Весной 1999 г. Дэвид Филипс, инженер-конструктор, работающий в Калифорнийском университете в Дэвисе, отправился за покупками в местный супермаркет . Толкая тележку по ряду с охлажденными продуктами, Дэвид заметил на коробке с замороженными закусками фирмы Healthy Choice объявление о привлекательной рекламной акции. За каждые 10 этикеток со штрихкодами с продукции Healthy Choice, отправленных в офис компании до 31 декабря, покупатель имел возможность получить 500 воздушных миль. Акция включала еще одно, даже более соблазнительное предложение для «ранних пташек»: если послать этикетки со штрихкодами до 31 мая того же года, количество выигранных воздушных миль удваивалось. То есть за каждые 10 этикеток покупатели получали тысячу воздушных миль.

Дэвид уже давно хотел свозить семью в Европу на праздники. Однако такое дорогостоящее путешествие он не мог себе позволить. Рекламная акция помогала Дэвиду осуществить мечту. Он быстро проделал расчеты. Каждая упаковка замороженных закусок стоила два доллара. Чтобы слетать в Европу, нужно накопить 50 000 воздушных миль на каждого члена семьи. Если он приобретет достаточно закусок, чтобы набрать нужное количество миль на всю семью, окупятся ли расходы? Оказалось, что благодаря акции для осуществления плана Дэвиду понадобится куда меньшая сумма. Вскоре он обнаружил: Healthy Choice выпускает консервированные супы по 90 центов за банку, тоже подходящие под условия акции. Дэвид сгрузил в свою тележку все банки с супами, обнаруженные в магазине, и, оплатив счет, отправился дальше. Он поехал прямиком в ближайший дисконтный продуктовый магазин, разыскивая другие товары Healthy Choice. Эврика! В дисконтном магазине он обнаружил индивидуальные порции шоколадного пудинга марки Healthy Choice всего по 25 центов. Дэвид заметил, что на каждой упаковке с пудингом имелся собственный штрихкод. Не прошло и часа, как он скупил все имевшиеся в магазине пудинги. Затем, поговорив с менеджером, выяснил адреса всех отделений этой торговой сети в окрестностях. Следующие выходные Дэвид провел, разъезжая на своем мини-грузовике от магазина к магазину, от Дэвиса до Фресно, и с помощью тещи скупая все обнаруженные шоколадные пудинги. К концу выходных он объездил 10 магазинов и очистил полки с пудингами. Вдобавок Дэвид попросил менеджера ближайшего магазина, где купил первые пудинги, заказать еще 60 ящиков.

В конце концов его усилия привели к образованию весьма солидной партии: 12 150 порций шоколадного пудинга. Теперь Дэвиду нужно было лишь снять этикетки со штрихкодом и отослать их в офис Healthy Choice. Они с женой взялись за дело, однако 31 мая быстро приближалось, и надо было придумать, как успеть вовремя отклеить этикетки. Поразмыслив, Дэвид нашел решение. Он договорился с двумя местными продовольственными фондами и представительством Армии спасения, заключив весьма любопытную сделку: они помогут ему с женой снять этикетки в обмен на продовольственные пожертвования (вдобавок к выигранным милям выгодная во всех отношениях сделка помогла ему списать 815 долларов налогов).

В итоге точные математические расчеты Дэвида и его остроумный план увенчались успехом: шоколадные пудинги стоимостью в 3160 долларов превратились в 1 250 000 воздушных миль плюс списанные налоги. Теперь у Дэвида было достаточно воздушных миль, чтобы 31 раз слетать экономклассом туда и обратно в Европу или 21 раз в Австралию или совершить 50 перелетов в пределах Соединенных Штатов. Примерная стоимость выигранных миль равнялась 50 000 долларов. Таким образом, внимание Дэвида к мелкому шрифту на упаковке с замороженной продукцией Healthy Choice явно окупилось. Он сумел превратить одноразовую рекламную акцию в многолетний план путешествий и семейного отдыха.

Дэвид увидел в этой рекламной акции не только возможность заработать воздушные мили, но и шанс осуществить давнюю мечту и свозить семью в Европу. Сформулировав условия акции так, как он сделал, Дэвид смог понять, что выиграет, приобретя большое количество продукции Healthy Choice, и успешно осуществить свой план. С помощью такого подхода к рекламной акции Дэвид получил полную поддержку семьи (даже тещи!): все родственники захотели ему помочь. Он сумел заглянуть дальше, чем большинство рядовых покупателей, и ни приближающийся срок завершения акции, ни кратковременные расходы не помешали ему достичь поставленной цели.

То, как мы представляем окружающим информацию, существенно влияет на их решения и на оценку информации. По сути, формулировка – настолько важный аспект передачи информации, что ученые, начиная с первых работ психологов Дэниела Канемана и Амоса Тверски, более 30 лет исследуют ее влияние. Их интересует, как формулировки влияют на рискованный выбор. Исследователи обнаружили: эквивалентные описания различных вариантов выбора (или характеристик продукта) ведут к совершенно разным решениям, в зависимости от формулировок .

К примеру, покупатели предпочитают продукты, в описаниях которых используются положительные характеристики («на 75 % диетическое мясо») тем, в описаниях которых используются негативные характеристики («с содержанием жира 25 %») . Вспомните хотя бы знаменитый стакан воды: он наполовину пуст или наполовину полон? Скорее всего, реакция слушателей будет зависеть от того, какую из формулировок вы используете при описании стакана.

В этой главе я хочу показать вам, как формулировки влияют на мотивацию. В качестве примера продемонстрирую, как формулировки меняют представления о том, сколько усилий надо потратить на выполнение конкретного задания. Я рассмотрю различные сферы, от программы накопления бонусов до инструктажа при поступлении на работу. Вы узнаете, что во всех случаях даже мельчайшие изменения в формулировках могут заставить нас свернуть с избранного пути.

Специально составленные формулировки используются в различных областях, чтобы побудить людей к действию или заставить приложить усилия. Одна из сфер, где формулировки особенно разнообразны и где они оказывают удивительное влияние на человеческое поведение, – это программы повышения лояльности клиентов. Компании из самых разных отраслей регулярно предлагают такие программы. К примеру, программы для «постоянных покупателей», дающие право на бесплатную услугу или товар после того, как вы приобрели определенное количество продукции (скажем, кафе, где вы получаете бесплатную чашку кофе после того, как сделали там 10 заказов). Допустим на минуту, что вы менеджер, отвечающий за разработку программы. Как вы представите ее клиентам? Вы можете предложить покупателям карту, на которой необходимо проставить 10 штампов, а 11-я покупка будет бесплатной. Можете ли вы придумать другой способ подачи того же самого бонуса – такой, что ваши обороты увеличатся?

В 2004 г. Джозеф Ньюнс, профессор Университета Южной Калифорнии, и Ксавьер Дриз, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, провели полевой эксперимент, посвященный этой проблеме. Им хотелось выяснить, как различия в формулировках бонусных программ влияют на эффективность . Ньюнс и Дриз обратились к владельцам автомойки, расположенной в оживленном районе, и убедили их на месяц ввести программу скидок постоянным клиентам. После недолгого обсуждения владельцы согласились. В результате ученые в течение месяца каждую субботу проводили на автомойке, предлагая клиентам скидочные карты. Ньюнс и Дриз использовали два типа карточек. Клиенты, заехавшие на автомойку в первую и четвертую неделю эксперимента, получали стандартную карточку для штампов «Помойте машину у нас 8 раз, а на 9-й мы помоем ее бесплатно». Клиенты, посещавшие автомойку во вторую и третью недели, получали похожую карту. По условиям этой карты, клиентам надо было помыть машину не 8, а 10 раз, прежде чем получить право на бесплатное обслуживание в 11-й раз. Однако в комплекте с этой картой шел «специальный бонус»: в карточке уже стояло два «бесплатных» штампа. В абсолютных терминах обе программы были совершенно одинаковыми: и в том и в другом случае надо набрать 8 штампов, прежде чем получить бесплатную услугу. Единственное различие между двумя предложениями заключалось в формулировке.

Как думаете, с какой вероятностью вам захочется возвращаться на мойку, чтобы собирать штампы для первой скидочной карты? И станете ли вы вести себя по-другому, если вместо нее получите вторую карту?

Давайте вернемся к результатам эксперимента Ньюнса и Дриза. В течение следующих 9 месяцев исследователи собирали скидочные карты, владельцы которых получили право на бесплатную услугу, и записывали даты каждого из 8 визитов. Они обнаружили, что 19 % клиентов, получивших стандартную скидочную карту «оплати 8 моек – 9-я бесплатно», выполнили условия программы. Однако из тех, кто получил два бесплатных штампа, программу завершили – ни много ни мало – 34 %, почти вдвое больше, чем в первом случае. И более того, клиенты, получавшие бесплатные штампы, не только завершали программу с большей вероятностью, но и чаще заезжали на автомойку – между их визитами в среднем проходило почти на три дня меньше, чем между посещениями владельцев стандартной скидочной карты.

А ведь по сути скидочные программы были совершенно одинаковыми, отличались только формулировки. В первой карте предлагалась новая программа, и клиент мог либо начать ее, либо не начинать. На второй карте, напротив, скидочная программа формулировалась так, будто клиент уже начал ее и отчасти продвинулся к цели.

Почему различие в формулировках так повлияло на решения клиентов? За долгие годы ученые разных специализаций обнаружили: наличие цели мотивирует людей, особенно когда цель четко сформулирована и труднодостижима . Подобные цели заставляют нас трудиться больше и интенсивней, чем нечто расплывчатое (вроде «сделайте все, что в ваших силах») или отсутствие всяких целей. Ньюнс и Дриз использовали этот феномен, чтобы заставить клиентов раз за разом возвращаться на ту же автомойку. Результаты выявили еще одну примечательную особенность человеческого поведения: мы прилагаем больше усилий к достижению тех целей, к которым уже двинулись, чем тех, путь к которым еще не начинали. Следовательно, мы с большим упорством будем стремиться к завершению задачи, условия которой сформулированы так, будто мы уже приступили к выполнению. Два «бесплатных» купона создали у клиентов ощущение недовыполненной миссии – хотя начало положил кто-то другой. В результате они с большей вероятностью стремились завершить задачу, чтобы достичь цели и получить награду. А это, в свою очередь, означает, что клиенты, получившие карту со специальной скидкой и собиравшиеся мыть машину, скажем, раз в месяц, могли изменить свои планы и чаще заезжать на автомойку.

Ньюнс и Дриз назвали эту модель поведения «эффектом форы»: люди, получившие искусственную фору на пути к цели (например, бесплатную поездку, штампы или бонусную карту), преследуют эту цель с большим упорством, чем в иных ситуациях. Сформулировав бонусную программу так, что она включала в себя искусственную фору, владельцы автомойки как будто дали клиентам начальное преимущество, хотя для достижения цели требовались точно такие же усилия. Незначительное различие в формулировках вызвало значительное различие в поведении.

Какой же общий вывод можно сделать? Мы часто не замечаем, что способ донесения информации может сильно влиять на решения – и наши, и окружающих. И если формулировки заставляют свернуть с продуманного пути, это может стать проблемой.

«Эффект форы» – не единственный способ формулировать задачу или бонусную программу, влияющий на поведение людей. Мы с коллегой Скоттом Вилтермафом провели серию экспериментов, в которой изменяли даже более тонкие параметры получаемой участниками награды в области категорий, на первый взгляд не имеющих отношения к делу.

Мотивом для проведения исследований стало простое наблюдение: во многих случаях, когда мы сталкиваемся с выбором, приходится выбирать между различными категориями. Особенно часто с этим сталкиваются потребители – к примеру, в тех случаях, когда надо обналичить премиальные баллы по кредитным карточкам. Недавно я ужинала в ресторане, где в меню было несколько категорий: закуски, первые блюда, вторые блюда, сырные тарелки, освежители, фруктовые тарелки и десерты. Мне понравилось выбирать из множества категорий, и я провела немало времени, тщательно подбирая и заказывая из каждой. Однако после трех проведенных за столом часов я задумалась: может, я испытала бы меньшее желание (или искушение) проглотить столько съестного, если бы в меню оказалась всего пара категорий, как обычно бывает в ресторанах – только закуски и основные блюда. В качестве другого примера представьте, что вы изучаете стойку с журналами в аэропорту, пытаясь выбрать что-нибудь для чтения в полете. Скорее всего, вы обнаружите десятки наименований, сгруппированных по категориям «Спорт», «Бизнес», «Еда», «Мода», «Новости» и т. д. Как полагаете, может ли такое большое количество различных категорий журналов повлиять на ваше решение? Или, если брать шире, влияет ли множество категорий товаров на стремление их приобрести?

Вдохновленные таким обилием категорий в нашей повседневной жизни, мы со Скоттом задались вопросом: что, если вознаграждение за выполнение задания тоже разделить на произвольные категории? Будут ли люди больше стараться получить награду? В качестве главного измеряемого параметра мы выбрали усилия по достижению цели, потому что ученые из разных отраслей науки уже давно пытаются понять, как повысить человеческую мотивацию. Большая часть исследований посвящена изучению механизмов, позволяющих увеличить или сделать более очевидными денежные и иные преимущества, полученные при должных усилиях. Предыдущие эксперименты показали: мотивация работников растет, когда видно, что труд приносит пользу другим (к примеру, когда центры телефонного обслуживания собирают средства для студенческих стипендий), или когда иным способом работе придается значимость, или когда выполнение задания представляется важной частью их личности . Мы со Скоттом решили проверить, существуют ли другие факторы, действующие на иррациональном уровне, – но тем не менее эффективные. Нам показалось интересным выяснить, является ли разделение на категории одним из подобных факторов.

Ясным весенним днем 2010 г. в нашу со Скоттом лабораторию пришли 63 студента из Университета Южной Калифорнии для участия в платном эксперименте. Мы сообщили участникам, что им предстоит переписать от руки несколько параграфов машинописного текста. Мы объяснили это тем, что нам надо подготовиться к будущему эксперименту, в котором мы собираемся выяснить, как почерк влияет на восприятие личности. Участники могли переписывать страницы так долго или так быстро, как им хотелось. Прослушав предварительные инструкции, они получали возможность рассмотреть свое потенциальное вознаграждение. Мы поместили призы в два пластиковых, никак не помеченных контейнера. Эти предметы представляли собой смесь канцелярских товаров и продуктов (упаковки с какао-порошком, коробки карандашей, калькуляторы, записные книжки и пр.). Предметы в контейнерах не повторялись, но стоили одинаково и были приобретены в местном ларьке «все за доллар».

Мы разделили студентов по группам, различавшимся тем, как мы представляли участникам награды – как одну категорию или как две. Участникам «категоризированной» группы мы сказали, что призы, полагающиеся за потраченное время, разделены на две категории: категория 1 в первом контейнере и категория 2 во втором (хотя мы никак не пометили контейнеры, но в этой группе тоже разделили их на категории). Если участники потратят на переписывание текста 10 минут, то могут выбрать по одному предмету из любого контейнера. А если потратят двадцать минут, то могут выбрать по одному предмету из каждого контейнера, то есть из обеих категорий. В «некатегоризированной» группе участникам сказали, что за 10 минут, потраченных на переписывание текста, они могут выбрать один предмет из любого контейнера (из всего набора имеющихся призов), а если они потратят 20 минут, то смогут взять еще один предмет из любого контейнера. Таким образом, у участников «некатегоризированной» группы было больше свободы выбора – они могли взять два приза из одного и того же контейнера, если им так хотелось.

Участники из обеих групп осмотрели призы и начали переписывать текст. Завершив работу, они выбирали свой приз (или призы). После этого они заполняли небольшой опросник, где спрашивалось, насколько им хотелось получить первый приз, насколько второй и насколько им понравилось задание.

В «некатегоризированной» группе у участников был больший выбор призов. Однако воображаемые категории, введенные Скоттом и мной, мотивировали участников в противоположном направлении: участники «категоризированной» группы в три раза чаще тратили на работу 20 минут, чем участники из «некатегоризированной» группы (34,4 % и 9,7 % соответственно). Им также больше хотелось получить приз, чем участникам из «некатегоризированной» группы, и задание им тоже понравилось больше. Таким образом, хотя мы со Скоттом произвольно ввели категории, разделение призов на две группы заставило усердней работать над заданием и больше подстегнуло интерес к работе. Представив призы так, будто они принадлежат к двум разным категориям, мы вызвали у участников ощущение, что они что-то упустят, если не получат приз из второй категории.

Похоже, страх что-то упустить руководит многими нашими поступками как в деловой, так и в личной жизни. Мы готовы отстоять длинную очередь, лишь бы первыми посмотреть разрекламированный фильм или купить последнюю модель айфона, и подписываемся на всевозможные электронные рассылки, лишь бы не упустить новые скидки.

В качестве другого примера возьмем один из продуктов SCVNGR, основанного в 2008 г. стартапа, расположенного в Кембридже. Компания разрабатывает мобильные приложения для айфонов и смартфонов на базе Android. В конце лета 2010 г. SCVNGR ввел новую программную платформу, позволяющую мелким фирмам создавать бонусные программы. Это приложение запустили в 50 с лишним магазинах в районе Бостона. Одним из заведений, заключивших партнерский договор со SCVNGR, было кафе-мороженое, куда я регулярно заходила – Toscanini’s. Из Toscanini’s вы могли зайти на сайт SCVNGR и предложить ингредиенты для нового сорта мороженого. Сделав это, вы получали бесплатный стаканчик мороженого (один из имевшихся сортов). Другие заведения в городе предлагали похожие программы. Смысл этого приложения заключался в том, чтобы награждать бонусами постоянных клиентов. Но если спросить людей, пользующихся программой, для чего им это, многие ответили бы, что боятся упустить интересные возможности и призы. Подобно этому приложению, сегодня на рынке большая часть социальноориентированных компьютерных программ одновременно пестует наш страх что-то упустить и исцеляет его. Не зная о классной вечеринке, вы с большим удовольствием останетесь дома и перечитаете любимую книгу или посмотрите хороший фильм. Но поскольку вы о ней знаете, то жадно следите за всеми обновлениями в Twitter и на Facebook по мере приближения заветной даты.

В нашем со Скоттом эксперименте, где мы использовали формулировку, «разделяющую» призы по совершенно бессмысленным категориям, мы, похоже, вызвали у участников те же чувства: им не хотелось упустить возможность выбрать приз из второго контейнера. Но это уже чистой воды предположение. Чтобы проверить его, мы вернулись в лабораторию.

Для проверки гипотезы мы ввели дополнительные группы, где уровень страха что-то упустить различался. К примеру, если категорий больше двух и участники смогут выбрать лишь два предмета, это мотивирует их меньше, чем если категорий всего две и можно выбрать по одному предмету из каждой. Во втором случае, прилагая дополнительные усилия, участники смогут более эффективно побороть страх что-то упустить, потому что за усердную работу получат право выбрать приз из каждой доступной категории.

Мы набрали 123 человека для участия в эксперименте. Им предстояло составлять слова из перепутанных букв. Участники могли получить различные призы, в зависимости от того, насколько успешно справятся. До начала расшифровки им предлагалось изучить призы, которые получат те, кто попадет в верхние 30 % «дешифровальщиков». Вторую награду получали те, кто попадал в верхние 10 %.

Мы разделили участников на 4 группы в зависимости от того, как сформулировали их вознаграждение. В «некатегоризированной» группе участники могли выбрать одну награду, если попадали в топ-30, и две, если попадали в топ-10. Участники в группе «две-из-двух» могли выбрать приз в любой из двух категорий, если попадали в топ-30, и второй приз из другой категории, если попадали в топ-10. Участники в группе «одна-из-двух» могли выбрать приз в любой из двух категорий, если попадали в топ-30, и второй приз из той же категории, если попадали в топ-10. И наконец, участники в группе «две-из-четырех» могли выбрать приз в любой из 4 категорий, если попадали в топ-30, и второй приз из другой категории, если попадали в топ-10.

Представьте, что вы участвуете в этом эксперименте. Вот ваш первый набор букв, из которых надо составить осмысленные слова: «АЦЕИСВЛИ». У вас всего минута, чтобы на отдельном листке бумаги составить как можно больше слов. Это первый раунд. Затем предстоят еще 5 раундов с другими наборами букв. Как думаете, в какой из 4 групп вам захочется приложить больше всего усилий к выполнению этого задания?

Почему мы на этот раз включили в эксперимент 4 группы? Мы со Скоттом предположили, что такая формулировка сильней всего мотивирует тех участников, которые смогут (при приложении достаточных усилий) получить призы из каждой доступной категории. Поэтому мы ожидали, что в группе «две из двух» результаты участников окажутся выше, чем в трех других. Как мы и предсказывали, выступление участников группы «две-из-двух» оказалось успешней (в среднем больше 26 слов в шести раундах), чем в «некатегоризированной» группе (почти 19 слов), в группе «одна-из-двух» (16 слов) и в группе «две-из-четырех» (примерно 18 слов). Статистически результаты участников из трех последних категорий неотличимы. Эти данные доказывают: разделение наград по категориям усиливает боязнь участников что-то упустить, не получив призы из различных категорий. Когда у участников появилась возможность получить призы из каждой доступной категории (даже если разделение не имело смысла), их мотивация увеличилась. Однако, когда такой возможности не было, разделение на категории никак не сказывалось на мотивации.

Мы со Скоттом сосредоточились на желании людей получить награду. Люди имеют обыкновение заранее планировать, сколько усилий потратят на работу или как интенсивно собираются трудиться. Однако результаты наших экспериментов показывают: нюансы в описании потенциального вознаграждения могут повлиять на мотивацию и заставить людей опустить руки, не достигнув цели. Категоризация влияет на мотивацию и в других сферах. Давайте вернемся к вопросу, который я задала раньше. Представьте, что вы выбираете журнал в аэропорту. Вы тщательно перебираете все имеющиеся в наличии категории, включая «Моду», «Новости», «Музыку», «Спорт» и «Еду». Как вы считаете, повлияет ли присутствие категорий на ваш выбор? И если да, то почему? Вопрос интересный, поскольку компаниям и продавцам в магазинах необходимо решить, как наилучшим образом разделить по категориям журналы и другие товары. Кэсси Могилнер, профессор Пенсильванского университета, исследовала этот вопрос совместно с двумя коллегами из Колумбийского университета, Тамар Радник и Шиной Айенгар .

В одном из экспериментов ученые решили выяснить, может ли разделение на категории блюд в меню повлиять на выбор посетителей. Для этого ассистентка в произвольном порядке подходила к посетителям «ресторанного дворика» в кампусе Стэнфордского университета и предлагала поучаствовать в исследовании. В их задачу входило за полчаса сделать выбор напитков и ответить на вопросы, за что они должны были получить 5 долларов и бесплатную чашку кофе. В конце концов ассистентке удалось набрать 138 добровольцев. Им предложили 4 различных, по-разному оформленных кофейных меню. В каждом было по 50 видов кофе, обычно для кофеен. Отличие между группами состояло в том, что кофе либо делили по категориям, либо нет, и в информации относительно категорий. Всего было 4 группы: «некатегоризированное меню», «меню с информацией (основанной на свойствах продукта) о категориях», «меню с частичной информацией о категориях (основанное на обычном меню для кафе)» и «меню с отсутствием информации о категориях (напитки расположены в алфавитном порядке)» (в пилотном эксперименте ученые выяснили, что участники считают информацией, а что нет).

Независимо от группы процесс выглядел так: ассистентка подходила к посетителям ресторанного дворика и давала им какое-то время на изучение меню. Затем, приняв заказ участника, отходила на несколько минут, чтобы купить кофе. По возвращении ставила перед участником кофе в соответствии с заказом. Затем просила попробовать кофе и ответить на несколько вопросов касательно того, понравилось ли участнику и насколько разнообразно, по его мнению, меню (без ведома участников им подавали кофе с одинаковым вкусом). Как полагаете, зависела ли удовлетворенность участников и их восприятие разнообразия напитков в меню от способа презентации? Как думаете, какой вариант/варианты меню вызвали у участников наибольшее удовлетворение благодаря разнообразию?

Я не упомянула об одной важной детали эксперимента. Прежде чем раздать меню, исследователи разделили участников на две группы в зависимости от того, насколько хорошо они разбираются в кофе (предмете выбора). Некоторые участники регулярно пили кофе и имели установившиеся предпочтения. Другие разбирались не так хорошо и не знали, какой вкус им больше нравится. В описании эксперимента я сосредоточусь на второй группе, потому что именно на их выбор сильнее всего могли повлиять разные способы оформления меню. Не важно, по какому принципу строились категории – участники получали больше удовольствия в случаях, когда меню состояло из категорий, чем в тех, когда напитки шли одним списком. Согласно ответам участников, меньше всего им понравился вкус кофе из «некатегоризированного меню». Что касается меню с категориями, то уровень удовлетворенности оказался примерно одинаков. Это позволяет предположить, что уровень информативности не влиял на то, понравился ли участникам заказанный кофе. В дополнение меню с категориями показалось участникам более разнообразным независимо от того, по какому принципу строились категории. В совокупности результаты показывают: разделение списка продуктов на категории, пускай и произвольные, ведет к тому, что людям без ярко выраженных предпочтений выбор кажется более разнообразным и удовлетворительным. В сходном эксперименте Могилнер с коллегами продемонстрировала: выбирая журналы в сети супермаркетов, покупатели воспринимали как «более разнообразный» ассортимент с большим количеством категорий, а не с большим количеством разных изданий.

Возвращаясь к теме выбора журналов, Могилнер с коллегами задала группе экспертов (15 исполнительных директоров из различных журнальных издательств) простой вопрос: что, по их мнению, определяет уровень удовлетворенности потребителей – количество категорий, на которые разделен стенд с журналами, или количество предлагаемых изданий? 87 % экспертов заявили, что количество изданий больше повлияет на покупателей, чем общее число категорий. Однако эксперимент, проведенный Могилнер и коллегами, демонстрирует обратную тенденцию. Нюансы при подаче информации в ее экспериментах, на первый взгляд, не ведут к каким-либо последствиям. В конечном счете участники всего лишь купили чашечку кофе или журнал из одного представленного им ассортимента, а не из другого. Но представим, что предлагаемые товары существенно отличаются по цене – например, компьютеры, выставленные в демонстрационном зале. Или представьте меню, где блюда сильно отличаются калорийностью. В этом случае разделение товаров на категории может заставить покупателей приобрести более дорогой компьютер, чем они планировали, или нарушить диету.

Эксперименты, описанные в этой главе, приводят к тем же выводам: наше желание получить награду, добившись определенной цели, зависит от того, как сформулирована цель, хотя обычно мы не замечаем этого влияния. Даже когда мы совершенно ясно представляем, сколько раз в месяц хотим мыть машину или сколько времени собираемся провести на работе, формулировка потенциального вознаграждения может уменьшить или увеличить мотивацию и сбить нас с намеченного пути. Эта основополагающая тенденция влияет на наше поведение в различных сферах – от желания получить бесплатные товары или услуги по скидкам до решимости приложить усилия и добиться определенной награды или до выбора товаров. Формулировка задания может действовать еще одним примечательным образом, влияя на готовность выполнить текущую задачу и на то, насколько мы себя соотносим с этой задачей.

Чтобы понять, что я имею в виду, давайте перенесемся в прекраснейший регион Италии, Тоскану. Она стала популярна благодаря тихим долинам, живописным морским пейзажам и восхитительной национальной кухне. Тосканский город Сиена уже 800 лет славится тем, что дважды за лето там проводятся конские скачки, называемые «палио». На скачках обыкновенно соревнуются две местные команды (контарды), а наблюдает за ними стотысячная толпа. Может, вам эта гонка, длящаяся 75 секунд, и не покажется чем-то особенным, однако местные относятся к ней очень серьезно. У каждого из противников есть клуб, гимн, традиционные цвета, музей и избранный президент. По словам журналиста, «перед победителями преклоняются, а проигравшие – позор для своего клана» . Поскольку все это представлено как соревнование, жители одного района города относятся к жителям другого как к врагам. Из-за подобной формулировки палио чувство принадлежности к своему клану обостряется. Поведение соперников многие жители других регионов Италии считают варварским: лошади часто погибают во время скачек из-за падений или столкновений. Однако местные жители испытывают сильное чувство гордости или стыда в зависимости от того, проиграли они или выиграли. Даже чужаки, недавно переехавшие в Сиену, должны испытывать те же чувства и ощущать принадлежность к определенной общине во время палио. Переехав в город, они проходят «вводный курс», где им рассказывают об истории скачек, о различных соревнующихся фракциях и о связанных с событием ритуалах.

Инструктаж не слишком отличается от того, который многие из нас проходят при вступлении в новую организацию или специализированную группу вроде «Общества владельцев Harley-Davidson» в США. Большинство байкеров, входящих в группу, скажут вам, что гонять на «харлее» – это стиль жизни. И в доказательство многие новички при вступлении в клуб обзаводятся татуировкой с логотипом. Примерно так же, работая в группе исследований и разработок на студии Walt Disney летом 2010 г., я обнаружила, что новым сотрудникам поначалу очень много рассказывают об основателе студии и о ее традициях (курс назывался «Традиции 101»). При помощи вводных курсов организации превращают новичков в знающих членов коллектива, преданных общему делу компании.

Вообще-то курсы ориентации, которые люди проходят при вступлении в новые группы, имеют одну общую черту: их преподносят новичкам как возможность больше узнать об организации и о преимуществах при вступлении в нее. Хотя люди вступают в группы из разных соображений, как правило, всем хочется вписаться в новый коллектив и приносить пользу. На первый взгляд, простой план. Но могут ли формулировки, используемые в процессе первоначального инструктажа, повлиять на желание следовать этому плану? И действительно ли вводный курс, обычно используемый организациями, усиливает желание вписаться в коллектив и продуктивно трудиться? Или существует иной, более эффективный способ подать материал для достижения цели? Интуитивно понятно, что есть, но мне показалось, что стоит проверить более тщательно.

Объединив усилия с Дэном Кейблом из Лондонской школы бизнеса и Брэдом Стаатсом, я решила выяснить, как подача материала во время ознакомительного инструктажа влияет на поведение новых сотрудников. Чтобы получить убедительные результаты, мы с Дэном и Брэдом провели полевое исследование в Wipro, большой аутсорсинговой компании, расположенной в Индии. Эта компания предоставляет телефонную и сетевую поддержку клиентам по всему земному шару. Сотрудники Wipro отвечают на вопросы о предоставляемых клиентскими компаниями услугах (к примеру, покупке авиабилетов) или товарах (например, настройках принтера). Как и в других компаниях в этой сфере, во время полевого эксперимента в Wipro наблюдалась очень высокая текучесть кадров – многие сотрудники уходили спустя всего несколько месяцев после обучения. Работа в Wipro, как и во многих других фирмах из сферы обслуживания, крайне напряженная. Индийские сотрудники не только обязаны помогать раздраженным клиентам, но и «деиндианизировать» свое поведение: к примеру, научиться говорить без акцента, усвоить западный стиль общения и взять соответствующий псевдоним. Новые сотрудники Wipro, как правило, проходят обучение – первоначальный инструктаж, голосовые и языковые тренировки, 6 недель ознакомления с работой и 6 недель практики – в группах, насчитывающих от 15 до 25 человек. Во время ознакомления сотрудники получают информацию о клиентах и о рабочем процессе. Затем новички перемещаются «в цех», где проходят практику. Во время практики они отвечают на звонки под присмотром старшего сотрудника, а также участвуют в дополнительных занятиях, где им рассказывают, как справиться с проблемами клиентов. Потом новички вступают в ряды полноправных сотрудников и принимают звонки уже самостоятельно весь рабочий день.

Мы с Брэдом и Дэном немного изменили процесс инструктажа и произвольно распределили проходящие обучение группы по двум экспериментальным категориям. В частности, нам было интересно понять, как обучающиеся сотрудники отреагируют на два разных «месседжа»: компания привносит некие ценности в вашу жизнь или вы – ценное приобретение для компании. В группе «индивидуалистов» старший менеджер компании начинал часовой инструктаж с того, что описывал, как работа на Wipro предоставит сотрудникам возможность проявить себя и даст толчок к личному карьерному росту. После презентации новички по отдельности выполняли серию упражнений. Им предлагалось использовать свои уникальные умения и характеристики и подумать, как эти качества помогут в новой работе. У «коллективистов», напротив, старший менеджер «Wipro» начинал часовой инструктаж с обсуждения общих ценностей компании и с рассказа о том, насколько это выдающаяся организация. Затем новичкам предстояло выполнить серию упражнений, позволявших оценить сильные стороны и уникальные черты компании и почувствовать гордость, что они стали частью столь замечательной организации.

Участники из обеих групп после часового инструктажа получали два флисовых свитера и значок. Их просили как можно чаще носить эти свитера и значок во время обучения. В «индивидуальной» группе на значках были имена работников, а в «коллективной» – название компании.

В «индивидуальной» группе насчитывалось 96 работников, а в «коллективной» 101. Контрольная группа, состоявшая из 408 работников, проходила обычный инструктаж, где подчеркивались сильные стороны компании и рассказывалось о будущих обязанностях сотрудников – текст, похожий на тот, что мы использовали в «коллективной» группе. Чтобы определить, повлияли ли внесенные нами изменения на текучку кадров, мы в течение шести месяцев начиная с ноября 2010 г. собирали данные и проверяли, работают ли сотрудники по-прежнему на Wipro.

