Успех в предпринимательстве зависит не только от успешного привлечения финансирования. Бывает, что предприниматели получают слишком много денег, зацикливаются на их расходовании и забывают о необходимости достижения прибыльности. Каждый раз, когда предприниматель привлекает финансирование, он поднимает размер ликвидационного вознаграждения, которое необходимо выплатить инвесторам при выходе, прежде чем основатели и руководители смогут получить деньги. В этой главе приводится ряд примеров очень успешных выходов из компаний после венчурного финансирования. Их элементы можно встраивать в новые предприятия для обеспечения быстрого роста и повышения стоимости компании. Многие из этих элементов лучше всего рассматривать на этапе принятия идеи и вскоре после ее принятия, а не пытаться включить их в уже сложившуюся бизнес-модель.

Распространение продукта против его развития

Предприниматели чаще фокусируются на продукте, а не на его распространении. Стив Джобс, например, был просто замкнут на продукте и его совершенствовании. Марк Цукерберг тоже одержим совершенствованием продукта, веря в то, что все остальное само собой встанет на места. Несмотря на выдающийся успех этих двух представителей бизнеса, мне нравятся сделки с революционными стратегиями дистрибуции. Конечно, это отличный продукт создает компанию, но для успеха нужно еще хорошенько поработать, чтобы найти первых пользователей. В мире телекоммуникаций это называют стоимостью привлечения пользователя/подписчика.

Предложения потрясающего продукта или услуги в отсутствие представлений о том, как привлечь пользователей, зачастую просто пугают меня. Да, они иногда действительно выигрывают как, например Angry Birds, но это кот в мешке, пока реальные пользователи не подпишутся на них. Даже Facebook обязан своим начальным успехом сообществу студентов Гарварда. А где ваш Гарвард?

Возьмем несколько историй потрясающего успеха и посмотрим, каким там было соотношение продукта и дистрибуции.

Skype: где ваша кнопка на Kazaa?

Компания Skype совершенно не была заметна в забитом предложениями пространстве с супернизкими барьерами для входа. Если вы пойдете на выставку Voice on the Net (VON), где собирается сообщество Voice over IP (VoIP), то обнаружите не менее 200 компаний, предлагающих аналогичные программы класса softphone. Skype запустила компанию, разместив кнопку на Kazaa. Учрежденная двумя основателями Skype, Kazaa была, по существу, аналогом Napster. В момент появления Skype на Kazaa последняя имела 11 млн уникальных посетителей в день. Пользователи Kazaa обменивались музыкой, фильмами, ТВ-программами, программным обеспечением, играми и порнографией с помощью P2P-технологии. Они могли скачать пиратскую копию файла и отправить ее другим со своих компьютеров. У этих пользователей, без сомнения, было высокоскоростное широкополосное подключение, безлимитная подписка, и они не боялись использовать P2P-технологию на своих компьютерах.

Я слышал, что на Kazaa повесили баннер примерно с таким лозунгом: «Раз вы не платите за музыку, то зачем платить за телекоммуникационную связь?» Мне неизвестно, что именно написано на кнопке. Просветите меня, если знаете.

Через шесть дней после появления баннера масса народу скачала Skype и разослала друзьям электронные письма с рекомендацией сделать то же самое и пользоваться бесплатной телефонной связью. Говорят, они сняли этот баннер через шесть или семь дней, поскольку их серверы захлебнулись от наплыва пользователей.

Skype, пожалуй, успешнее всех в истории сыграла на эффекте сетевых связей. У Skype был хороший, но ничем не выделяющийся продукт и уникальный, просто волшебный, канал распространения, который инициировал атомный взрыв численности пользователей. А после этого компания занялась совершенствованием продукта.

Index, один из основных венчурных инвесторов, стоявших за Skype, отметил, что венчурных инвесторов привлекла безсерверная архитектура P2P-технологии. Поэтому значение для них имела не только кнопка на Kazaa. Я не возражаю, но для меня главным является связь запуска Skype с кнопкой на Kazaa. Моя позиция однозначна: революционный продукт — это хорошо, но он должен сочетаться с революционной стратегией дистрибуции.

Имея под рукой все нынешние сообщества и социальные сети, вы вполне сможете, поработав как следует, найти революционную стратегию дистрибуции и свою кнопку на Kazaa. (Кстати, основатели Skype назвали созданный ими венчурный фонд Atomico — «атомный взрыв».)

Facebook: баланс между продуктом, удовлетворением конечного пользователя и рекламой

Не так давно мои друзья из отделения Deutsche Bank в Сан-Франциско организовали встречу с представителями Facebook. Мы провели вместе пять часов сначала в конференц-зале Deutsche Bank на 45-м этаже с видом на залив Сан-Франциско, а потом в баре St. Regis Hotel. Это были те ребята, которые первыми начали работать в команде по рекламе и продажам в Facebook. Позднее к нам присоединился один из разработчиков продукта из Facebook. Я старался понять, что эти ребята могли принести в мой портфель. Какую особую рекомендацию или суперстоимость могли дать эти выходцы из Facebook? Например, в компании, которая недавно устроила для меня онлайн-презентацию команды по продажам, 60% трафика (интернет-посетителей) приходят из Facebook, 24% — из Twitter и только 10% — из Google. Генеральный директор плавает в социальных сетях как рыба в воде и знает, как заставить женщин кликнуть по кнопке Like в Facebook и послать твит, продвигающий бизнес, для получения скидки и попадания в группу на покупку товаров, продаваемых на его сайте. По сути, он нашел способ превращения пользователей в шимпанзе, нажимающую на кнопки в Facebook и рекомендующую нужную продукцию своим друзьям и читателям в Facebook и Twitter. Google вряд ли пригоден для такой стратегии привлечения клиентов, и это объясняет, почему основной вклад приходится на Facebook и Twitter.

Знакомясь с представителями команды Facebook, я рассчитывал узнать от них что-нибудь новое о возможностях использования Facebook. Однако узнал я совершенно другое. У меня сложилось впечатление, что существующий образ Facebook точен в отношении полного отсутствия стремления к деньгам у Цукерберга и его навязчивой идеи сделать продукт суперпривлекательным для пользователя. Например, отдел рекламы Facebook приносит предложение от крупного рекламодателя вроде Bank of America на $50 млн. Банк хочет предлагать кредитные карты, ориентированные на учащихся. Он намеревается привязать клиентов к себе навсегда и предлагает использовать для оформления сайта свой фирменный цвет — красный. Когда сделку представляют Цукербергу, тот отвергает идею замены цветов своего сайта на цвета банка.

Сеть пиццерий Domino’s Pizza ориентируется на продажу пиццы студентам. Компания договаривается с рекламной командой Facebook о размещении динамической рекламы, где пицца должна выскакивать из коробки и пролетать через экран Facebook. Пользователь может попробовать поймать пиццу и кликнуть по ней. Цукерберг в ответ разрешает Domino’s Pizza разместить только небольшой текст в правом нижнем углу экрана — еще меньше, чем Google AdSense.

Цукерберг просто не позволяет рекламной команде хозяйничать в его компании. Если взять Pandora и Last.fm, то видно, что эти музыкальные веб-сайты с готовностью меняют все оформление в соответствии с требованиями любого заказчика рекламы стирального порошка. Постыдного в этом ничего нет, и это происходит то тут, то там. Представитель Facebook сказал мне, что в каждой второй компании, где он работал, рекламодатель, выкладывающий крупную сумму, является королем. То, что Цукерберг не гонится за деньгами, также обеспечивает чистоту культуры. Мой знакомый из Facebook пришел туда работать за месяц до того, как они решили выйти за пределы университетского сообщества и открыть сеть для широкой публики. Был большой риск того, что теперь ваши родители присоединятся к Facebook и смогут стать вашими сетевыми друзьями, когда до этого в числе друзей были только студенты. Перед этим рекламная команда встречалась с крупными рекламодателями, и они говорили, что Facebook перестанет быть такой же сетью, как MySpace, и что львиная доля рекламного бюджета, нацеленного на молодежь, пойдет в MySpace. Но все изменилось, когда число пользователей Facebook достигло 54 млн. После этого рекламные контракты на $50 млн перестали быть редкостью. Эти ребята довели объем продаж с нуля до $4 млрд за четыре года. Они прошли большой путь и задавили MySpace.

MySpace: раскручивайте ваши контакты

Посмотрим теперь на MySpace. Было время, когда венчурные инвесторы критически смотрели на Питера Тиля, вкладывающего средства в другую социальную сеть, после того как MySpace выдавила конкурентов в своей нише и подвинула Friendster. Мне довелось наблюдать историю MySpace из первого ряда, поскольку мой друг Джей Стивенс был первым работником MySpace за пределами США. Он занимался международными операциями и бизнесом MySpace и жил за углом от меня в Лондоне. Джей теперь генеральный директор Rubicon Project (к Rubicon Venture Capital отношения не имеет) и венчурный партнер в DN Capital.

MySpace была создана в 2003 г. и приобретена News Corporation в 2005 г. за $580 млн. Ее выручка в 2008 г. составила $800 млн. Это очень короткий забег с момента запуска до суперуспешного выхода. Секрет ее успеха заключался в революционной стратегии дистрибуции довольно паршивенького продукта.

Пока MySpace вставала на ноги, Friendster была доминирующей социальной сетью. Что хорошо получалось у MySpace, так это привлечение музыкальных групп с незначительным ценностным предложением. Они говорили группам: «Создайте в MySpace свою страницу, разместите на ней свои песни, а потом сделайте электронную рассылку своим поклонникам с предложением бесплатно послушать вашу музыку. Только выкладывайте те песни, которые вы хотите отдавать бесплатно, и размещайте ссылку для покупки альбома. Если вы небольшая группа из Дании и у вас вдруг окажется миллион скачиваний в Китае, то вам не придется беспокоиться об оплате широкополосного канала или ИТ, как в случае размещения песен на собственном сайте. MySpace предоставит все это бесплатно, и вам не потребуется разработчик сайта и все прочее».

Музыкальные группы создали свои страницы в MySpace и сделали электронную рассылку поклонникам с приглашением посетить эти страницы. Даже у самой захудалой школьной группы набиралось не менее 1000 поклонников. Хорошие группы имели миллионы поклонников и электронных адресов в своих базах. В базе поклонников любой группы полно ссылок на другие группы. Если у вас маленькая группа и вы идете на выступление какой-нибудь Arctic Monkeys, то со сцены вам наверняка предложат бесплатно скачать запись сегодняшнего выступления на www.MySpace.com/arcticmonkeys. Группы, находящиеся в зале, подписываются и делают электронную рассылку по адресам своих поклонников, где содержатся ссылки на другие группы, и таким образом происходит лавинообразное распространение сообщения. Группы могут давать концерты три раза в неделю, распространяя информацию о MySpace, и переезжать из города в город. Результат потрясающий. Только подумайте, сколько денег компании приходится тратить на привлечение пользователей к своему сайту. MySpace это удалось сделать практически бесплатно.

Именно это позволило продать компанию всего через два года после создания более чем за $500 млн.

Одной из любопытных маркетинговых штучек, которые Джей делал в Европе, были вечеринки. При выходе на итальянский рынок он арендовал склад и устраивал на один вечер дискотеку. Для участия приглашались музыкальные группы, открывался бесплатный бар с выпивкой. Вход был бесплатным, но для того, чтобы пройти, нужно было иметь профиль в MySpace. Джей использовал связи MySpace с музыкальными группами, чтобы собрать под одной крышей пять и более групп и таким образом привлечь подростков. Вечеринка, скажем, проводилась во вторник, а уже к пятнице каждое «цифровое» создание в стране знало, что такое MySpace и что это круто. Несмотря на таланты Джея и команды MySpace, находиться в собственности Руперта Мердока было не очень здорово. Надеюсь, что Джастин Тимберлейк сможет снова превратить ее во что-нибудь выдающееся.

Даже когда MySpace была королевой социальных сетей, имела 25 млн пользователей и огромное преимущество перед Facebook, при каждой встрече с персоналом MySpace, включая Джея, все неизменно говорили об уходе. Они, бывало, рассказывали о грандиозных идеях и о том, что они хотели сделать, но под Рупертом Мердоком все оставались лишь винтиками MySpace без права на участие в капитале и возможности заработать. Корабль уже отчалил, и он принадлежал News Corp, глубоко пораженной раковой опухолью. Генеральный директор больше не выступал перед сотрудниками, чтобы вдохновить их. Facebook вытеснял их на обочину, а MySpace особо и не сопротивлялась.

Я вложил деньги в популярный комедийный веб-сайт ComedyBlaze.tv и создал профиль в MySpace, чтобы получать сотни пользователей в день вместе с их видеоконтентом. Как человек, давно знакомый с MySpace, я видел, что работает, что нет. Я принадлежал не к той социальной группе, для которой профиль в MySpace был чем-то интересным, я просто использовал ее в деловых целях. На моей памяти продукт MySpace был потрясающе плохим, супернеэффективным. Трудно поверить в то, что компания смогла добиться успеха с таким слабым продуктом. Вместо того чтобы позволить пользователю вставить фоновый рисунок в профиль, MySpace заставляла прибегать к помощи разработчиков, владеющих инструментами html.

К тому времени, когда MySpace довела продукт до ума, а потом сделала его отличным, война с Facebook была уже проиграна. Один из членов команды Facebook сказал, что причиной такой легкой победы над MySpace была верификация пользователя, подтверждение, что он тот, за кого выдает себя. В MySpace я не раз получал предложения от красоток в бикини стать моей подругой, но, даю голову на отсечение, что за ними скрывались толстые волосатые мужики или типы из колл-центра, которые искали возможности для рассылки спама. В Facebook вы понимаете, что ваши друзья — действительно ваши друзья. Команда Facebook, насколько мне известно, считает это одной из составных частей успеха.

Нынешняя тенденция — это создание потрясающего продукта, который сам продает себя. Сам продукт должен выполнять роль департамента по продажам и маркетингу, иметь встроенную систему распространения в сочетании с ясными стратегиями исполнения. Взлет MySpace был обусловлен сочетанием слабого продукта с сильным ценностным предложением и гениальной стратегией дистрибуции. Когда MySpace представляют как проигравшую сторону в борьбе с Facebook, я думаю о компании, запустившей веб-сайт, а спустя два года проданной за полмиллиарда долларов. Это огромный успех и пример для подражания в венчурной сфере.

С 2005 г. до начала 2008 г. MySpace была самой посещаемой социальной сетью в мире. В июне 2006 г. она обошла Google как самый посещаемый сайт в США. В апреле 2008 г. MySpace уступила Facebook по числу уникальных посетителей в мире, в США это произошло в мае 2009 г. С той поры число пользователей MySpace непрерывно падало. В феврале 2013 г. MySpace занимала 220-е место в мире и 133-е место в США. В июне 2009 г. в MySpace насчитывалось примерно 1600 сотрудников. После этого компания не раз проводила сокращения, и к июню 2011 г. ее штат сократился до 200 сотрудников. MySpace была продана Specific Media и Джастину Тимберлейку примерно за $35 млн.

YouTube: как выйти за пределы своего домена?

YouTube — лучший пример того, что я называю «расширяемой» или «расширяющейся» компанией. Вы можете загрузить на YouTube видеоролик, скажем, презентации своего стартапа, а затем встроить этот видеоролик в свой веб-сайт. Пользователи могут заходить на ваш сайт и смотреть там этот видеоролик, хотя он обслуживается и размещается на YouTube совершенно бесплатно для вас.

YouTube не ограничивается и не сдерживается своим собственным доменом, а расширяется и встраивается в миллионы других веб-сайтов, у каждого из которых свой собственный ежедневный трафик. Он очень заразителен. Куда бы вы ни отправились в Сети, везде вы смотрите YouTube без перехода на сайт www.youtube.com.

Сегодня можно встраивать и мгновенно распространять свое ценностное предложение в других существующих сетях, базах поклонников, сообществах и т.п. Трудно, конечно, сравниться с моделью встраивания YouTube, но многие веб-сайты могут создавать виджеты и забрасывать их на другие сайты или позволять любому другому сайту переходить на ваш URL и встраивать ваш виджет в этот сайт. Если вы сможете встроить свое ценностное предложение в процесс оформления заказов и оплаты Amazon, eBay или какого-нибудь другого партнера с огромным трафиком, то вы на пути к успеху.

Мне абсолютно необходимо видеть ту самую «кнопку на Kazaa» у всех моих цифровых компаний. Предприниматели должны показать свои кнопки дистрибуции типа Skype — Kazaa, MySpace — база поклонников, YouTube-расширение. Я считаю очень полезным связываться с генеральными директорами, которые могут обмениваться трафиком или обучать друг друга подходам к поиску таких цифровых каналов дистрибуции. BranchOut нравится мне именно потому, что у него есть очевидный канал дистрибуции через Facebook.

Маркетинговый миф

Адам Делл, венчурный партнер в Austin Ventures, отмечает:

Выделение слишком больших ресурсов для маркетинга в ущерб обновлению продукта может погубить стартап, находящийся на ранней стадии развития. Некоторые компании используют разные формы рекламы при создании бизнеса, варьирующие от ТВ до радио, рекламных щитов и объявлений на веб-сайтах. Если посмотреть на лучшие компании, которые созданы за последние десять лет в технологическом пространстве, то все они выстраивали свои бренды на основе масштаба и качестве ценностного предложения, которое они делали своим клиентам.

Адам предупреждает предпринимателей, что распространение информации об их бизнесе с помощью кого-то за плату отвлекает силы и средства от продукта и удовлетворения клиентов:

Компании вроде OpenTable, ZipCar, PayPal и Facebook строили свои бренды путем развертывания своей деятельности, а не выкладывания денег за рассказы о том, чем они занимаются. Стартапы должны думать с самого начала о том, как превратить сам факт использования продукта или услуги в инструмент распространения рекламного послания. Заразительность — это элемент, который должен присутствовать в бизнесе с первого дня, а не появляться впоследствии. OpenTable заразительна по своей природе, учитывая динамичность сетевых эффектов. ZipCar — другой пример, когда члены сети имеют возможность обмениваться информацией о расположении автомобиля и маршрутах. Эти компании могут строить свой бизнес значительно более эффективно с чувством контроля над собственной судьбой. В основе Facebook тоже лежит обмен.

Компании, которые начинают рекламировать себя через платные каналы, привыкают к такому пути роста. Однако со временем эффективность этих платных каналов снижается, а небольшая организация вроде стартапа теряет сфокусированность на обновлении продукта или ценностного предложения. Принципиально важным является создание таких продуктов или услуг, у которых вырастают щупальца, выталкивающие ценностное предложение за пределы небольшой группки клиентов.

Фокусирование энергии и ресурсов на обновлении продукта, удовлетворении клиентов позволяет запустить свои щупальца в сообщество клиентов и превратить их в своих проповедников.

Посмотрите на историю финансирования OpenTable в табл. 7.1. Это показательный пример числа и объема раундов финансирования для компании, которая в конечном итоге осуществила первоначальное публичное предложение на NASDAQ. Она начала с посевного раунда стоимостью $75 000, а затем привлекла более $100 млн. Чтобы добраться до первоначального публичного предложения, ей понадобилось десять лет.

Бизнес-модель шантажа

Стив Шленкер, соучредитель и управляющий партнер DN Capital, рассказал о «бизнес-модели шантажа» следующее:

Это худшее, что может быть — между собой мы называем ее «бизнес-моделью шантажа». Все случилось вскоре после появления Wikipedia и запуска сервиса Wikia в Соединенных Штатах. У одной британской компании, которая так и осталась неизвестной, появилась идея нанять студентов для того, чтобы они ходили по небольшим предприятиям, не имеющим веб-присутствия, и предлагали за небольшое вознаграждение (примерно £100, которое выплачивается студенту) создать wiki-страницы. Это должно было сразу же обеспечить веб-присутствие, прямой контакт с клиентами, обновление меню, услуг, прейскурантов и т.д. Компания намеревалась позвонить каждому предприятию через несколько недель, в частности, после того как предприятия представят свои wiki-страницы постоянным клиентам, и сказать: «Известно ли вам, что wiki-страницу может изменить кто угодно, в том числе и ваш конкурент? Если вы будете платить нам ежемесячно за обслуживание, то мы возьмем на себя контроль изменений и позаботимся о том, чтобы на странице не появлялись нежелательные для вас отзывы». Выглядит как что-то криминальное. Естественно, мы отказались.

Внезапный успех, занявший девять лет

История Риккардо Цаккони, генерального директора King.com, является хорошей иллюстрацией этапов жизненного цикла, через которые проходит компания. Первый этап — раскручивание на собственные средства и абсолютная концентрация на выпуске реального продукта и запуске компании. Следующая фаза — закрытие ангельского раунда финансирования и достижение прибыльности. В этом King.com не похожа на множество других компаний, которые так и остаются зависимыми от ангельского и венчурного финансирования. Имея довольно скромное ангельское финансирование, King.com превратилась в значительный игровой бизнес, который занимался продажей игр через все крупные онлайновые порталы и бесчисленные веб-сайты партнеров. У компании появились команды в Стокгольме, Гамбурге, Милане, на Мальте и в Лос-Анджелесе. Риккардо — итальянец, живущий в Лондоне. К январю 2005 г. King.com стала прибыльной быстрорастущей компанией. В сентябре 2005 г. Index Ventures и Apax инвестировали в King.com €34 млн ($45 млн) как путем вложений, так и путем покупки акций у Риккардо и других соучредителей. Основатели взяли половину этой суммы себе, а остальное направили на развитие бизнеса.

К апрелю 2011 г. у компании было 110 сотрудников, сильные инвесторы, менеджмент и портфель игр и интеллектуальной собственности. Они использовали все это, когда повторно запустили бизнес на Facebook. Перед апрелем 2011 г. у King.com было 300 млн проигрываний в месяц. К июню 2012 г. их число выросло до 3 млрд, и компания стала четвертым по величине разработчиком игр в Facebook. К январю 2013 г. число проигрываний достигло 6 млрд, а штат King.com вырос до 400 человек. Настоящая история King.com, возможно, только начинается.

На мой взгляд, история Риккардо дает нам целый ряд уроков, важнейшим из которых является то, что даже после раскручивания и перехода к наращиванию масштаба и быстрому росту, когда все работает, все равно нужно приспосабливаться, изменяться и обновляться, если вы хотите добиться большого успеха. Я встречал немало генеральных директоров, которые рассуждали о планах привлечения крупных ангельских инвестиций от $5 млн до $10 млн, а затем, минуя венчурный раунд, перейти сразу к прямым инвестициям, как это сделал Риккардо. Когда я слышу это, то думаю, что этим генеральным директорам не повезло с венчурными инвесторами, а денег, полученных от ангелов, не хватает. Риккардо действительно удалось создать эффективную модель бизнеса без привлечения венчурного капитала. Он сразу перешел от раскручивания и ангельского финансирования к прямым инвестициям. Превосходная работа!

Просто хватай птицу и спускайся на землю

Следующую историю я получил от Полы Бриллсон, юрисконсульта, основателя и бывшего генерального директора Asia Capacity Exchange (ACE), которая была моим конкурентом в конце 1990-х и в начале 2000-х гг. Мне хотелось включить в книгу как минимум одну историю из периода бума и краха интернет-компаний, поскольку этот период очень интересен и во многом определяет нынешнее поведение венчурных инвесторов. Пола Бриллсон — специалист по сделкам и консультант малых компаний и предпринимателей по широкому кругу вопросов — от договоров до интеллектуальной собственности, она, помимо прочего, активный блогер (www.brillson.com).

В 2000 г. мой стартап Asia Capacity Exchange (инновационная онлайновая биржа для покупки и продажи частотных диапазонов как товара) был оценен Morgan Stanley в $80 млн, и мы получили от него твердое предложение по инвестициям. На фоне всего лишь года работы за плечами и минимального объема продаж на потоке это, по сегодняшним меркам, был настоящий триумф. Однако, как у всех интернет-предпринимателей первого поколения, мы витали в облаках, и, когда нам предложили организовать презентацию для Deutsche Bank при оценке в $140 млн, устоять было невозможно. После презентации мы направили письмо Morgan Stanley с отказом от его предложения и стали ждать письмо о намерениях от Deutsche Bank.

Наш доткомовский пузырь лопнул, когда индекс технологического рынка NASDAQ рухнул с максимума 5132 пунктов 10 марта 2000 г. до 1840 пунктов в марте 2001 г., потеряв 64% за 12 месяцев. После этого компания начала разваливаться. Помимо того, что Deutsche Bank взял обратно свое устное предложение, в течение нескольких недель наши клиенты (также интернетовские стартапы) один за другим стали прекращать платежи. К сентябрю 2002 г. индекс опустился ниже 1200, а инвесторы потеряли $5 трлн. Буквально на глазах оценка нашей компании упала до $60 млн, а потом и еще ниже. Совершенно неожиданно воздух в облаках стал очень разреженным. Хотя мало кто из отраслевых аналитиков мог бы предсказать крах рынка или банкротство Enron, которая использовала биржу частот для сокрытия убытков и создания ложных прибылей, история с Enron полностью подорвала доверие к нашему рынку торговле частотами. Вывод из этого случая простой — синица в руках стоит намного больше стаи в кустах, и начинающей компании нужно быстро хватать птицу и спускаться на землю.

