Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, зарождаются благодаря процессам, которые поощряют командную работу, критическую оценку и любознательность. Это подразумевает создание доверительной среды, в которой сотрудники открыто и коллективно обсуждают все проблемы, менеджеры – с уважением относятся к вопросам и комментариям каждого сотрудника, а реакция каждого рассматривается как полезная информация. Культура сильна и долговременна, поэтому приверженность каждого сотрудника переменам должна быть в равной степени сильной и долговременной, иначе культура сама изменит их.
Первым шагом на этом пути становится приглашение всех сотрудников к участию в процессе изменений с помощью вопросов, которые позволят им определить части существующей культуры, подрывающие доверие, проявление любознательности и сотрудничество. Используя результаты этого анализа, сотрудники смогут достичь консенсуса относительно того, какой должна быть культура, которая установит новые нормы, ценности, ожидания, политику, линии поведения и вознаграждение за поддержку новой культуры. Мы называем эти вопросы «культурным аудитом» и дополняем или изменяем отдельные вопросы в зависимости от исходных условий.
✓ Каковы скрытые правила в этой культуре по отношению к сотрудничеству и соперничеству или (заполните)?
✓ Как эти правила выучиваются, сообщаются и изменяются?
✓ Когда эти линии поведения считаются уместными или неподходящими?
✓ Какое поведение вознаграждается?
✓ Какое поведение наказывается?
✓ Какие вопросы можно обсуждать, а какие – нет?
✓ Когда считается неуместным проявление интереса?
✓ Что люди делают при возникновении проблемы или конфликта?
✓ Какие проблемы или конфликты замалчиваются?
✓ Как люди разрешают свои конфликты?
✓ Как люди себя ведут при накале эмоций, и как на это реагируют другие?
✓ Как люди реагируют на сложности и неудачи?
✓ О чем свидетельствует поведение руководителей?
✓ Верят ли люди в то, что они в силах изменить ситуацию?
Вторым шагом в создании такой культуры является достижение договоренности о взаимных культурных ценностях. Сотрудники могут решить, например, что их культура должна способствовать совместному участию и игре или большей честности каждого в том, что происходит внутри и вокруг них, или большей открытости к получению обратной связи, или развитию доверия.
Третьим шагом является разработка долгосрочной стратегии преобразования культуры. Эта стратегия должна включать творческие способы поддержки тех, кто уже встал на путь пробуждения, использования преобразующих процессов и методов для побуждения к этому других, подразумевая изложенные в предыдущих главах технологии.
Четвертый шаг заключается в целенаправленном применении иных линий поведения в новой культуре при регулярном и публичном контроле результатов процесса перемен, позволяющем убедиться в его соответствии всеобщим ценностям. Очень важно, чтобы лидеры или ответственные за преобразования лица стали ролевыми моделями, придерживающимися на практике тех ценностей, которые они собираются прививать другим, и на себе испытавшими унижение, самоанализ и равноправие в процессе изменений.
Пятый шаг заключается в перестройке структур, систем, в том числе системы вознаграждения, наказания и оценки, которые способствуют поведению, ориентированному на соперничество, тотальный контроль и директивы сверху, и заставляют людей слепо обороняться от сотрудничества, развития и изменений.
Шестой шаг подразумевает поддержку организационной демократии и синергии, а также удовлетворенность каждого сотрудника своей работой. Цель культуры, ориентированной на сотрудничество и запрос снизу, заключается не в том, чтобы подстраивать отдельных сотрудников под корпоративные требования, а в усилении способности всех сотрудников учиться и адаптироваться, выживать и расти, преуспевать и терпеть неудачи в зависимости от того, кем они являются и кем хотят стать.
В каждой организации существует как формальная, так и неформальная структура, которые могут походить друг на друга или быть разными, поддерживать или не поддерживать друг друга. Формальная структура организации отражается в ее уставе, а неформальная – в процессе принятия решений и особых взаимоотношениях. Эти структуры служат фундаментом для процессов, отношений, взаимодействия, ролей и обязанностей.
Синергетические командные структуры создают формальные и неформальные связи между сотрудниками на всех уровнях и совмещают роли в единое интегрированное целое. Эти живые, развивающиеся сетеобразные структуры выливаются в коллективную ответственность, сотрудничество в работе, эффективное общение и рациональное использование ресурсов. Они и выглядят, и воспринимаются как демократические. Они пробуждают людей, развивая их самосознание, искренность, гармоничность и ответственность. Члены таких структур естественным образом внимательно относятся к своим обязательствам по отношению друг к другу и к своей ответственности, заставляющей их работать в полную силу без напоминания со стороны менеджеров.
Не все структуры обладают такой способностью к синергии. Устоявшиеся иерархические структуры, характерные для большинства средних и крупных организаций, нацелены на то, чтобы помогать тем, кто наверху, принимать решения в отношении тех, кто внизу, не вовлекая их в этот процесс и не советуясь с ними. Устоявшиеся иерархические структуры разделяют людей, затрудняют обмен важной информацией, блокируют обмен мнениями, препятствуют совместному исследованию проблем и поиску взаимовыгодных решений. Они приводят к тому, что, те, кто внизу, начинают критиковать тех, кто вверху, и принимают их решения как дополнительное бремя, налагаемое людьми, далекими от реалий работы. Кроме того, те, кто наверху, начинают критиковать тех, кто внизу, за сопротивление переменам, нелояльность и непонимание общей картины. В результате снижаются мотивация, темп, эффективность работы, падает боевой дух, пропадает ощущение причастности к общему делу, угасает творчество.
Войти с помощью соц. сетей: