Изменение культуры

Переход от культуры, ориентированной на соперничество, к культуре, ориентированной на сотрудничество, подразумевает изменение широкого спектра видов организационного поведения. Результаты исследования профессора Стэнфордского университета Милбрая Маклафлина об изменениях в общественных школах позволили сопоставить разнообразные виды поведения, способствующие развитию сотрудничества и конкуренции (табл. 12.2).

Один из способов перехода от соперничества к сотрудничеству возможен благодаря лидерству руководства. Например, руководство одной сервисной компании (нашего клиента), входящей в крупную корпорацию, намеревалось перейти от фрагментарной, изолированной и конкурентной культуры к такой культуре, в которой бы поддерживались обмен информацией, межфункциональное сотрудничество, командная работа и партнерство различных подразделений. Руководители компании на своем собрании решили определить новую культуру и то, что они хотели бы изменить. Они намеревались сообщить о новых ожиданиях, линиях поведения и правилах своим непосредственным подчиненным – супервизорам, ответственным за претворение этих планов в жизнь. Один из руководителей после этого собрания прислал нам электронное сообщение следующего содержания.

«Увидев собрание представителей руководства, а затем обсуждение предложенных изменений в команде супервизоров, я заметил видимую разницу между этими двумя встречами. Супервизоры намного более мотивированы и небезразличны к тому, что они делают. Я почувствовал, что это вызвано их решимостью и желанием переломить создавшуюся ситуацию. Я полагаю, что на этом этапе руководящее звено может только помешать развитию команды супервизоров».

Таблица 12.2. Сравнительный анализ культур

Он был абсолютно прав. Культурная трансформация требует от руководства четкого видения и твердой решимости соответствовать ценностям новой культуры. Для того чтобы культурные преобразования оказались устойчивыми, всем членам организации нужно изменить себя, быть готовыми следовать этому на практике и при этом использовать средства, соответствующие поставленным целям. В данной организации штатным и нештатным рабочим, инженерам и секретарям требовалось привить сильное чувство принадлежности к данной корпорации. Если бы кто-либо оказался вне процесса перемен или не смог следовать новому стилю поведения, планы руководства, какими бы блестящими они ни были, пошли бы ко дну, не оставив и следа.

Преобразование организационной культуры требует изменения личного отношения и поведения, а также процессов и отношений в организации. Исследование инициировавших масштабные перемены организаций, опубликованное в «Harvard Business Review», показало, что организационная культура была наиболее критичным элементом при определении общего успеха или поражения осуществленных перемен. Основываясь на этом исследовании и своем опыте проведения сотен организационных преобразований, мы разработали следующие вопросы об организационной культуре, на которые необходимо дать правильные ответы, чтобы процесс изменений имел успех.

✓ Сила и видение. Считают ли люди, что у них достаточно сил для выполнения задуманного и осуществления перемен? Свидетельствуют ли об этом их действия? Существует ли понятное и четкое видение будущего? Все ли на всех уровнях разделяют это видение? Является ли это видение живым?

✓ Самоопределение и взаимоотношения. С кем или с чем люди отождествляют организацию? Признают ли они заявленные цели организации? Разделяют ли их? Отождествляют ли они себя со своими командами? С функциональными подразделениями? С профессиями? С организацией в целом? Ценятся ли в организации взаимоотношения? Каким образом организация демонстрирует это? Какими сигналами организационная культура поддерживает взаимоотношения, а какими их подрывает?

✓ Общение, переговоры и конфликты. Как ведут себя люди при возникновении конфликта? Как на это реагируют другие? Конфликты скрываются или обсуждаются открыто? Как разрешаются конфликты? Как общаются между собой люди в организации? Какими правилами они руководствуются в проявлении эмоций? Какие проблемы обсуждают люди? Что происходит, когда ситуация заходит в тупик? Какие стили общения, разрешения конфликтов и переговоров свойственны организационной культуре? Как они поддерживаются?

✓ Обучение и оценка. Как обучается организация? Как люди реагируют на новую информацию, которая их не устраивает? Насколько они честны, открыты и реалистичны в оценке проблем? Какой стиль принят в организации для оценки себя и других? Какие культурные нормы существуют в отношении процесса оценки деятельности?

Каждый из этих элементов культуры существенно влияет на способность организации пробудить людей и внедрить преобразующие процессы и методы. Кроме того, организационная культура – это своего рода голограмма, поскольку каждая ее малая часть воспроизводит целое. В результате изменение культуры преобразует не только ее отдельные элементы, но и потенциально всю целостную структуру взаимно поддерживаемых линий поведения, которые создают и питают ее. Эта характеристика организационной культуры позволяет изменить целое, лишь стратегически реконструировав даже небольшие и, казалось бы, малозначительные его части.

Таким образом, культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запрос снизу, могут быть поддержаны даже небольшими усилиями. Например, в сервисной компании, о которой шла речь выше, руководство осознало, что культура их организации не способствует достижению общих целей. Эта культура поощряла соперничество, изолированность, разногласия, страх и стресс, которые буквально пропитали ее. Руководители сделали выбор в пользу сотрудничества, и в процессе перемен каждый согласился способствовать преобразованию культуры, внеся в нее следующие коллективно разработанные обязательства.

✓ Работать над устранением невидимых границ между людьми, подразделениями и рабочими группами.

✓ Сломить предвзятость в понимании того, как следует действовать и относиться к другим людям.

✓ Признать груз прошлого и избавиться от него.

✓ Работать сообща, спорить и продолжать обедать вместе.

✓ Концентрироваться на конкретных вопросах, не размениваясь на мелочи.

✓ Улучшать отношения друг с другом, избегать противоречивых сигналов и соперничества.

✓ Выстраивать доверие.

✓ Не обходить преграды на пути или не игнорировать их, а преодолевать.

✓ Осознать, что все может измениться, и отбросить негативные мысли.

✓ Знать, что делает каждый, и ценить это.

✓ Объединить все подразделение в единую группу.

✓ Наслаждаться процессом!!!