Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Решения, спускаемые сверху вниз сквозь многочисленные уровни организационной иерархии, только и делают, что создают «пробки на дорогах», информационные помойки, неразрешимые проблемы и разделение на тех, кто знает все о проблеме, и тех, кто имеет полномочия для ее решения. Поэтому практика принятия решений наверху стремительно устаревает. Многочисленные слои менеджеров среднего звена заменяются самоуправляемыми и наделенными полномочиями командами, которые работают гораздо быстрее и ответственнее.
Сообщества, состоящие из таких команд, организации, поставщики, клиенты и подразделения вместе вырабатывают идеи, которые отвечают многочисленным интересам, повышают качество и количество коммуникационных потоков, обеспечивают всю деятельность организации, продают и покупают, нанимают и увольняют, принимают практически все решения, бывшие ранее исключительной прерогативой руководства.
Выработка видения – это естественный, простой, демократический процесс, который предшествует достижению консенсуса. Видение можно вырабатывать или на ближайшие 3–5 лет, или на последующие 6 месяцев, или же на всю жизнь человека. Выработка видения – это повод для обсуждения того, что имеет значение. Видение можно пересмотреть заново, когда необходимо вернуться к основам и понять, каковы ценности каждого в отдельности и всех вместе в данный момент.
Все больше и больше организаций становится единой платформой для людей разного происхождения. Многообразие сотрудников, с точки зрения пола, расы, этноса, национальности, физических данных, возраста, языка, сексуальной ориентации, культуры и наследия, служит не только отражением многообразия сегодняшнего рынка и клиентов, но и усиливает способность организации реагировать на быстрые перемены, влияет на стиль принятия решений, особенности общения, личностное взаимодействие, ожидания, поведение и лидерские качества.
В демократической рабочей среде многообразие становится поразительным источником обогащения, жизнеспособности и силы. Вызов для каждого сотрудника заключается в пробуждении его потенциала, заложенного в каждом человеке. Любознательность, доверие и торжество многообразия имеют место тогда, когда начинают уважать ценности и происхождение каждого человека, борясь с подозрительностью, равнодушием и предрассудками.
Знание процесса, осознание того, как люди взаимодействуют друг с другом, способность работать в сотрудничестве с другими, знание методов достижения консенсуса и понимание групповой динамики являются ключевыми демократическими навыками и требованиями для успеха, особенно в партнерских обучающихся организациях.
Информация является богатым и полезным источником демократической власти. Какую бы информацию мы ни накапливали или скрывали, мы искажаем наши отношения. Иерархические организации держатся на утаивании информации и выдают только самый ее минимум, необходимый сотрудникам для выполнения работы. Однако качество результатов и удовлетворенность ими повышаются тогда, когда отношения строятся на достоверной информации, а не на слухах, сплетнях или дезинформации.
Заявляя о такой ценности, как полная открытость и честность, и обучая тех, кто получает информацию, правильно ее использовать, мы повышаем возможности для сотрудничества и синергии. Если мы будем следовать принципу открытости и честности вместо придания всему ореола секретности, создавая препятствия тем, кто противится этому, мы тем самым обеспечим большую организационную демократию, гибкость и адаптивность.
Рост и развитие организации невозможны без людей, которые готовы принять на себя риск, поверив подчас в невозможное, и потерпеть неудачу. Мы не найдем творческих подходов к решению проблем, следуя по проторенной дорожке. Ошибки, неверные повороты и неудачи являются частью процесса развития и изменения. Когда исследуются новые идеи и испытываются нововведения, риск и возможные неудачи не просто допускаются, но закладываются как необходимая часть процесса, открыто признаются, поддерживаются, вознаграждаются и прославляются.
Когда мы перестаем перекладывать ответственность на других и признаем личную ответственность за произошедшее, включая выполнение работы за кого-то другого, нас обуревает решимость найти выход. Но это также происходит и тогда, когда мы считаем своим долгом высказать свое несогласие с неправильно сделанной работой. Когда отдельные сотрудники говорят об этом и берут на себя ответственность за работу команды, другие члены команды оказывают им поддержку и начинают чувствовать ответственность за работу своих коллег. Команда побуждает своих членов высказывать критику и выявлять проблемы, поддерживает их в случае необходимости, поощряет проведение кросс-тренингов и обеспечивает честную обратную связь, нацеленную на максимальное раскрытие их потенциала.
В сложных организациях разрешение проблем редко бывает линейным. Сотрудники сталкиваются с парадоксами каждый день, но природная сложность их проблем не должна упрощаться, а сами проблемы слишком быстро решаться. Пребывая одновременно в двух очевидно противоречивых реальностях, люди, работающие в сложных, живых организациях, способны представить новые, стоящие альтернативы. Если им, в конечном счете, понадобится выбрать единственное решение или действие, их решение будет весомее, поскольку оно будет пригодно для решения большей проблемы. Принимая парадокс, мы можем извлечь выгоду из сложных решений, не опасаясь противоречий, которые, как кажется, возникают из рассмотрения двух противоположных идей одновременно.
Войти с помощью соц. сетей: