26 ноября 2010 г. разразился публичный конфликт между FIJI Water, крупным американским поставщиком бутилированной воды, и правительством Фиджи во главе с премьер-министром и главнокомандующим Фрэнком Баинимарамой . С 2006 г., совершив успешный государственный переворот, Баинимарама правил Фиджи как военный диктатор. Его правительство обвиняли в финансовых махинациях, уклонении от налогов, коррупции и кумовстве при полной бесконтрольности государственных чиновников. Более того, есть сведения, что премьер-министр и министр финансов отмыли сотни тысяч долларов через общественные фонды и назначили себе зарплаты порядка 700 000 долларов в год.

В то же время Фиджи испытывали серьезные финансовые затруднения. Природные бедствия, тайфуны и наводнения, разрушили и без того распадающуюся инфраструктуру, ограничили доступ к запасам чистой питьевой воды и способствовали вспышкам различных заболеваний. С 2007 по 2010 г. ВНП неуклонно снижался, инфляция достигла двузначных цифр, а доля населения, находящаяся за чертой бедности, увеличилась с 30 до 60 %. Вдобавок государственный долг достиг небывалых величин. Правительство компенсировало это за счет повышения налогов и сокращения пенсионных выплат. Жителям Фиджи пришлось бороться с непрерывно растущими ценами на продукты, электричество и воду.

Чтобы как-то справиться с этими проблемами, правительство Фиджи решило изменить налоговую систему. При утверждении годового бюджета на 2010 г. оно объявило, что налоги за воду в объемах, превышающих 3,5 миллиона литров, увеличиваются с ¹/₃ фиджийского цента до 15 центов за литр. Таким образом государственная казна получала дополнительные 1,7 миллиона долларов США каждый год.

Компания FIJI Water была единственным достаточно крупным поставщиком воды на острове. 29 ноября компания объявила, что считает налог дискриминацией, закрыла завод, уволила 400 рабочих, отменила все действующие контракты и прекратила инвестиции в развивающиеся проекты на Фиджи. В интервью СМИ представители FIJI Water утверждали, что страна и ее правительство стали слишком нестабильны, поэтому инвестировать в Фиджи сейчас рискованно. Тем не менее FIJI Water не хотелось окончательно уходить с острова, где было налажено современное производство, позволявшее поставлять чистую бутилированную воду. Поэтому после напряженных переговоров с правительством компания решила согласиться с увеличением налогов.

Один из любопытных аспектов этого конфликта – то, с чего все началось и почему правительство Фиджи решило настолько увеличить налоговый сбор с FIJI Water. Чиновники заметили, что FIJI Water продает свою продукцию в США по очень высокой цене (порядка 8 долларов за бутылку в гостиницах), и сделали вывод, что компания занимает выгодное положение на рынке бутилированной воды и получает большую прибыль. Правительство не стало вдаваться в подробности производства FIJI Water и в то, как компания и ее конкуренты оперируют на рынке. Однако в реальности FIJI Water в то время была незначительным игроком в сфере поставок бутилированной воды, занимая не больше 1 % рынка. Руководство компании пыталось донести этот факт до правительственных чиновников, однако администрация Баинимарамы все равно преувеличила оценку предполагаемых доходов FIJI Water.

Наши суждения о других могут быть предвзяты, что оказывает непроизвольное влияние на наши решения. Неспособность учитывать множество факторов, вынося суждения о других, объясняет многие серьезнейшие ошибки и ведет к уклонению от первоначальных решений. У всех ошибок есть нечто общее: они вызваны тем, что мы используем неверную информацию – или же, напротив, не учитываем истинное положение дел, – оценивая других людей.

В частности, мы часто не замечаем сложности ситуации, когда формируем мнение об окружающих. Прибегая к метафоре, скажу: оценивая размер рыбы, мы забываем о размерах пруда. Например, в идеальном мире тренер, приглашая в команду нового игрока, должен ориентироваться не только на его прошлые успехи, но и на слабые и сильные стороны его команды. Аналогично менеджер, оценивающий продавцов, должен понимать, что лучший специалист по продажам в определенном регионе может быть таковым вовсе не потому, что хорошо разбирается в торговле, а просто потому, что хорошо знает свой регион. Менеджеры непременно должны учитывать эту информацию, вырабатывая политику продаж для организации.

Премьер-министр Баинимарама не сумел адекватно оценить деятельность FIJI Water в мировом масштабе и поэтому ошибочно заключил, что одна из самых успешных американских компаний, обосновавшаяся на его небольшом островке, без колебаний заплатит любые налоги. И хотя правительству удалось в конце концов убедить FIJI Water согласиться с повышением налогов, неверная оценка положения компании на мировом рынке сильно испортила отношения между администрацией Фиджи и руководством компании.

Чтобы исследовать этот феномен, начнем с мысленного эксперимента. Представьте, что вы – капитан городской команды по квизболу (в квизболе команды соревнуются друг с другом на турнире, отвечая на вопросы из области общей эрудиции). Ваша команда готовится к участию в турнире, где вам предстоит соревноваться с другими городскими командами со всего мира. Это важное соревнование, и вы к нему очень серьезно относитесь. У вас уже есть три отличных игрока, неоднократно выигрывавших турниры по квизболу. Но вам необходим еще один член команды. Вы отвечаете за то, чтобы выбрать его. Чтобы слегка облегчить вам задание, я ограничила выбор двумя кандидатами со схожей историей, добравшимися до второго отборочного тура. Кандидатам предстоит ответить на случайно выпавшие вопросы викторины, чтобы вы могли оценить их знания и способности. Ваша задача – рассмотреть ответы каждого участника и решить, кого взять в команду.

Первый кандидат ответил на 8 из 10 вопросов викторины, что несколько ниже среднего результата других игроков, отвечавших на те же вопросы (8,94). Как думаете, насколько хорошо он выступит? С какой вероятностью вы примете его в команду?

А теперь перейдем ко второму. Он справился с заданием хуже первого и верно ответил лишь на 2 вопроса из 10. В этом случае средний результат других игроков равняется 1,97. Что вы думаете насчет будущих успехов этого участника? Готовы ли вы взять его в команду?

Казалось бы, первый кандидат впишется в команду лучше второго, и вы с большей вероятностью выберете его. Через несколько страниц я объясню, почему считаю, что вы приняли это решение, – и почему, если это в самом деле так, вы совершили ошибку.

Проблема, с которой я вас познакомила, – оценка информативности результатов, полученных каждым из кандидатов при ответе на вопросы викторины, – представляет собой частный случай более общего вопроса. Как оценивать качества человека (к примеру, интеллект или способность к лидерству), принимая в расчет не только его поступки, но и влияние среды?

Сталкиваясь с необходимостью выбора, нам часто приходится решать этот вопрос. К примеру, какому генеральному директору вы как владелец компании доверитесь с большей вероятностью – тому, который руководил успешной компанией в высокорентабельной области промышленности, или тому, который едва удерживал на плаву фирму в сегменте рынка, где большинство конкурентов просто не выживало? Кого вы продвинете на повышение – торгового представителя, осуществляющего успешные продажи в регионе с высоким спросом, или того, кто меньше преуспел в регионе с крайне низким спросом? И какой студент, по-вашему, более трудолюбив и целеустремлен – тот, у кого средний балл 3,6 при общем среднем балле в учебном заведении 3,4, или того, у кого средний балл 3,3, в то время как средний балл по этому учебному заведению 2,8?

Между этими решениями, столь различными на первый взгляд, есть одно фундаментальное сходство. Все они ставят перед нами одну и ту же задачу: мы должны оценить способности человека, приписав ему определенные черты. Эта задача поначалу выглядит не особенно сложной. В конечном счете мы уже знаем, что поведение человека зависит как от индивидуальных черт характера, так и от ситуации, в которой он оказался. Однако людям свойственно ошибаться, и нам трудно применять простые принципы в таких ситуациях, как разобранная выше проблема с квизболом.

Как вы уже могли догадаться, решения такого рода осложняются тем, что мы не можем заглянуть человеку в душу. Мы не можем непосредственно наблюдать характеры людей, их убеждения, намерения, желания или мотивы. Однако все эти элементы важны для понимания и оценки окружающих. А поскольку неосязаемые факторы недоступны непосредственному наблюдению, мы должны как-то вывернуться и ориентироваться на то, что заметно постороннему наблюдателю, – на поступки и слова. Поэтому неудивительно, что, основывая свое мнение о чертах характера исключительно на внешних проявлениях, мы очень часто ошибаемся.

В частности, одна ошибка, которую мы систематически допускаем, называется «погрешностью атрибуции» (или «фундаментальной ошибкой атрибуции»). Делая выводы об окружающих, мы склонны объяснять их поведение внутренними особенностями, а не влиянием внешней среды. Проще говоря, мы обыкновенно считаем, что поведение людей отражает свойства их личности, тогда как на самом деле оно очень часто вызвано ситуацией, в которой они оказались. Представьте, к примеру, что вы отправились в магазин, чтобы выбрать подруге свитер на день рождения. Когда вы обращаетесь за советом к продавщице, та показывает вам несколько свитеров, но ничего не рассказывает о них. Более того, она даже не улыбается и не смотрит вам в глаза. Как полагаете, какое у вас создастся впечатление о продавщице? Вероятно, вы решите, что она грубый, невоспитанный человек (скорей всего, так решила бы я). Но вполне возможно, что она недавно столкнулась с нахамившим покупателем. Таким образом, поведение продавщицы во время краткого взаимодействия вряд ли может характеризовать ее как человека. Но если вы не подумали об этой возможности, то совершили «погрешность атрибуции».

Психолог Ли Росс и его коллеги в конце 1970-х гг. провели лабораторный эксперимент, наглядно иллюстрирующий эту распространенную ошибку . В одном из исследований ученые попросили участников сыграть в «викторину». Их разделили в случайном порядке, присвоив одним роли сочинителей вопросов (СВ), а другим – отвечающих на вопросы (ОВ). СВ должны были сформулировать вопросы из своей профессиональной области, на которые затем отвечали ОВ. Еще одной группе присвоили роль наблюдателей. Их попросили следить за поведением ОВ, пока те будут отвечать на вопросы СВ. Ученые хотели решить следующую проблему: поймет ли среднестатистический наблюдатель, что способность или неспособность ОВ ответить на вопрос не обязательно отражает интеллект и познания? Смогут ли наблюдатели учесть тот факт, что СВ задает слишком сложные вопросы из области, незнакомой ОВ, и что другие тоже бы затруднились дать верный ответ?

Представьте, что участвуете в этом эксперименте в роли ОВ. Ваш СВ оказался знатоком поп– и рок-музыки 1960–1970-х гг. Вот некоторые из вопросов :

В каком возрасте Дженис Йен открылась «истина»?

Где, по мнению The Hollies, можно обнаружить «высокую классную женщину»?

Кто был на подпевке в «Спутнике любви» Лу Рида?

Где, согласно Питу Таунсенду, «никогда ничего не идет по плану»?

Что, согласно Смоки Робинсону, можно «легко проследить» (если присмотреться)?

Из какого штата происходит автор песни «Мэри, королева Арканзаса»?

Можете несколько минут поразмыслить над этими вопросами. Сколько у вас правильных ответов?

Лично я не особенно преуспела и, полагаю, вы тоже не слишком довольны своими результатами (если, конечно, вы не знаток в данной области). Если вы не справились с задачей, то кто, по-вашему, в этом виноват? Я бы скорее обвинила СВ за то, что он задал настолько сложные и узкоспецифические вопросы, чем себя за невежество.

В оригинальном эксперименте наблюдатели не сумели учесть влияние внешних факторов. Когда их попросили оценить уровень знаний СВ и ОВ, они не приняли в расчет ситуацию и не подумали, что СВ при формулировании вопросов прибегли к очень специальной и узкой теме, и что ОВ, скорее всего, с этой темой не знакомы. В результате наблюдатели сочли, что СВ – более знающие и умные люди, чем ОВ, хотя ОВ в данном случае явно оказались в невыгодной ситуации. Оценивая других людей, наблюдатели не сообразили, что из-за случайного распределения ролей они с такой же вероятностью могли оказаться на месте ОВ и так же плохо справиться с заданием.

В условиях эксперимента СВ в целом вряд ли были более знающими, чем ОВ (учитывая случайное распределение ролей). Но эта информация не помогла бы наблюдателям – ведь им в каждом конкретном случае требовалось определить, кто в паре умнее, СВ или ОВ. Чтобы точно оценить влияние ситуативных факторов, наблюдателям надо было знать процентное соотношение вопросов, на которые ОВ в среднем не сумели ответить. Лишь вооружившись этой информацией, наблюдатели смогли бы понять, лучше или хуже среднего конкретный ОВ справился с заданием. Это позволило бы учесть, что СВ и ОВ находятся в разной ситуации. Или нет?

Вернемся к описанной ранее задаче – выбору последнего игрока для квизбольной команды. Я не только сообщила вам результат каждого кандидата, но и дала всю информацию, необходимую, чтобы вы учли влияние ситуации – и только после этого вынесли окончательное решение о способностях данного игрока. Если помните, я подчеркнула, что кандидатам выпали разные вопросы, и представила данные о средних результатах других по каждому из заданий. Несколько лет назад я провела в лаборатории такой же мысленный эксперимент при помощи коллеги Дона Мура и двух аспирантов из Университета Карнеги – Меллон – Сэма Свифта и Захарии Шарека.

Для участия в одном из экспериментов мы пригласили 71 студента-младшекурсника из Университета Карнеги – Меллон и попросили их представить, что им надо выбрать игрока для квизбольной команды, – в точности так же, как я попросила вас. Для рассмотрения предложили результаты 10 игроков, отвечавших на вопросы викторины по географии США. Пятеро кандидатов отвечали на легкие вопросы, например: «Частью какого американского города является Бронкс?» Другая пятерка проходила сложный тест с вопросами типа «Сколько американских штатов граничат с Канадой?». Участникам предоставили ответы каждого кандидата с соответствующими правками (на вопросы отвечали другие участники из нашего пилотного эксперимента). В дополнение к результатам каждого кандидата участникам сообщили средний результат всех 10 потенциальных игроков и среднеквадратическое отклонение. Глядя на вопросы теста, участники с легкостью могли определить, какой вариант – простой или сложный – был пройден игроком.

Мы попросили участников изучить результаты десяти игроков и выделить пятерку, которая, по их мнению, лучше проявит себя в третьем тесте средней сложности. Вопросы этого теста участники могли просмотреть перед тем, как выбрать пятерку лучших, и он был одинаковым для всех 10 кандидатов. Также участникам надо оценить, насколько каждый из кандидатов знаком с географией США. За каждого правильно отобранного игрока (вошедшего в пятерку лучших по результатам третьего теста) участники получали по 2 доллара. Следовательно, если они правильно называли всех пятерых, то получали 10 долларов, а если, напротив, выбирали худших, то не получали ничего, кроме платы за участие в эксперименте. Мы предполагали, что участники с большей вероятностью будут отбирать тех игроков, которые проходили более простой тест и получали более высокие баллы, чем тех, кто проходил сложный тест с менее впечатляющими результатами.

В дополнение к различным вариантам теста, пройденного кандидатами, мы изменяли еще один параметр. А именно то, отвечали ли на вопросы викторины сами участники, делающие выбор. Половина участников перед тем, как оценить кандидатов (группа «опытные»), должна была пройти и простой и сложный варианты теста и дать как можно больше правильных ответов. Вторая половина (группа «неопытные») не проходила тесты перед оценкой кандидатов. Мы ввели это условие, чтобы определить, помогает ли собственный опыт избавиться от предполагаемой «погрешности атрибуции». Мы предположили, что такой опыт поможет участникам понять, как давление внешних факторов повлияло на результаты.

Нет ничего удивительного, что на себе люди чувствуют давление внешних факторов куда лучше, чем на других.

Информация о сложности тестов, которую мы предоставили участникам, не помогла им скорректировать свой выбор. Участники, видевшие ответы кандидатов на простые вопросы, оценивали их знания почти вдвое выше, чем те, кто видел результаты сложного теста, пройденного теми же кандидатами. Личный опыт выполнения теста, что любопытно, никак не повлиял и не помог участникам скорректировать свои суждения, исходя из сложности вопросов. Вдобавок и в пятерку лучших они отбирали тех, кто проходил более простой тест. Если суммировать, результаты игроков по конкретному тесту намного больше влияли на выбор участников, чем сложность выполняемого задания. Средний балл по сложному тесту равнялся 1,11 из 10, а средний балл по простому – 8,78 из 10, и, когда кандидат переходил от сложного задания к простому, его шанс оказаться в «пятерке лучших» (по мнению участников эксперимента) увеличивался с 27 до 70 %.

Результаты наглядно демонстрируют, что даже самая очевидная информация о влиянии внешних факторов на поведение других людей – в данном случае сложность задания – используется нами недостаточно, если используется вообще. Распространенная ошибка приводит к неправильному выбору во многих областях человеческой деятельности, включая продвижение работников по карьерной лестнице или прием абитуриентов в колледжи и высшие учебные заведения. Мы изучали данные о приеме в ведущие университеты США и обнаружили: во многих случаях приемный балл был несуразно высок – а это, в свою очередь, благоприятствовало абитуриентам из тех колледжей, где преподаватели проявляли большую снисходительность и ставили более высокие оценки. В более анекдотичных случаях спортивные фанаты часто становятся свидетелями того, как какой-нибудь тренер или менеджер команды имеет грандиозный успех в течение одного-двух сезонов и комментаторы превозносят его до небес. Затем он заключает дорогостоящий контракт с другой командой, и все его достижения оказываются пшиком. Команда, вынужденная оплачивать контракт, вероятно, не учла всех факторов, влияющих на ситуацию, – в частности, того, что успехом тренер мог быть обязан отнюдь не себе.

Обычно нам представляется, что мы способны точно и рационально оценить окружающих и их действия. Но, как показывают исследования «погрешности атрибуции», на нас сильно влияет то, каким образом подается информация. Кроме «погрешности атрибуции», существуют еще две распространенные ошибки в оценке окружающих, и я хочу рассказать о них. Первая имеет отношение к тому, как мы используем информацию о действиях человека, даже если эта информация не соответствует действительности.

Если вы поклонник комедийного шоу Seinfeld, то, возможно, помните эпизод, в котором один из персонажей специально оставляет машину на рабочей стоянке. Он хочет убедить своего босса, что работает сверхурочно. Он надеется, что усердие впечатлит босса и тот повысит ему зарплату. Ученые назвали бы поведение такого человека попыткой вызвать «погрешность затрат» – когда признаки усердия (в этом случае присутствие машины на стоянке) должны натолкнуть на определенные выводы (о том, как он много трудится), хотя в реальности эта информация не несет смысловой нагрузки или не относится к делу. Из-за «погрешности затрат» мы склонны автоматически считать, что усилия или большие финансовые затраты всегда приводят к появлению продукта более высокого качества.

И за пределами ТВ-шоу люди зачастую сознательно манипулируют такими факторами, как затраченные усилия (или даже видимость усилий), чтобы создать ложное впечатление о результате труда. Это желание управлять впечатлениями клиентов может даже повлиять на структуру компаний. К примеру, National Bicycle Industrial Company занимается производством велосипедов по индивидуальному заказу и их доставкой. Фирма доставляет велосипеды через три недели после получения заказа, хотя весь процесс сборки занимает меньше трех часов . Компания могла бы без особых проблем организовать быструю доставку, однако руководство считает, что это снизит ценность продукции в глазах покупателей. Топ-менеджеры рассуждают примерно так: более медленная доставка создает у покупателей ощущение, что они действительно получают особенный, сделанный по индивидуальному заказу продукт, а не заводскую штамповку.

