ограничена и не является привилегией, данная способность значит несколько меньше. В конце концов, если я точно знаю, в чем моя проблема, собираюсь ли купить конкретную фотокамеру или отдохнуть на пляже дня три, то могу найти информацию, необходимую для принятия решения без посторонней помощи. Услуги других оказываются гораздо более ценными, когда я ошибаюсь, сбит с толку или понятия не имею, в чем моя проблема. В таких ситуациях способность побуждать других к чему-либо больше зависит не от решения, а от обнаружения проблемы.

В середине 1960-х двое социологов из Чикагского университета, которые вскоре станут легендарными, – Джейкоб Гетцельс и Михай Чиксентмихайи – начали изучать такой эфемерный предмет, как творчество. Для одного из своих первых исследований в 1964 г. Чиксентмихайи отправился в расположенный поблизости Чикагский институт искусств и пригласил поучаствовать в эксперименте около 30 студентов четвертого курса. Он привел их в студию, где стояло два больших стола. На одном находилось 27 предметов, экзотических и обычных, из тех, что часто использовались в классах рисования. Чиксентмихайи попросил студентов выбрать один или более предметов с первого стола, составить из них натюрморт на втором столе и нарисовать результат. Молодые художники подошли к решению задачи двумя различными способами. Некоторые рассмотрели несколько предметов, набросали в голове идею и быстро перешли к рисованию натюрморта. Другие не спешили. Они брали в руки больше предметов, крутили их так и сяк, несколько раз переставляли, и им понадобилось больше времени, чтобы нарисовать их. Насколько понял Чиксентмихайи, первая группа пыталась решить проблему: «Как мне нарисовать хороший рисунок?» Вторая группа пыталась найти проблему: «Какой хороший рисунок я могу нарисовать?»

Затем Чиксентмихайи организовал небольшую выставку работ студентов и попросил жюри из искусствоведов оценить работы. (Эксперты не знали, что изучает Чиксентмихайи и что это за рисунки.) Сгруппировав оценки, он обнаружил, что специалисты сочли работы тех, кто проблему искал, намного более творческими, чем тех, кто проблему решал. В 1970 г. Чиксентмихайи и Гетцельс навели справки о тех же художниках, уже окончивших школу и зарабатывающих на жизнь, чтобы узнать, чего они добились. Около половины студентов ушли из мира искусства. Вторая половина работала, и часто успешно, как профессиональные художники. Из кого состояла вторая группа? Почти полностью из тех, кто искал проблему во время эксперимента. Когда Чиксентмихайи и Гетцельс снова поинтересовались делами художников в начале 1980-х, выяснилось, что искавшие проблему «18 лет спустя были гораздо успешнее, согласно стандартам художественного сообщества, чем их коллеги», которые подошли к рисованию натюрморта как ремесленники, решающие проблему. Гетцельс сделал вывод: «Качество найденной проблемы определяет качество достигаемого решения. …Именно обнаружение и создание проблем, а не лучшие знания, технические навыки или мастерство часто выделяет одну творческую личность на фоне других в ее области».

Хотя некоторые ученые и оспаривали различие между решением и обнаружением проблемы, проводимое Чиксентмихайи и Гетцельсом, их исследования повлияли как на современное понимание, так и на научные исследования творчества. В последующих исследованиях они и другие ученые выяснили, что люди, наиболее предрасположенные к творческим прорывам в искусстве, науке и других областях, склонны искать проблемы. Они просеивают огромное количество информации и данных, часто из разных дисциплин; экспериментируют с различными подходами; готовы менять направление в ходе осуществления проекта; и им часто требуется больше времени на выполнение своей работы, чем их коллегам.

Этот более убедительный взгляд на природу проблем имеет огромное значение для нового мира продаж. Сегодня и традиционные продажи, и продажи без продаж больше зависят от творческих, эвристических навыков и навыков обнаружения проблем, свойственных художникам, чем от ограниченных, алгоритмичных навыков и навыков решения проблем, свойственных технарям. Причины возвращают нас к резким переменам, описанным в главе 3.

Еще недавно покупатели сталкивались с несколькими препятствиями, мешавшими им решить свои проблемы самостоятельно. И они полагались на продавцов, потому что у тех был доступ к информации, которого не было у покупателей. Но сегодня тот же сдвиг от информационной асимметрии в сторону информационного равенства, приведший к возникновению принципа «Да будет бдительным продавец», также меняет то, что покупатели могут сделать сами и, соответственно, что должны делать продавцы, чтобы не стать бесполезными.

Предположим, я ищу новый пылесос. 10–15 лет назад мне пришлось бы идти в магазин, разговаривать с продавцом, информированным гораздо лучше, чем я, и затем надеяться, что он продаст мне подходящий товар по справедливой цене. Сегодня я могу решить проблему покупки пылесоса самостоятельно: зайду в Интернет и просмотрю характеристики и рейтинги различных моделей. Могу задать вопрос на своей странице в Facebook и попросить совета у своих друзей и «друзей». Выбрав подходящие варианты, могу сравнить цены, всего лишь нажав несколько клавиш. И сделать заказ у поставщика, предлагающего лучшую цену. Продавец мне не нужен вообще.

Если только я не заблуждаюсь насчет своей проблемы…

Ведь моя конечная цель – не приобрести пылесос, а чтобы полы оставались чистыми. Может быть, моя реальная проблема состоит в том, что противомоскитные сетки на окнах недостаточно хорошо защищают от пыли, и если я поменяю их на более качественные, то в доме будет чище при открытых окнах. Может быть, моя проблема в том, что ковер слишком легко накапливает грязь, а новый избавит меня от необходимости постоянно его пылесосить. Может быть, мне не следует покупать пылесос, а лучше присоединиться к группе соседей, которая сообща пользуется бытовой техникой. Может быть, в моем районе есть недорогая клининговая служба, приезжающая на дом с собственным оборудованием. Если кто-то сумеет помочь мне достичь главной цели – чистых полов – более разумным и дешевым способом, то я послушаю его и, возможно, воспользуюсь его услугами. Если пойму, в чем моя проблема, вероятно, решу ее сам. Если же не пойму, мне может понадобиться помощь, чтобы выяснить это.

Подобная тема возникает почти в любом разговоре о традиционных продажах. Возьмем, к примеру, Ральфа Шовина, вице-президента по продажам итальянской компании Perfetti Van Melle, производителя жевательной резинки и конфет Mentos, фруктовой жвачки AirHead и прочих лакомств. Его менеджеры по продажам сбывают товары ритейлерам, а те выставляют их на свои полки и надеются, что покупатели их приобретут.

Однако за последние годы Шовин заметил изменения. Ритейлеры стали больше интересоваться тем, как улучшить все стороны своей работы, а не тем, как рассчитать, сколько упаковок Mentos заказать. «Они ищут непредвзятых партнеров по бизнесу», – поясняет Шовин. Отсюда перемены: самых лучших результатов среди продавцов добьются не обязательно те, кто немедленно предлагает решение и получает подпись под контрактом, а те, «кто способен устроить мозговой штурм вместе с ритейлерами, найти для них новые возможности и понять, что это не важно, заключат ли они сделку прямо сейчас».

Используя сочетание финансовых расчетов с собственными знаниями и опытом, менеджеры по продажам Perfetti сообщают ритейлерам, «какой ассортимент сладостей позволит тем заработать как можно больше». Это может означать, что им предложат Mentos не с пятью, а с семью ароматами, что почти всегда подразумевает необходимость включить продукты конкурентов. В каком-то смысле, говорит Шовин, его лучшие менеджеры по продажам считают, что суть их работы не в том, чтобы продавать конфеты, а в том, чтобы продавать идеи о кондитерском бизнесе.

В других странах и отраслях ситуация похожа. В Токио я сижу с Кодзи Такаги в обитой плюшем переговорной через дорогу от центрального вокзала. Такаги – один из ведущих гуру продаж в Японии, президент компании Celebrain, занимающейся консалтингом в области продаж, и автор нескольких книг. Он рассказал мне, что, когда только начинал, доступ к информации и умение обращаться с нею часто определяли успех продаж. Сегодня, когда информация широко распространена, говорит он, главное – это «способность выдвигать гипотезы» и разъяснять, что произойдет дальше.

Или возьмем Шиама Санкара (глава 2), руководящего «специалистами передового развертывания» компании Palantir Technologies, которые занимаются продажами, но не являются продавцами. «Самое важное, что они делают, – сказал он мне, – это находят проблемы, требующие решения».

Такой переход от решения к поиску проблем в качестве определяющего признака при побуждении других к чему-либо получает все более широкое распространение. Например, Школа бизнеса имени Хааса Калифорнийского университета в Беркли теперь предлагает курс под названием «Поиск проблем, решение проблем», потому что, как говорит ведущий его преподаватель, «инновационному лидеру необходимо уметь вызывающим интерес образом выделить проблему и… понять ее суть, прежде чем бросаться решать ее».

Несколько лет назад Conference Board, уважаемая в США бизнес-группа, распространила среди директоров 155 муниципальных средних школ и 89 частных работодателей список познавательных способностей и попросила их оценить эти способности по важности для современной рабочей силы. Директора школ поставили на первое место «решение проблем». Но работодатели поставили данную способность только на восьмое место. На первом же месте у них оказалась способность «выявлять проблемы».

Выявление проблем как способ побуждать других требует двух издавна существующих навыков, но при этом переиначивает их. Во-первых, если лучшие продавцы в прошлом умели искусно добывать информацию, то сегодня они должны уметь отбирать ее, обрабатывая массивы данных и представляя потребителям наиболее существенные и доходчивые сведения. Во-вторых, если лучшие продавцы в прошлом были мастерами отвечать на вопросы (отчасти потому, что обладали информацией, которой не располагали потенциальные клиенты), то сегодня должны уметь хорошо задавать вопросы, чтобы открывать возможности, знакомить со скрытыми аспектами и находить неожиданные проблемы. А возглавляет список новых обязанностей один конкретный вопрос.

Россер Ривз, американский креативный рекламист середины ХХ в., прославился трижды. Во-первых, он придумал термин «уникальное торговое предложение», идея которого заключалась в том, что любой товар или любая услуга на рынке должны содержать указание на то, чем они отличаются от товара или услуги конкурентов. Во-вторых, он в числе первых рекламистов продюсировал телевизионные рекламные вставки для президентских кампаний в США, в том числе ролик 1952 г. для Дуайта Эйзенхауэра, включавший припев «Я люблю Айка» (I like Ike). Ролик стал предшественником рифмованной рекламы (мы обсудим ее в главе 7). В-третьих, Ривз является главным героем одного из самых знаменитых сюжетов в истории рекламы, который наглядно показывает живучую силу доходчивости.

Подробности сюжета точно не известны. За последние 50 лет, что его пересказывают, они постоянно меняются. Но в общих чертах дело происходило примерно так.

Однажды днем Ривзу и его коллеге после ланча по дороге в их офис на Мэдисон-авеню попался в Центральном парке мужчина, просящий милостыню. Перед ним стояли чашка для подаяний и картонка, на которой от руки было написано: «Я слепой».

К несчастью для мужчины, в чашке лежало всего несколько монет. Его попытки побудить других подать ему денег не очень-то удавались. Ривзу подумалось, что он определил причину, и тогда он сказал коллеге что-то вроде: «Спорим, я могу сильно увеличить количество подаяний, просто добавив к табличке четыре слова». Скептически настроенный коллега заключил с ним пари.

Затем Ривз представился несчастному мужчине, объяснил, что разбирается в рекламе, и предложил немного изменить надпись на табличке, чтобы увеличить подаяния. Мужчина согласился. Ривз взял фломастер и добавил четыре слова. Затем они с коллегой отошли в сторону, чтобы понаблюдать.

Почти сразу несколько человек бросили монеты в чашку. Затем возле мужчины остановились другие, поговорили с ним и вынули из кошельков долларовые банкноты. Вскоре чашка была переполнена, и прежде грустивший слепец, чувствуя, как щедро сыплются подаяния, просиял.

Какие же четыре слова добавил Ривз?

Теперь на табличке было написано:

Ривз выиграл свое пари. А мы получили урок. Доходчивость зависит от контраста. В данном случае табличка просящего милостыню побудила людей в парке глубоко проникнуться его чувствами, когда они осознали резкий контраст своего состояния в сравнении с состоянием слепого. Роберт Чалдини, ученый и один из наиболее видных социологов последнего поколения из Университета штата Аризона, называет это «принципом контраста». Мы часто понимаем явление лучше, когда рассматриваем его в сравнении с чем-то, а не изолированно. В своих работах за последние три десятка лет Чалдини пересматривал понимание теоретиками и практиками динамики влияния на других людей. И одна из основных идей Чалдини заключается в том, что контраст работает внутри каждого аспекта убеждения и часто расширяет его.

Вот почему самый главный вопрос, который вы можете задать, звучит так: «По сравнению с чем?»

Вы можете поднять этот вопрос, сформулировав ваше предложение так, чтобы оно контрастировало с альтернативами, и таким образом прояснить его достоинства. Научная литература на эту тему обширна и иногда противоречива. Но следующие пять типов формулировок позволят вам быть доходчивыми по отношению к тем, кого вы надеетесь побудить к чему-либо.

Все любят выбирать. Однако обширные исследования показывают, что наличие слишком многих достоинств может превратиться в недостаток. Так, Шина Айенгар из Колумбийского университета и Марк Леппер из Стэнфорда установили в дорогом продуктовом магазине в Менло-Парке, штат Калифорния, киоски, где предлагали покупателям попробовать и затем купить различные джемы. В первом киоске предлагали 24 разновидности. Неделю спустя Айенгар и Леппер установили другой киоск всего с шестью разновидностями. Неудивительно, что покупатели преимущественно останавливались у киоска с более широким выбором.

Но когда исследователи изучили, что покупали в киосках, результаты оказались настолько «поразительными», что «подрывали фундаментальное допущение, лежащее в основе классических психологических теорий человеческой мотивации и экономических теорий рационального выбора». Из покупателей, посетивших киоск с 24 разновидностями, только 3 % совершили покупку. В киоске с более ограниченным выбором покупку совершили 30 % посетителей. Иначе говоря, сокращение выбора с 24 разновидностей до шести привело к десятикратному увеличению продаж.

Или возьмем более свежее исследование. В нем участников просили представить себе, что они хотят изучать немецкий язык. Затем исследователи разделили их на две группы. Одна должна была выбрать между онлайн-курсом немецкого языка за $575 и пакетом программного обеспечения для изучения немецкого языка за $449. Второй группе предстояло выбрать между тем же онлайн-курсом за $575 и пакетом программного обеспечения за $449, но к последнему добавлялся словарь немецкого языка. 49 % участников из первой группы выбрали пакет программного обеспечения. Но из второй группы такой же выбор сделали всего 36 % участников, несмотря на то что им предлагалась более выгодная сделка. «Добавление недорогой вещи к основному предложению способно уменьшить готовность потребителей платить», – решили исследователи. Часто прибавление может произвести вычитание.

Вот почему отбор информации важен, особенно в мире, насыщенном опциями и альтернативами. Предложение вариантов способом, который ограничивает выбор, позволяет людям рассмотреть эти варианты более четко, вместо того чтобы ошеломить их разнообразием. То, что Мис ван дер Роэ сказал о проектировании зданий, верно и для побуждения тех, кто живет в них: «Меньше значит больше».

Экономисты делят покупки на рынке по их свойствам. Газонокосилка принадлежит к одной категории, гамбургер – к другой, а массаж – к третьей. Но социальные психологи часто делят наши покупки по намерению. Некоторые они относят к материальным покупкам, «совершенным с основным намерением приобретения… осязаемого объекта, который будет находиться в собственности покупателя». Другие – к покупкам под впечатлением, «совершаемым с основным намерением приобретения… проживаемого покупателем события или серии событий».

Несколько исследователей продемонстрировали, что люди получают гораздо большее удовлетворение от покупки впечатлений, чем от покупки товаров. Когда Лиф ван Бовен из Университета Колорадо в Боулдере и Томас Гилович из Корнелльского университета опросили американцев и канадцев об их последних покупках, большинство респондентов ответили, что покупки впечатлений доставили им больше удовольствия, чем материальные покупки. Даже когда люди обдумывали свои будущие покупки, они ожидали, что впечатления принесут им больше удовлетворения, чем товары длительного пользования. Этот феномен можно объяснить несколькими факторами. Например, тем, что мы быстро привыкаем к материальным благам. Эффектный новый BMW, который так радовал нас три недели назад, теперь превратился просто в средство передвижения. Но мы все время вспоминаем путешествие по западному побережью Канады, и со временем мелкие неприятности (клещи) забываются, а радости (потрясающие закаты) остаются в памяти. Впечатления также дают нам темы для разговоров и служат источником рассказов, что помогает устанавливать связи с другими людьми и усиливать свою самобытность – то и другое приносит нам удовлетворение.

Таким образом, сформулировав торговое предложение в качестве продажи впечатлений, вы повысите вероятность того, что клиенты будут удовлетворены и впоследствии вернутся к вам. Поэтому, продавая машину, не стоит слишком упирать на роскошную кожаную обивку сидений. Лучше подчеркните, что именно позволит машина покупателю – увидеть новые места, навещать старых друзей и копить воспоминания.

Если вы изучали экономику, жили во времена холодной войны или играли в настольные игры, то, вероятно, знакомы с дилеммой заключенных. Основной сценарий развивается следующим образом: А и В арестованы за преступление, но, чтобы изобличить их, у полиции и прокуратуры нет достаточных доказательств. Поэтому правоохранители решают применить давление, допросив двух подозреваемых по отдельности. Если А и В оба будут молчать, то каждый получит легкое наказание: месяц по несвязанным обвинениям. Если оба признаются, то каждый получит шесть месяцев. Но если А признается, а В будет молчать, то В получит 10 лет тюрьмы, а А выйдет на свободу. И наоборот, если В признается, а А будет молчать, то А сядет на 10 лет, а В выйдет на свободу. Очевидно, что и А, и В выиграют в случае сотрудничества, т. е. если будут молчать. Но если один из них не доверяет другому, то второй рискует получить длительный срок в случае предательства партнера. В этом и состоит суть дилеммы.

В 2004 г. социологи из Междисциплинарного центра в Израиле, Военно-воздушной академии США и Стэнфордского университета набрали добровольцев для участия в этой игре, однако изменив ее название. Для одной группы название звучало как «Игра в Уолл-стрит», для другой – как «Игра в коммуну». Удалось ли с помощью такого безобидного приема, как смена названия, добиться значительных изменений в поведении?

Абсолютно удалось.

В «Игре в Уолл-стрит» сотрудничали и вышли на свободу 33 % участников, а в «Игре в коммуну» взаимовыгодных результатов достигли 66 % участников. Название помогло людям ответить на вопрос «По сравнению с чем?», придало упражнению определенный контекст, намекнуло на ожидаемый результат и в итоге изменило поведение с двукратной разницей.

Нечто похожее произошло в 1975 г. в пятых классах чикагских средних школ. Трое исследователей из Северо-Западного Университета наугад поделили три класса на три группы. В течение недели учителя, уборщики и другие взрослые говорили ученикам из одной группы, что они очень аккуратны и что у них один из самых чистых кабинетов в школе. Детей во второй группе просто приучали быть аккуратными: их просили поднимать с пола мусор, не пачкать парты и поддерживать чистоту в кабинете. Третья группа была контрольной. Когда позже исследователи замерили количество мусора в кабинетах и сравнили его с количеством до начала эксперимента, результаты получились однозначными. Самой аккуратной оказалась первая группа, прозванная «аккуратной». Положительная характеристика, приписанная ученикам, помогла им сравнить себя с другими и улучшила их поведение.

Может ли отрицательное стать положительным, когда речь идет о побуждении других? Это взялись выяснить трое преподавателей маркетинга в 2012 г. Экспериментальной группе они представили информацию о паре туристических ботинок так, как если бы участники покупали их через Интернет. Половине группы исследователи перечислили все положительные факты о ботинках: ортопедические подошвы, водонепроницаемый материал, гарантия на пять лет и т. д. Другой половине группы они перечислили те же положительные качества, но затем сообщили и об отрицательном: к сожалению, эти ботинки выпускаются только двух цветов. Удивительно, что во многих случаях люди, получившие малую дозу отрицательной информации, с большей вероятностью хотели купить ботинки, чем те, кто получил исключительно положительную информацию.

Исследователи назвали этот феномен «эффектом недостатка», где «добавление небольшой отрицательной детали к положительному в целом описанию придает ему еще более положительный характер». Но эффект недостатка, похоже, работает только при соблюдении двух условий. Во-первых, люди, обрабатывающие информацию, должны «ослабить усилия», т. е., не сосредоточиваясь полностью на решении, они могут прикладывать немного меньше усилий, например будучи заняты или чем-то отвлечены. Во-вторых, отрицательная информация должна следовать за положительной, а не наоборот. Опять-таки сравнение обеспечивает доходчивость. «Базовая логика заключается в том, что, когда люди сталкиваются с незначительной отрицательной информацией, после того как получили положительную, эта отрицательная информация парадоксальным образом подчеркивает или усиливает отличительные черты положительной».

Поэтому, если вы излагаете свое предложение человеку, а он не внимает сосредоточенно каждому вашему слову, перечислите все положительные стороны и добавьте небольшую отрицательную деталь. Честное признание скромного недостатка может расцветить истинную красоту вашего предложения.

Пока что мы рассмотрели продажу джема, программного обеспечения для изучения немецкого языка и пары прекрасных туристических ботинок с небольшим изъяном. Но какая формулировка подойдет лучше всего, когда вы продаете себя? Инстинкт подсказывает (и весьма разумно), что надо рассказать о своих достижениях: заключенных сделках, реформированных подразделениях, полученных наградах.

Однако в своей удивительной и масштабной работе 2012 г. Закари Тормала и Джейсон Джиа из Стэнфордского университета и Майкл Нортон из Гарвардской школы бизнеса предлагают другой подход. Они говорят, что на самом деле нам нужно акцентировать свой потенциал. Например, эти исследователи поставили участников эксперимента на место генерального менеджера команды Национальной баскетбольной ассоциации и поручили им заключить контракты с игроками. Некоторые участники должны были предложить контракт игроку с пятилетним опытом выступлений и впечатляющими личными показателями. Другие – новичку, которому предсказывали такие же показатели в течение первых пяти сезонов. Участники в среднем предлагали за шестой год ветерану с солидными достижениями зарплату, превышающую $4 млн, а новичку за его шестой сезон – предположительно более $5 млн.

Аналогично исследователи протестировали два объявления в Facebook одного и того же комедийного актера. В одном объявлении говорилось, что комедийный актер Кевин Ши, «возможно, будущая крупная звезда», в другом: «Он будущая крупная звезда». Первое объявление просматривали чаще и ставили ему больше лайков, чем второму. Исследователи пришли к несколько необычному выводу о том, что «люди могут предпочитать потенциальную возможность успеха реальному успеху в том же самом деле».

