Некоторые вопросы, которые стоят за этим

Даже в тех организациях, где культура, ценности и нормы поведения поддерживают демократические принципы и сотрудничество, невозможно без определенных последствий пробудиться и начать действовать осознанно, в ладу с самим собой, гармонично и ответственно. Эти последствия заставляют нас задать себе семь ключевых вопросов и ответить на них. Готовы ли мы развивать свое самосознание и приверженность работе? Готовы ли мы к тому, чтобы оставаться верными самим себе, меняя свои позиции и поведение? Хотим ли мы поступать в соответствии со своими ценностями? Готовы ли мы принимать на себя риски и нести ответственность за свои действия?

Отвечая на эти вопросы, мы вынуждены задуматься и о противоположном варианте развития событий. Можем ли мы прожить свою жизнь без пробуждения? Готовы ли мы быть на работе такими, какими нас хотят видеть другие, и отказаться от своего права жить и работать так, как хотелось бы?

Очевидно, что на пути к пробуждению мы сталкиваемся с многочисленными препятствиями – видимыми и невидимыми, безобидными и полными риска. Осознанное и искреннее поведение может сначала напугать, особенно если оно не сулит большой выгоды, а угроза наказания высока, избранный путь – неизвестен, и цели не ясны. По этой причине большинство людей предпочитает самореализации стабильность и безопасность, недоверчиво относясь к тем, кто выбирает иной путь.

Несмотря на то, что пробуждение и искреннее поведение чреваты рисками, намного опаснее не делать этого совсем, чтобы не потерять самое ценное в жизни – свой уникальный характер, свою способность к самосознанию и возможное партнерство с другими людьми. Этот глубинный риск заставил немецкого писателя Гете сделать свое предупреждение: «Жизнь таит в себе бесконечное число опасностей, и одна из них – это безопасность».

Уточняем цели

Ставя перед собой цель – пробудить самих себя и других, мы не стремимся к некой абстрактной идеальной управленческой модели совершенного работника. Наоборот, наша цель призвана помочь нам как можно полнее и глубже раскрыть собственное истинное «я» с тем, чтобы привнести больше самих себя в свою работу. Наша цель состоит в том, чтобы создать отношения, основанные на доверии, окружение, способное к обучению, и организационные структуры, системы, культуру и процессы, которые позволили бы нам самостоятельно исправлять ошибки и достигать баланса в собственной жизни. Кроме того, это научит нас в каждом рабочем дне находить опыт, который разовьет нашу способность воспринимать, понимать, расти, познавать и меняться.

На самом деле, именно наши изъяны, сложности характера и различия позволяют нам сопереживать, быть интересными и уметь приспосабливаться. Наши ошибки, проблемы и недостатки являются неисчерпаемым источником свежих решений для казалось бы неразрешимых проблем. Английский писатель Д. Лоуренс яро атаковал упрощенный подход к совершенствованию, который зачастую свойственен организационным усилиям по развитию личности:

«Совершенствование человека! Боже мой, что за нудная тема! Все равно, что совершенствование автомобиля «Форд»! Совершенствование какого человека? Я представляю собой много личностей. Какую из них вы собираетесь усовершенствовать? Я – не механическое устройство! Обучение, развитие! Какие из множества моих «я» вы предлагаете развивать, а какие будете подавлять?

Идеальное «я»! Прошу прощения, но одно мое странное и глубоко запрятанное «я» воет волком за идеальными окнами. Видите красные глаза? Это то «я», которое становится собой.

Совершенствование личности, боже правый! И это в то время, когда каждый человек на протяжении своей жизни являет собой множество конфликтующих личностей. Какую из них вы выбираете для совершенствования в ущерб другим?»

Сама цель совершенствования проистекает из ложного предположения, что такими, какие мы есть, мы кого-то не устраиваем. Это также подразумевает, что есть некая абстрактная, идеальная модель, которой мы все должны соответствовать, что необходимо подавлять несовершенные стороны нашего «я», и что это можно делать в течение длительного времени без серьезных личностных, организационных и политических последствий. Ну, а кто из нас совершенен? Разве совершенство само по себе уже не является неким несовершенством, а несовершенство по-своему совершенно? Кто настолько идеален и компетентен, чтобы определить идеальные параметры, которым мы все должны соответствовать? Разве преимущества не вытекают из наших индивидуальных черт, наших изъянов, которые мы так стараемся скрыть? Разве мы сможем стать кем-то, кем не являемся, не потеряв при этом свою душу и, следовательно, став несовершенными? И разве не наше несовершенство иногда является той причиной, которая заставляет нас изменить мировоззрение и встать на путь совершенствования и новых возможностей?

Вместо того чтобы стремиться к совершенствованию или благородным, идеальным и характерным стандартам поведения, другой подход предполагает, что организации обеспечивают своих сотрудников необходимой информацией, инструкциями и поддержкой, которая позволит им достичь желаемого. Этот другой подход означает, что нужно поддерживать людей не в принятии исторически сложившихся условий, но в стремлении кардинально преобразовать эти условия и адаптировать их к собственным взглядам, стилям и ценностям. Он означает, что нужно продвигать тех сотрудников, которые не соответствуют идеальным моделям, но благодаря собственным уникальным качествам могут принести пользу своим коллегам и организациям. Он означает, что нужно побуждать людей рассматривать свое несовершенство как источник познания, роста и развития. Этот подход предполагает использование технологий обратной связи, коучинга, наставничества и оценки для пробуждения коллектива, преобразования организации, развития самосознания и умения оставаться самим собой на работе.

Говоря о преобразовании, мы подразумеваем реструктуризацию организационных процессов, предполагающую большие риски и содействие масштабным изменениям. Говоря о трансформации, мы подразумеваем возвращение к своей истинной природе и становление такими, какими мы хотим быть. Преобразования и трансформации можно достичь, если позволить сотрудникам полноправно участвовать в процессе принятия решений в организации. Если побудить их принять на себя ответственность за свои решения. Если не винить других в отсутствии самосознания и искренности, а поощрять развитие их навыков, необходимых для выполнения любого выбранного ими дела. Если содействовать установлению партнерских демократических отношений между ними. И если создать для них условия, которые позволят им работать с полной отдачей над тем, что для них действительно важно.