Карен Чинандер, профессор Флоридского Атлантического университета, и Морис Швейцер исследовали этот феномен с помощью изящного лабораторного эксперимента. Они начали с пилотного варианта. Участник должен был создать и представить презентацию об электронных чернилах на 7,5 минуты. Исследователи записали эту презентацию для дальнейшего использования. В основном эксперименте 63 студента колледжа должны были просмотреть презентацию, а затем ответить на несколько вопросов касательно ее качества. После просмотра презентации, но до того, как участники начинали оценивать, им предоставляли информацию, сколько времени автор потратил на подготовку. Половине участников сообщили, что он работал долго – 8 часов 34 минуты (группа с «высокими затратами»). Второй половине сказали, что он потратил всего 37 минут (группа с «низкими затратами»). Получив эти данные, участники обеих групп приступили к оценке презентации по различным параметрам, включая качество информации и ее организацию. Их также просили указать, повлияла ли на оценку информация о длительности подготовки и считают ли они, что количество затраченного времени должно на оценку повлиять.

Результаты вполне соответствовали тому, чего своей стратегией пытался добиться герой сериала Seinfeld: участники оценили презентацию выше в тех случаях, когда предполагаемое время подготовки было больше. Даже те, кто считал, что время подготовки не должно повлиять на оценку (65 %), и те, кто полагал, что время подготовки не повлияло на финальную оценку (67 %), продемонстрировали точно такое же распределение результатов.

«Погрешность затрат» искажает наши суждения не только тогда, когда мы должны оценить затраченные кем-то усилия. В дополнительном эксперименте Чинандер и Швейцер предлагали участникам попробовать чай и шоколад, причем говорили студентам, что эти продукты произведены с помощью либо дорогого, либо дешевого оборудования. Участники предпочли чай и шоколад, произведенные, по их мнению, по дорогим технологиям, хотя на самом деле в эксперименте использовались совершенно одинаковые продукты.

Возможно, что результаты, наглядно иллюстрирующие «погрешность затрат», вас не особенно удивили. Кажется логичным, что тем больше усилий мы тратим, выполняя определенную задачу («затраты»), тем больше вероятность, что мы достигнем поставленной цели («результат»). Сходным образом, многие фирмы судят об инновационности продуктов (еще один результат) по затратам на разработку. Однако зачастую усилия совершенно не влияют на результат. К примеру, то, что я потратила много часов на работу над этой книгой, очень мало скажет вам о ее качестве. А если ваша машина много часов простояла в мастерской, ожидая замены масла, это мало скажет о качестве работы автомехаников.

Порой сложно сказать, насколько информация о приложенных усилиях соответствует желаемому результату. Даже если мы, как большинство участников экспериментов Чинандера и Швейцера, понимаем это на интуитивном уровне, все равно приложенные усилия впечатляют нас и влияют на оценку. Более того – и сюжет Seinfeld, и результаты экспериментов показывают: зачастую мы принимаем решения, основываясь на неверной или подложной информации о чьих-то стараниях. Рассказывая о своих исследованиях, Швейцер однажды заметил: «Есть один такой щит с рекламой Lexus, и на нем написано что-то вроде: “В прошлом году 35 000 людей отдыхали на юге Франции, но ни один из них не был инженером Lexus”. Мне неинтересно, где они отдыхали. Вопрос в том, хороша ли машина? Люди часто не понимают, как трактовать информацию о приложенных кем-то усилиях» .

Пока что мы рассмотрели, как на наши суждения об окружающих и последующие решения влияют «погрешность атрибуции» и «погрешность затрат». Я показала, что мы склонны объяснять особенности поведения людей чертами их характера, а не внешними факторами и что мы зачастую судим результат чужого труда по затраченным усилиям. Однако существует и третья ошибка, которую мы регулярно допускаем, оценивая поведение других: мы пытаемся судить об изначальных намерениях человека по достигнутому результату. В психологии эта тенденция называется «погрешностью результатов» (в каком-то смысле тут мы имеем дело с «погрешностью затрат» наоборот).

Вот вам простой пример. Представим следующую гипотетическую ситуацию: хирургу надо решить, стоит или нет рекомендовать пациенту рискованную операцию.

У 55-мужчины проблемы с сердцем. Ему пришлось уйти с работы из-за регулярных болей в груди. Ему нравится его работа, и он не хочет увольняться. Боль мешает ему и в других сферах жизни – например, он не может путешествовать и отдыхать. Шунтирование могло бы облегчить боль и увеличить ожидаемую продолжительность жизни с 65 до 70 лет. Однако 8 % людей умирают непосредственно во время операции.

Понятно, что доктору трудно решить, стоит ли рекомендовать операцию. Как, вы полагаете, ему следует поступить? Даже если вы не пришли к определенному выводу, продолжайте чтение.

Доктор решил рискнуть и рекомендовал сделать операцию. Операция прошла удачно.

Как вы оцените решение хирурга, основываясь на этой информации? Было ли решение порекомендовать операцию правильным? И насколько компетентен, по-вашему, хирург?

А теперь представьте другой вариант того же сценария. Перед хирургом стоит необходимость принять то же самое решение. Однако на сей раз вам сообщают, что хирург решился на операцию и пациент умер. Как вы оцените решение хирурга в этой ситуации? И насколько высока, по-вашему, его квалификация?

Джонатан Бейрон и Джон Херши, работавшие в Пенсильванском университете, предложили этот сценарий и еще несколько похожих группе студентов колледжа . Исследователей интересовало, повлияет ли информация о последствиях конкретного решения на то, как участники оценят это решение. Согласно их наблюдениям, так и было: когда пациент выживал, участники поддерживали решение хирурга, а когда умирал, осуждали его. Объективно говоря, участникам, конечно, следовало бы ориентироваться на то, сколь обоснованно принятое хирургом решение, а не на результаты. В других сценариях исследователи получили сходные данные, и это позволило предположить, что «погрешность результатов» действует в различных контекстах.

В своих исследованиях я, к примеру, изучала, как мы оцениваем этичность поведения окружающих. Мы с Доном Муром и Максом Базерманом заинтересовались этим вопросом как особенной проблемой для организаций. Представьте, к примеру, американские аудиторские конторы. Аудиторские фирмы десятилетиями работают с клиентами, занимаясь не только проверкой бухгалтерской отчетности, но также консультационными услугами в сфере финансов и прочих областях. Подобные дополнительные услуги ставят под сомнение независимость аудиторских проверок, проводимых этими фирмами. Основная проблема в том, что аудиторская фирма, желающая заключить выгодные консалтинговые контракты, имеет все основания ублажать своих клиентов – а значит, не замечать недочетов в бухгалтерских документах во время проверок. Посторонние наблюдатели не раз обращали внимание на этот конфликт интересов, в то время как аудиторские фирмы, их клиенты, правительственные чиновники и общество в целом предпочитают не замечать его. Публику не тревожила эта тенденция даже тогда, когда стало очевидно, что аудиторские проверки уже нельзя назвать независимыми, – и так продолжалось до тех пор, пока не разразилась серия катастроф. Крах Enron и его аудитора Arthur Andersen и многих других корпораций в начале 2000-х гг. произошел, по крайней мере отчасти, из-за того, что аудиторы предпочитали не замечать или замалчивать неэтичные или незаконные поступки. Корпоративные скандалы помогли ратифицировать в 2002 г. закон Сарбейнса – Оксли, значительно ужесточающий контроль над аудиторскими фирмами, чтобы сделать независимыми аудиторские проверки. Однако ирония в том, что эти изменения произошли лишь после серии кризисов, которые уже невозможно было игнорировать.

Возможно, человеческая природа такова, что во многих областях мы противимся изменениям, пока не разразится катастрофа. Профсоюзы появились лишь после того, как компании были неоднократно замечены в серьезном нарушении прав работников. Стандарты в области детских товаров сходным образом ужесточились лишь после нескольких ужасных трагедий, когда возникло массовое движение по защите прав ребенка. Так почему же мы начинаем сомневаться в неправильных решениях лишь после того, как видим печальные результаты? Чтобы ответить на этот вопрос, Лиза Шу из Северо-Западного университета, Макс Базерман и я разработали серию экспериментов. Мы предположили: люди скорее осудят неэтичное поведение, если оно привело к негативным последствиям (например, кто-то пострадал), чем то же самое поведение, приведшее к положительному результату.

В одном из экспериментов, который мы преподнесли участникам как исследование решений по распределению средств, мы случайным образом раздели 223 добровольца (в основном студенты) на 6 групп, отведя им 6 различных ролей. В зависимости от роли мы просили их выделить деньги себе или другим участникам. Роли обозначались следующим образом: игрок А, игрок Б и 4 типа игроков В.

Участники А должны были «ассигновать» деньги себе или другому участнику (Б), выбирая один из двух вариантов: 1) Ты получаешь 5 долларов, и игрок Б получает 5 долларов или 2) Ты получаешь 6 долларов, после чего экспериментатор бросает монету. Если выпадает орел, то игрок Б получает 5 долларов, а если решка, то не получает ничего. Участникам Б сказали правду – их денежное вознаграждение зависит от участников А. Решение игрока А определяло, по сути, сколько игрок Б получит за участие в эксперименте.

Игроки В получали за участие 5 долларов, и мы ввели для них два дополнительных условия. Во-первых, игрок Б мог называться настоящим именем (скажем, гендерно-нейтральным Крис) или нет (просто Игроком Б). Нам хотелось узнать, изменится ли отношение участников, если партнер не полностью анонимен, а персонализирован.