Люди часто находят потенциал более интересным, чем его реализацию, поскольку он неопределенный, считают исследователи. Такая неопределенность способна заставить людей внимательнее присмотреться к человеку, которого они оценивают, и активнее обработать информацию, требуемую для этого, что в итоге может привести к дополнительным и углубленным обоснованиям в пользу выбора рассматриваемой кандидатуры. Поэтому в следующий раз, когда будете продавать себя, не зацикливайтесь на вчерашних достижениях, а лучше акцентируйте перспективы своих завтрашних достижений.

После того как вы нашли проблему и подходящую для нее формулировку, нужно предпринять еще один шаг: указать людям съезд с магистрали.

Для иллюстрации предлагаем исследование о благотворительной раздаче продуктов. Студентов попросили разделить однокурсников на две группы – тех, кто «наименее вероятно», и тех, кто «наиболее вероятно» примет участие в благотворительной акции. Затем исследователи поделили каждую группу пополам. Половине группы наименее вероятных и половине группы наиболее вероятных участников они разослали письма, где к каждому из студентов обращались по имени и просили принести конкретный вид продуктов. К письму прилагалась карта, где было показано, куда нужно доставить продукты. Через несколько дней исследователи позвонили этим студентам по телефону с напоминанием.

Вторая половина каждой из групп получила другое письмо. В нем исследователи обращались к «дорогому студенту», а не к конкретному лицу. В письме не указывался конкретный вид продуктов, и к нему не прилагалась карта. Этим студентам не звонили по телефону.

Что имело большее значение: принадлежность студентов к той или иной группе либо содержание письма?

Среди студентов из числа наименее вероятных участников, получивших менее подробное письмо, участие в благотворительной акции не принял никто (вопиющий 0 %). Студенты, которых отнесли к группе наиболее вероятных участников и которые получили то же краткое письмо, не ошеломили исследователей своей щедростью: благотворительный взнос сделали всего лишь 8 %.

Однако письмо, где подробно описывалось, как нужно действовать, произвело огромный эффект: 25 % студентов, чье участие считали наименее вероятным, внесли свой вклад, получив письмо с конкретной просьбой, картой и указанием места сбора пожертвований. Их побудила не только сама просьба, но и тот факт, что организаторы указали им, где съезжать с магистрали. Конкретная просьба, сопровождаемая доходчивым описанием способа ее выполнения, привела к тому, что количество наименее вероятных участников благотворительной акции в три раза превысило количество наиболее вероятных, но не получивших доходчивого руководства к действию.

Отсюда урок: доходчивые мысли без доходчивых действий могут не побудить людей к действию.

Эта глава в некотором роде тоже указывает съезд с магистрали. Надеюсь, что из части II вы увидели, что качества, необходимые для традиционных продаж и продаж без продаж – в новой трактовке девиза «Всегда заключай сделку» – включают в себя острый ум, умелый подход и чувство возможного. Они подскажут вам как поступить. Но вам также необходимо знать что делать. Для этого, заглянув в «чемоданчик с образцами доходчивости», пожалуйста, перейдите к части III.

Майкл Панталон – ученый-исследователь Йельской школы медицины и ведущий специалист в области «мотивационных интервью». Этот метод, берущий свое начало в терапии и психологическом консультировании, но распространившийся и на другие области, стремится изменить поведение, не принуждая людей, не обещая им награды и не угрожая наказанием, а раскрывая их внутренние движущие силы. И наиболее эффективный инструмент для их обнаружения – это вопросы.

Однако не все вопросы одинаково хороши для побуждения других, говорит Панталон. «Мой опыт подсказывает, что рациональные вопросы неэффективны для мотивации тех, кто сопротивляется. Как я выяснил, иррациональные вопросы мотивируют людей лучше», – пишет он.

Предположим, ваша дочь хныкает и мямлит, откладывает дела, отказывается от советов и вообще не желает готовиться к итоговой контрольной по алгебре. Согласно методу Панталона, не надо говорить ей: «Доченька, ты должна учиться» или «Пожалуйста, ну пожалуйста, подготовься к контрольной». Вместо этого следует задать ей два вопроса.

После того как она ответит, перейдите к следующему вопросу.

«Этот вопрос всех застигает врасплох», – пишет Панталон в своей книге Instant Influence («Мгновенное влияние»). Вопрос о том, почему не выбрано меньшее число, является катализатором. Большинство людей, отказывающихся делать что-либо или верить во что-либо, не занимают бинарную позицию типа «выключено-включено», «да-нет». Поэтому не задавайте вопросов, на которые можно отвечать только «да» или «нет». Если у вашего клиента есть хоть малейшее желание сдвинуться с места, говорит Панталон, попросите его определить это желание по шкале от 1 до 10, и тогда очевидное «нет» способно превратиться в «может быть».

