Непрерывное развитие

Как заметил несколько десятилетий назад философ Джон Дьюи, каждый приобретенный опыт переходит в наше будущее и определяет последующий опыт, который либо продолжает, либо блокирует будущее развитие: «Как ни один человек на земле не рождается и не умирает сам по себе, также и полученный опыт не живет и не умирает сам по себе. Независимо от нашего желания или намерения, накопленный опыт продолжает жить в нашем последующем опыте. А потому главная проблема образования, основанного на опыте, заключается в том, чтобы определить, какой приобретаемый в настоящее время опыт будет продуктивным и творческим для последующего опыта».

Образовательный континуум, описанный Дьюи, невозможен без обратной связи, тренингов, наставничества и оценки. Они расширяют границы обучения и побуждают сотрудников устремляться навстречу новому опыту. Мы можем почерпнуть много полезного в каждом полученном опыте и каждом моменте обратной связи. Кроме того, определенный опыт может преподать нам ценный урок, показав, что мы собой представляем и как нам следует себя вести. Именно такой опыт пробуждает нас, помогая увидеть в своей работе возможность для непрерывного развития.

Как показывает практика, лишь немногие организации ценят непрерывное развитие, если оно не обещает явного конкурентного преимущества или роста доходов. Немногие организации тратят деньги на развитие врожденных способностей или человеческих качеств своих сотрудников. Немногие организации дозволяют своим сотрудникам бросать вызов авторитарному управлению. Немногие организации побуждают своих сотрудников идти на риск, активно действовать, творчески и по-хозяйски подходить к делу организации, чьи руководители приветствуют непрерывное развитие, побуждают своих сотрудников конструктивно воспринимать любую информацию, особенно критическую, малоприятную и противоречащую установившимся представлениям, если она может поспособствовать их росту и развитию.

Подобные организации создают такую корпоративную культуру, которая рассматривает критику как самый лучший комплимент, ошибки – как естественный ход событий, а неудачи – как необходимое условие роста. В каждый момент каждого рабочего дня организации, ориентированные на непрерывное развитие, бросают вызов всем своим сотрудникам на любом организационном уровне. Этот вызов заставляет сотрудника признать, что, несмотря на все его успехи и достижения, всегда остается место для совершенствования тонкого, бросающего вызов, трудного и бесконечно увлекательного искусства пробуждения.

2. Искусство пробуждения

Размышляя об этом, я вынужден признать, что мое образование в некотором отношении нанесло мне непоправимый ущерб. И этот упрек относится ко множеству людей, в частности, к моим родителям, некоторым родственникам, отдельным знакомым, людям, приходившим в наш дом, различным писателям, целой толпе учителей. Короче говоря, этот упрек, как кинжал, рассекает все общество…. Я могу доказать в любую минуту, что образование пыталось сделать из меня совсем другого человека, чем тот, которым я стал.

Франц Кафка

Упрек Кафки также справедлив и по отношению к начальникам, которые изо дня в день пытаются подгонять своих сотрудников под собственное предвзятое представление о том, какими они должны быть. Когда же этот трафарет отвечает требованиям организации или руководства и игнорирует потребности сотрудников, становится невыносимо сложно ему соответствовать и в то же время опасно не придерживаться его.

Усилия руководства, стремящегося подогнать своих сотрудников под определенный стандарт, отвечающий требованиям организации, могут иметь как позитивные, так и негативные цели. Позитивной можно считать ту цель, которая демонстрирует сотрудникам пути достижения успеха в многообразии организационной среды; которая признает и поддерживает уникальную и творческую натуру сотрудника; которая требует от организации и ее руководства готовности к тому, чтобы их проверили на соответствие образцу нижестоящие сотрудники; и, наконец, которая не вынуждает скрывать свое «я», свои мнения и чувства из-за страха или недоверия.

Цель становится негативной, если сотрудников заставляют соответствовать правилам, которые ограничивают не только их поведение, но и культуру, личность и характер; если их вынуждают подавлять чувство собственного достоинства, попирают свободу личности и относятся к ним, как к подчиненным; если им приходится отрицать свое истинное «я» в угоду неким стандартам, основанным не на общепринятых ценностях и человеческих потребностях, но на желании акционеров или начальников максимизировать свои доходы путем принуждения и тотального контроля; если правила и стратегии отражают пожелания только высшего руководства, не учитывая мнения рядовых сотрудников; если руководителям высшего звена дозволяется вести себя иначе, пользуясь своим служебным положением.

Такое поведение подсказывает сотрудникам, что их истинное лицо никого не интересует, поэтому его надо скрывать, подавляя свою личность, для того чтобы выжить или преуспеть в такой организации.

Когда сотрудников заставляют соотносить свои действия с целями организации, и это вступает в противоречие с их собственными потребностями и желаниями, у них есть выбор между четырьмя следующими основными ответными линиями поведения.

✓ Молчаливое повиновение и отказ от участия в жизни организации, что приводит к утрате энергии, инициативы, самосознания, творческой инициативы и командного духа.

✓ Пассивно-агрессивное согласие или «подчинение на публике и внутреннее сопротивление», результатом чего является лицемерие, молчание, обман, скрытый саботаж, подавляемый гнев, циничное послушание и бесконечные неразрешенные конфликты.

✓ Активное сопротивление или отказ подчиняться, приводящие к дисциплинарным взысканиям или уходу с работы, напряженным взаимоотношениям и сложному положению обеих сторон.

✓ Стратегическое вовлечение в процесс пробуждения, как самостоятельно, так и совместно с другими, выражающееся в преобразовании личности, коллективной ответственности и организационном развитии.

Большинство выбирает первый вариант, легко впадая в полубессознательное состояние, принимаемое всеми за «соответствие ожиданиям». Многие предпочитают второй путь, становятся циничными, недовольными и в какой-то степени перестают подчиняться. Некоторые выбирают третий путь, тем самым отказываясь искать пути примирения с организацией или ее руководством. И лишь немногие склоняются к четвертому варианту.

Они решают действовать стратегически и изменить условия работы для себя, своих коллег, своей организации и руководства. Поступая таким образом, эта четвертая группа берется за самую трудную задачу, которая призвана снизить роль иерархии, бюрократии и автократии, активно поддержать стремление сотрудников принять на себя ответственность и риски, проявить инициативу и творческий подход, продемонстрировать стратегическое мышление, честность, лидерство и увлеченность работой, то есть те черты, которые обеспечили бы организациям успех в долгосрочной перспективе.

Пробуждение отнюдь не означает, что мы должны притворяться, что наша жизнь на работе складывается замечательно, или сдаваться потому, что не хватает необходимой власти, или отступать перед сложностью проблемы, поскольку ее решение требует серьезных перемен. Напротив, пробуждение означает, что мы должны быть честными и мыслить стратегически, концентрироваться на том, что можно изменить – как в себе, так и в организации, и быть готовыми действовать слаженно и уверенно для дальнейшего развития своих способностей и умений.

Из четырех рассмотренных вариантов четвертый – самый трудный для практического исполнения и самый простой для неправильного понимания, поскольку он одновременно дает два противоречивых совета: бунтарский разделяющий совет сопротивляться негативным явлениям на работе и послушный объединяющий совет стремиться к личностному и организационному совершенствованию.