Игроку В давали следующие инструкции:

В этом эксперименте вы будете наблюдать за действиями двух случайно выбранных участников того же исследования. Объектами вашего наблюдения будут Игрок А и [Игрок Б/Крис]. Игрока А попросят выбрать один из двух вариантов: 1) А получает 5 долларов, и [Игрок Б/Крис] получает 5 долларов или 2) А получает 6 долларов, а затем экспериментатор бросает монету. Если выпадает орел, то [Игрок Б/Крис] получает 5 долларов, а если решка, то не получает ничего.

Затем Игрок В ждал, пока Игрок А сделает свой выбор. Ожидание было чисто номинальным, поскольку на экранах компьютеров игроки В видели всегда одно и то же: Игрок А выбирал тот вариант, где получал 6 долларов (то есть вариант 2).

Во-вторых, мы манипулировали данными о результатах, изменяя информацию, полученную игроками В об итогах падения монеты. В группе с «отрицательными результатами» участникам сообщали, что выпала решка. В группе с «положительными результатами» говорили, что орел.

После получения этой информации у участников В из всех 4 групп была возможность наказать Игрока А, «отчуждая» полученную им сумму. Игроку В предстояло выбрать один из следующих вариантов:

Участникам В честно говорили, что любые суммы, которые они решат заплатить, чтобы «оштрафовать» игрока А, будут вычтены из их пятидолларового вознаграждения в конце эксперимента (обратите внимание, что, хотя нас интересовали только решения игроков В, мы также включили в эксперимент игроков А и Б, чтобы игра выглядела более реалистично. Игроки В видели участников А и Б, когда они все вместе ждали начала эксперимента у дверей лаборатории).

Представьте, что вы участвуете в эксперименте. Вам случайно выпала роль Игрока В. Вы узнаете, что Игрок А решил сыграть нечестно, выбрав вариант 2, гарантирующий ему 6 долларов вознаграждения, – в то время как вознаграждение Игрока Б зависит от падения монеты. Экспериментатор бросает монету, и выпадает орел, то есть Игрок Б получает 5 долларов. Как вы поступите?

А теперь вообразите другой сценарий. Экспериментатор бросает монету, но выпадает решка. Игрок Б не получает ничего. Как вы поступите? Поведете ли вы себя по-другому, чем в предыдущем сценарии?

Результат броска монеты повлиял на большинство участников В. Игроки из группы с «отрицательными результатами» готовы были потратить больше денег, чтобы наказать участника А. Вдобавок наказание оказывалось жестче в случаях, когда жертву несправедливости называли по имени (то есть Крис), чем когда он оставался просто анонимным Игроком Б. В целом участники проявляли в 3 раза большую готовность покарать тех, кто совершал несправедливый поступок, если этот поступок вызывал отрицательные, а не положительные последствия и если у жертвы имелись персональные черты (имя). Эти результаты особенно интересны потому, что, наказывая других, участники не просто уменьшали их вознаграждение, но и урезали свое собственное.

Таким образом, можно сделать вывод, что одинаково неэтичные поступки вызывают большее осуждение в тех случаях, когда последствия оказываются скорее отрицательными, чем положительными, – даже если последствия зависят от чистой случайности.

Следовательно, если ваш коллега слегка приукрашивает качество товара, пытаясь доказать его превосходство клиентам компании, то и его поведение вы будете оценивать в зависимости от результата. Если клиент решит приобрести товар, вы, скорее всего, не усмотрите ничего предосудительного. Но если клиент усомнится в словах коллеги и откажется от покупки, то вы с куда большей вероятностью признаете, что рекламные трюки были не совсем честными.

Три характерные ошибки, разобранные в этой главе, демонстрируют, как наши суждения о других людях и их поступках меняются в зависимости от способа подачи информации. Нелогичное использование поступающей информации искажает представление не только об окружающих, но и о наших собственных поступках.

Представьте, что работаете у себя за столом. Вы просидели за компьютером уже довольно долго и размышляете, не сделать ли небольшой перерыв. Тут ваш взгляд падает на стопку документов – выполненную вами за сегодня работу. Глядя на эту стопку, вы думаете, что хорошо потрудились. Но разве размер стопки бумаг может служить достоверным показателем продуктивности труда?

В начале 1990-х гг. психолог Роберт Джозефс из Техасского университета в Остине с коллегами разработал серию экспериментов для изучения этого вопроса . Участники эксперимента должны зачеркнуть каждую букву «с», встречающуюся в параграфах выданного им текста. Их попросили остановиться после того, как они обработают 5 параграфов, и положить работу в ящик «исходящие». В одной группе текст размещался на страницах журнала (группа «журналы»), а в другой – на отдельных листках (группа «листки»). Участники из группы «журналы» в среднем оценили свою продуктивность выше, чем участники из группы «листки». Результаты показывают, что не относящийся к делу количественный фактор (в данном случае высота стопки бумаги в ящике «исходящие») влияет на нашу оценку собственной продуктивности. Следовательно, не соответствующая действительности информация о результатах труда влияет не только на суждение о действиях посторонних людей, но и на оценку собственных действий. Эти примеры служат мне хорошим напоминанием: не стоит судить о результатах своей деятельности по количеству исписанных страниц – куда полезней ориентироваться на реакцию читателей!

Всем хочется видеть окружающих в истинном свете и беспристрастно судить о собственных поступках. Однако очень часто случается так, что мы хвалим шарлатанов и насмехаемся над альтруистами. Неверные решения окружающих (и наши собственные) кажутся правильными и эффективными. Погрешность атрибуции, погрешность затрат и погрешность результатов указывают на один и тот же человеческий недостаток: вынося суждение, мы склонны полагаться на не относящую к делу, хотя и важную на первый взгляд информацию. Из-за этого присяжные зачастую неверно оценивают подзащитных, избиратели – кандидатов, влюбленные – друг друга. В результате казнят невинных, избирают некомпетентных и любят недостойных.

Как же справиться с этими распространенными ошибками? Пригодится седьмой тезис:

Этот тезис подчеркивает, как важно правильно трактовать информацию, связанную с важными решениями – включая оценку собственных действий и действий окружающих. Делая выводы о других, не забудьте остановиться на минутку и подумать, основано ли ваше суждение на всей доступной информации. Если вы «нутром чуете», что человек некомпетентен или недостоин доверия, возможно, вы всего лишь стали жертвой одной из описанных ошибок. И помните, что погрешности восприятия и суждения не меньше влияют и на окружающих. Поэтому старайтесь избегать ситуаций, могущих бросить на вас тень и позволить окружающим сделать отрицательные выводы о вашем характере. К примеру, желая, чтобы начальство или коллеги считали вас усердным тружеником, появляйтесь в офисе в положенные часы, а не работайте из дома или из кафе.

Если вы внимательно отнесетесь к источнику информации, это позволит вам в случае необходимости пересмотреть полученные данные, от которых зависят решения и планы. Припоминаю, как однажды я работала с сетью американских магазинов розничной торговли. Руководство сети пыталось мотивировать сотрудников, давая четкие рекомендации по производительности труда и по необходимым объемам продаж, при достижении которых работники получали месячные бонусы. Результаты нововведения оказались поразительными: вскоре производительность труда заметно выросла и сотрудники начали выходить на желательные объемы продаж. Менеджеры использовали эту информацию при оценке работников, характеризуя их как трудолюбивых, преданных своему делу. Однако несколько месяцев спустя руководство компании решило внимательней присмотреться к данным по объемам продаж. Обнаружилось, что продажи повышаются в последнюю неделю каждого месяца. Более того, в некоторых магазинах возврат товаров возрастал в неделю, следующую за выплатой бонусов. Мотивированные новыми трудовыми нормами, работники к концу месяца начинали скупать товары, чтобы достичь необходимых объемов продаж. Затем возвращали покупки сразу после получения бонусов. Таким образом, менеджеры оценивали сотрудников, исходя из неполных сведений об их поведении и производительности.

Этот пример демонстрирует, насколько важно критически относиться к полученной информации и непрерывно спрашивать себя, верные ли данные вы используете для умозаключений. В случае организаций тезис «обращайте внимание на источник информации» может работать наилучшим образом, если дополнить его структурными изменениями в системе оценки работников, особенно при приеме на работу и продвижении на повышение. Во многих организациях финансовые стимулы не совпадают с желательными поведенческими моделями. Например, юридические фирмы поощряют сотрудников за дополнительные рабочие часы, таким образом стимулируя персонал работать медленней, чем возможно. IBM в прошлом поощряла сотрудников за количество строчек написанного кода, хотя самые эффективные программисты обычно обходятся меньшим количеством строк. Вы сможете уменьшить эффект трех описанных погрешностей, если обяжете менеджеров выяснять, каким способом сотрудники достигли поставленных целей, сколько усилий они реально затратили и как внешние факторы повлияли на производительность. Такие компании, как Novartis, уже ввели подобные структурные изменения в свою систему оценки производительности труда. Уже много лет компания проводит проверки, цель которых – выяснить, не только «что» сделали работники (достигли ли они поставленных целей), но и «как». Отчетность, поступающая из нескольких независимых источников, позволяет менеджерам оценить продуктивность сотрудников, опираясь на более подробные данные о трудозатратах, способах достичь цели и результатах.

Обращая внимание на источник, вы сможете найти эффективные способы борьбы с влиянием посторонней информации на ваши решения. Этот тезис может оказаться ценным не только при оценке сотрудников и подчиненных, но и в личной жизни, при воспитании детей и общении с близкими. Подробно изучив источник информации, вы с уверенностью сможете сказать: оценивая действия других и свои собственные, вы используете лишь относящиеся к делу сведения.