Что еще важнее, когда ваша дочь будет объяснять, почему выбрала 4, а не 3, она начнет называть свои собственные побуждения к учебе и перейдет от защиты своего текущего поведения к объяснению того, почему на уровне данного числа хочет вести себя по-другому. И это, говорит Панталон, позволит ей доходчиво объяснить свои личные положительные и существенные мотивы для учебы, что повышает шансы на возобновление занятий.

Итак, насколько вы готовы попробовать, по шкале от 1 до 10, метод двух вопросов Панталона? И почему выбираете данное число, а не меньшее?

Как мы выяснили, доходчивость зависит от сравнения. Но часто мы до того привыкаем к проторенной колее, что едва обращаем внимание на свои действия и их причины, а это может помешать нам доходчиво доносить свои мысли до других. Иногда, как говорит психолог Сэм Соммерс из Университета Тафтса, «требуется встряска неведомым, чтобы напомнить, как мы слепы по отношению к своему привычному окружению».

Поэтому задайте себе одну из разновидностей встрясок.

Мини-встряска: на следующей встрече займите место на противоположном конце стола переговоров. Возвращайтесь домой с работы непривычным маршрутом. Вместо того чтобы сделать свой обычный заказ в любимом ресторане, закажите блюдо под № 11.

Полувстряска: проведите день в непривычной для себя обстановке. Если работаете школьным учителем, проведите день в офисе друга-юриста. Если вы бухгалтер, возьмите отгул и проведите день в компании спасателя или егеря.

Полная встряска: отправляйтесь в другую страну, культура которой отличается от вашей. Скорее всего, вы вернетесь встряхнувшимся и просветленным.

В старые времена нашей задачей было получить доступ к информации. Сегодня задача – отобрать нужную информацию. Чтобы понять самим, что происходит в мире, и помочь тем, кого мы надеемся побудить к действию, мы должны разобраться с массой информации, обрушивающейся на нас каждый день, отобрать необходимое и избавиться от ненужного. Проблема заключается в том, что большинство из нас не знает, как справиться с этим помешательством. К счастью, Бет Кантер, специалист по некоммерческим организациям, технологиям и социальным медиа, разработала для новичков соответствующий процесс, состоящий из трех этапов.

1. Ищите. Выбрав область, из информации на которой вы хотите сосредоточиться (например, реформа среднего образования, последние тенденции в моде для скейтбордистов или плюсы и минусы ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами), составьте список лучших источников информации. Выделите время для их регулярного просмотра. Кантер советует уделять этому по крайней мере 15 минут дважды в день. Просматривая, выбирайте наиболее интересное.

2. Осмысляйте. Придавая смысл собранному материалу, вы повышаете его ценность. Можно составить список веб-ссылок с примечаниями или регулярно вести блог. Кантер рекомендует обращаться к этому списку ресурсов ежедневно.

3. Делитесь. Собрав хороший материал и организовав его понятным образом, вы можете поделиться им с коллегами, потенциальными клиентами или всей вашей социальной сетью. Это можно сделать по электронной почте, с помощью информационного бюллетеня или Facebook, Twitter либо LinkedIn. Делясь информацией, вы поможете другим взглянуть на свою ситуацию свежим взглядом и, возможно, выявить скрытые проблемы, которые вы сумеете решить.

«Реальное использование отбора информации – частично искусство, частично наука, но по большей части ежедневная практика», – пишет Кантер. Подробности см. в ее Content Curation Primer («Учебник по отбору информации»):

В новом мире продаж умение задавать правильные вопросы ценится больше, чем умение давать правильные ответы. К сожалению, в школах часто все бывает наоборот: нас учат, как отвечать, а не как спрашивать. Сотрудники Института правильных вопросов (Right Question Institute, RQI) пытаются исправить этот дисбаланс. Они разработали метод, который преподаватели могут использовать, чтобы помочь своим ученикам научиться лучше задавать вопросы. Этот метод способен помочь и тем из нас, кто получил образование в ХХ в.

Перед своим следующим коммерческим звонком или, может быть, предстоящей неловкой встречей со своим бывшим супругом (ой) либо с неприятным начальником опробуйте поэтапный «метод формулирования вопросов» RQI.

Составьте список вопросов. Запишите столько вопросов, сколько сможете придумать, не останавливаясь, чтобы оценить, обсудить или ответить на них. Не редактируйте. Просто записывайте вопросы, которые приходят вам в голову. Замените любые утверждения вопросами.

Просмотрите список и определите, можно ли ответить на каждый вопрос «да», «нет» или односложно либо же он требует развернутого ответа. Затем, глядя на оба типа вопросов, подумайте о преимуществах и недостатках каждой разновидности. И, наконец, несколько вопросов, требующих односложного ответа, переделайте так, чтобы на них можно было ответить развернуто, а несколько вопросов, требующих развернутого ответа, – так, чтобы на них можно было ответить односложно.

Выберите три самых важных вопроса. Подумайте, почему вы выбрали именно их. Затем еще раз отредактируйте их, чтобы они были предельно понятными. Тем самым вы можете выявить три сильнейших вопроса, которые сможете задать человеку, сидящему напротив вас. И эти вопросы позволят вам обоим прояснить ваши текущие позиции и понять, чего вы должны достичь. Более подробную информацию см. на

В нижеприведенных книгах обсуждаются некоторые из тем, затронутых в данной главе: формулирование доводов, поиск проблем и отбор информации. Это пять моих любимых книг.

Роберт Чалдини. Influence: Science and Practice («Психология влияния»). Автор добился большего прогресса в изучении убеждения, чем кто-либо другой. Эта книга стала классикой. Вам необходимо прочитать ее. Серьезно. Найдите ее прямо сейчас. Его открытые семинары, которые я посещал, также прекрасны. Более подробная информация на:

Чип Хиз и Дэн Хиз. Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die («Сделано, чтобы прилипать: Почему некоторые идеи выживают, а другие умирают»). Братья Хиз являются достойными последователями Чалдини. Их первая книга, вышедшая в 2007 г., – подлинная жемчужина. С ее помощью вы научитесь создавать идеи, которые «прилипают», используя принципы простоты, неожиданности, конкретности, достоверности, эмоций и повествования.

Чип Хиз и Дэн Хиз. Switch («Переключайтесь»). Три года спустя братья Хиз написали еще одну книгу, не хуже первой. Эта – об изменениях, которые, как вы узнаете, зависят от эмоционального слона и рационального наездника, работающих сообща. (Поверьте, в этом есть смысл.)

Брайан Уонсинк. Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think («Бездумная еда: почему мы едим больше, чем думаем»). Противоположность доходчивости – непрозрачность. А ближайшие родственницы непрозрачности – бездумность и неосведомленность. Уонсинк показывает, как бездумность позволяет нам пасть жертвой скрытых увещевателей, которые заставляют нас переедать, не отдавая себе в том отчета.

Ричард Талер и Касс Санстейн. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness («Подталкивание: улучшение решений касательно здоровья, богатства и счастья»). Двое профессоров пожинают плоды поведенческой экономики и демонстрируют, как изменение «архитектуры выбора» может подтолкнуть людей к принятию более удачных решений, касающихся их жизни.

Те из вас, у кого в доме растут маленькие дети, знакомы с постоянными и, пожалуй, раздражающими вопросами «почему-почему-почему?». Но есть причина, по которой маленькие люди все время задают этот вопрос. Они пытаются понять, как устроен наш безумный мир. Сотрудники фирмы IDEO, отмеченной наградами за достижения в области инноваций и дизайна, воспользовались опытом малышей в одном из своих методов, используемых для решения проблем дизайна.

Они называют этот метод «Пять почему». Он работает следующим образом. Когда вы хотите понять, какая проблема стоит перед человеком, задайте ему вопрос, начинающийся с «почему?» Затем в ответ снова спросите: «Почему?» И снова, и снова, всего пять раз.

Да, отвечающий, возможно, начнет раздражаться. Но вы можете удивиться тому, что обнаружите. Как объясняют в IDEO, «упражнение вынуждает людей изучать и выражать глубинные причины их поведения и отношений». А это позволит обнаружить скрытые проблемы, которые нуждаются в неотложном решении.

Когда я давно учился в юридической школе, то посещал курс под названием «Международные деловые сделки». Вел его профессор Гарольд Хонджу Кох. Я не помню в подробностях, что мы изучали в тот семестр, по-моему, аккредитивы и закон США о коррупции за рубежом. Но я никогда не забуду слова профессора Коха, которые он произнес как-то весенним днем.

Он сказал, что главное при осознании законов – или практически чего угодно – это сосредоточиться на так называемом 1 %. Не дайте себе заблудиться в подробностях. Думайте о сути того, что вы исследуете, – об 1 %, который порождает остальные 99 %. Понимание этого 1 % и способность объяснить его другим людям является признаком глубокого ума и хорошего юриста.

Доходчивость работает таким же образом. Продаете ли вы компьютеры гигантской компании или пытаетесь пораньше уложить ребенка спать, спросите себя: «Где здесь 1 %?» Если сможете ответить на этот вопрос и объяснить его суть другим, то, вероятно, вам удастся побудить их к действиям.