Оказалось, что сотрудники из контрольной и «коллективной» групп увольнялись чаще, чем сотрудники из «индивидуальной» группы. Контрольный или «коллективный» тренинги увеличивали вероятность увольнения сотрудников на 157 и 250 % соответственно (почему не заметно существенной, по крайней мере с точки зрения статистики, разницы между контрольной и «коллективной» группами? Возможно, потому, что сотрудники из контрольной группы проходили схожий инструктаж, где также подчеркивались сильные стороны организации). Когда мы использовали степень удовлетворенности клиентов в качестве индикатора продуктивности сотрудников, то получили сходные результаты.

Данные показывают: инструктаж и обучение, поощряющие самовыражение работников и позволяющие им проявить свои сильные стороны, идут на пользу как новым сотрудникам, так и самой компании. И снова мы убеждаемся, что очень многое зависит от формулировки. Открытия подтвердили нашу гипотезу и, что важнее, заставили руководство Wipro изменить формулировки для инструктажа новых сотрудников и задуматься, как наилучшим образом мотивировать работников, чтобы те подольше задерживались в компании. Руководство компании было интуитивно уверено, что подчеркивать сильные стороны организации и преимущества, которые она дает сотрудникам, эффективней, чем делать акцент на способностях и умениях самих сотрудников. Мы с Дэном и Брэдом доказали, что на самом деле все обстоит наоборот, а значит, интуиция порой обманывает нас. Полученные результаты подчеркивают еще одну важную деталь: способ подать материал при инструктаже влияет на желание новобранцев вписаться в коллектив и проявить себя на новом поприще.

В этом полевом эксперименте мы показали: представляя сотрудникам новую работу как возможность проявить собственную индивидуальность и сильные стороны своей личности, можно увеличить производительность труда и срок пребывания в фирме. Формулировки, связанные с индивидуальностью, доказали свою эффективность и в иных сферах. К примеру, Кристофер Брайан, психолог из Стэнфордского университета, совместно с группой коллег изучил влияние индивидуальной подачи материала на явку избирателей . В одном из экспериментов в начале ноября 2008 г. – как раз перед президентскими выборами – исследователи набрали 133 участника (для всех английский был родным языком), зарегистрированных в избирательных участках Калифорнии и еще непроголосовавших. Им надо было ответить на 10 вопросов. Избирателей случайным образом разделили на две группы: «существительные» и «глаголы». В группе «существительные» во всех вопросах по голосованию использовались существительные, относящиеся к самоопределению избирателей (к примеру: «Насколько ясно вы представляете себя в роли избирателя на завтрашних выборах?», где «избиратель» – существительное, относящееся к самоопределению голосующих). В группе «глаголы» вопросы были теми же, но на сей раз все, имеющее отношение к голосованию, формулировалось при помощи глаголов (например: «Насколько ясно вы представляете, как проголосуете на завтрашних выборах?»).

Как можно понять из примеров, различие было очень тонким. Представьте, что вы участвуете в эксперименте. Менялись бы ваши чувства в зависимости от формулировки? И повлияла бы эта ненавязчивая манипуляция на вероятность того, что вы проголосуете?

Сформулировав вопросы с помощью существительных (а не глаголов), Брайан с коллегами увеличили вероятность того, что участники опроса почувствуют себя представителями определенной категории людей (избирателями). Поэтому ученые предсказали, что использование существительных, в отличие от глаголов, усилит интерес к выборам и увеличит вероятность того, что люди проголосуют. Чтобы проверить это предположение, после завершения выборов исследователи изучили официальные данные по голосованию в Калифорнии. С помощью данных можно было понять, проголосовали на выборах участники эксперимента или нет. Результаты оказались однозначными: почти 96 % участников из группы «существительные» проголосовали, в то время как в группе «глаголы» это соотношение существенно ниже (меньше 82 % участников). Таким образом, сформулировав участие в выборах как личностную черту, а не как модель поведения, ученые повысили явку на 14 %. Небольшое изменение в формулировке вопросов привело к существенному различию. Люди часто голосуют лишь потому, что подобное поведение соответствует их желанию быть благонамеренными гражданами. Однако, как показывают данные по явке избирателей, эту решимость довольно легко подорвать. Описанное выше исследование выявило фактор, который может помочь избирателям не уклоняться от решения: надо изменить формулировку так, чтобы участие в голосовании обрело иной смысл.

В исследовании, которое я провела совместно с Дэном Кейблом и Брэдом Стаатсом, наблюдался похожий эффект. Если решение стать членом определенной организации сформулировано как способ самовыражения нового сотрудника и подчеркивает его сильные стороны, это стимулирует рост самосознания. В полевом эксперименте мы не сумели этого подтвердить и решили проверить предположение с помощью лабораторного исследования. Мы пригласили в лабораторию 115 участников и объяснили, что у них будет возможность на два дня присоединиться к нашей исследовательской группе. Согласно инструкции, они должны были заносить в базу данные, полученные в нашем последнем эксперименте, а также генерировать идеи и решать задачи наравне с другими членами группы.

Мы ввели манипуляцию, похожую на использованную в полевом исследовании. В «индивидуальной» группе экспериментатор первые несколько минут рассуждал на тему того, как работа в его исследовательской лаборатории поможет каждому участнику проявить себя и даст уникальные возможности. Затем участников просили подумать и написать перечень своих умений и сильных сторон, а также то, как они могут использовать эти качества при выполнении поставленных задач. И наконец, им выдали листки бумаги, разноцветные карандаши и маркеры, так что каждый мог художественно записать свое имя – и нарисовать личный «логотип», – по которому их распознавали как членов исследовательской группы. Их просили использовать самодельный значок во время работы в лаборатории, поместив его рядом со своим компьютером.

В «коллективной» группе экспериментатор первые несколько минут рассуждал о ценностях его исследовательской лаборатории и о том, насколько выдающаяся у него группа. Затем участников попросили записать то, что они знают о группе, и почему они должны гордиться тем, что стали ее частью – пускай и ненадолго. По завершении процедуры участникам раздали бумагу, карандаши и маркеры, как в первой группе, и попросили творчески изобразить на листке бумаги название лаборатории. Как и в другой группе, их попросили класть значки рядом с компьютерами во время работы в лаборатории.

Следующий час участники из обеих групп провели, выполняя обычные для исследовательской лаборатории задания – занося в компьютер данные и решая задачи. По завершении занятия им предложили пройти небольшой опрос. Затем им заплатили за дневную работу и сообщили, что они могут прийти на следующий день, чтобы еще полтора часа выполнять сходные задания. Нас с Дэном и Брэдом интересовало, повлияла ли манипуляция на то, насколько участники ощутили принадлежность к исследовательской группе, и на вероятность того, что они вернутся на следующий день. Как и в полевом эксперименте в Индии, простая разница в формулировках при инструктаже оказала заметное влияние: участники из «индивидуальной» группы были больше увлечены и удовлетворены работой, чем в «коллективной» группе. К тому же они чаще возвращались на следующий день, чтобы снова поработать с нами. Почти 68 % участников «индивидуальной» группы вернулись в лабораторию в сравнении с 50 % из «коллективной». Таким образом, формулировки, используемые при инструктаже в большинстве организаций, подрывают желание новичков вписаться в коллектив и стать полезными сотрудниками.

В этой главе я продемонстрировала, как формулировки (на примере наград, заданий и различных вариантов выбора) могут заставить нас изменить решение, даже когда мы не осознаем их влияния. Вот восьмой тезис, который поможет вам не сворачивать с избранного пути:

Этот тезис подчеркивает, как важно анализировать формулировки заданий, потенциальных наград и вариантов выбора и тщательно продумывать различные способы подавать одну и ту же информацию. Внимательно относясь к формулировкам, вы уменьшаете их отрицательное влияние и увеличиваете свои шансы добиться поставленной цели.

Один из способов, позволяющих применить данный тезис, – это мыслить контрфактуально, обдумывая предстоящее решение. Контрфактуальное мышление означает, что мы представляем различные варианты принятого решения и его последствий. К примеру, подумайте о каком-нибудь решении, принятом вами в прошлом, скажем крупной покупке или инвестиции. А теперь представьте, что поступили иначе (допустим, вместо выбранной вами машины купили более дешевую). Обдумывая альтернативы решения, вы сумеете лучше понять, что заставило вас совершить выбор (к примеру, вы уделили больше внимания марке автомобиля, чем расходу бензина).

Быть может, вы осознаете, что, если бы проблема была сформулирована по-другому, вы приняли бы иное решение. Вспомним, например, о сюжете фильма 1998 г. «Осторожно! Двери закрываются». В фильме постоянно происходит переключение между двумя сюжетными линиями. В одной показывают, что происходит с Хелен (Гвинет Пэлтроу) в том случае, когда она успевает заскочить в поезд между закрывающимися дверьми; во второй она опаздывает на поезд. Видя обе истории, зрители отчетливо понимают, под влиянием каких сил Хелен принимала решения в каждый момент. Аналогичным образом при помощи контрфактуального мышления мы можем проследить за вариантами развития событий после того, как сделаем тот или иной выбор. Поскольку при контрфактуальном мышлении мы рассматриваем альтернативные варианты уже принятого решения, это позволяет расширить наши горизонты восприятия с одной точки зрения до нескольких. Подобный анализ помогает рассмотреть задачу под разными углами и принять сбалансированное решение. Контрфактуальное мышление позволяет лучше понять, как формулировки влияют на выбор.

Показательным примером удачного использования формулировок является президентская кампания Тедди Рузвельта в 1912 г. Как раз перед тем, как началось распространение брошюрок с фотографией Рузвельта, руководитель кампании осознал кое-что важное, а именно то, что он отпечатал три миллиона брошюр с фотографией Рузвельта, не спросив разрешения у владельца авторских прав на снимок. Представьте себя на месте руководителя предвыборной кампании. Как бы поступили вы? Перепечатали бы все брошюры без фотографии? Или связались бы с фотографом, чтобы защитить свою точку зрения?

Выбрав второй вариант, руководитель кампании составил соответствующую телеграмму. Однако вместо того, чтобы сообщить об ошибке, он сформулировал все куда более заманчиво для фотографа. Телеграмма звучала так: «Мы собираемся распространить миллионы брошюр с фотографией Рузвельта на обложке. Это грандиозная реклама для студии, сделавшей фото. Сколько вы заплатите нам за использование вашей фотографии? Ответьте немедленно». Воодушевленный фотограф тут же предложил заплатить 250 долларов. Благодаря тщательному анализу и ловкой формулировке руководитель президентской предвыборной кампании превратил ужасную ошибку в прибыльную операцию.

В конечном счете этот человек избежал ненужных затрат и провел успешную кампанию благодаря тому, что понимал, как анализировать формулировки. Вы также можете использовать этот тезис, формулируя задачи и рабочие вопросы, что, в свою очередь, поможет вам и окружающим принимать лучшие решения. Он также поможет выявить силы, которые в прошлом заставляли вас сойти с избранного пути.