Как найти настоящую инновацию, которая приведет в движение все остальное

Все, что мы собою представляем,
есть результат того, что мы думаем.

Будда

Apple вполне может быть образцом подхода к инновациям. Позвольте работникам опробовать десять идей, посмотрите, какие из них привлекают постоянную поддержку, выделите одну из них и сфокусируйте компанию на ней. Такой отбор внутри компании становится формулой инноваций. Это похоже на «венчурную воронку», где 3000 инвестиционных возможностей превращаются в предложения и встречу с 300 компаниями, отбор сотни компаний и пять–десять инвестиций в год. Команды стартапов могут подходить к отбору идей аналогично венчурному фонду и находить то, на чем следует сфокусироваться.

Многие цитируют высказывания Стива Джобса, однако стоит заметить, что если просто прислушиваться к клиентам, то вы сможете дать им больше, быстрее и дешевле чего угодно, но только не инноваций. Джош Джеймс, генеральный директор Omniture, купленной Adobe за $1,8 млрд, говорил: «Не слушайте, что хотят ваши клиенты, иначе вас захлестнет волна информации от ваших конкурентов, которые крупнее вас». В этом есть стратегический смысл. «Выслушивание пользователя — это из области искусства. Наука заключается в измерении и в действиях на основе данных», — говорит Дип Нишар, вице-президент по продукции и работе с пользователями LinkedIn.

Стив Джобс сказал: «Некоторые считают, что клиентам нужно давать то, что они хотят. Это не мой подход. Нам нужно выяснить, что они будут хотеть до того, как пользователи осознают это. Генри Форд однажды заметил: “Если я спрошу клиентов, что им нужно, то они наверняка скажут — более резвая лошадь!” Люди не знают, что они хотят, пока вы не покажете им это. Именно поэтому я никогда не полагаюсь на исследования рынка. Наша задача — прочитать то, что еще не напечатано».

Выбор названия

Бенджамин Керн, партнер в McGuireWoods, высказал следующие соображения относительно выбора названия:

Совсем необязательно быть корпоративным юристом, чтобы создать компанию и организовать работу. Нужно выбрать название, зарегистрироваться в том штате, где вы собираетесь работать, создать какую-нибудь программу или получить парочку патентов, а потом просто наблюдать, как растет стоимость ваших акций.

Три из этих четырех пунктов довольно просты. Так почему начинающие предприниматели обычно делают их неправильно?

Если вам приходит более трех уведомлений в месяц об окончании срока регистрации доменов, о которых вы и думать забыли, то вы, наверное, целеустремленный сетевой миллиардер. В последнее десятилетие выбор доменного имени значится в числе первых шагов на пути запуска новой компании.

Предприниматели проверяют доменные имена, тратят несколько сотен долларов на их регистрацию, а иногда тысячи долларов на покупку имени на аукционах. Еще несколько сотен долларов может уйти на регистрацию названия компании у секретаря выбранного штата. Значительно меньшее число предпринимателей удосуживается провести проверку в публичных реестрах Бюро США по патентам и товарным знакам для исключения конфликтов. И уж совсем мало кто обращается в поисковую фирму или к юристу для проведения исследования торговых марок или тратит сравнительно небольшую сумму на подачу заявки о намерении использовать товарный знак.

Вместе с тем товарный знак может иметь приоритет перед доменным именем или названием компании. Если вы регистрируете доменное имя или корпоративное название, которое конфликтует с чьим-то товарным знаком, то у вас не будет возможности использовать это имя для идентификации продуктов, и в конце концов от такого доменного имени придется отказаться.

Отказ от проведения исследования торговых марок является ошибкой, которую допускают даже опытные руководители, не говоря уже о начинающих предпринимателях. Компании, совершившей такую ошибку, можно сказать, повезло, если ей удается изменить стратегию по продвижению бренда или имени с приемлемыми затратами.

Одним из недавних примеров является случай с New Century Bank, название которого New Century оказалось слишком близким к названию другого банка, испытывавшего финансовые трудности. New Century Bank пришлось изменить название на Customers 1st и зарегистрировать доменные имена customersfirstbank.com и customers1stbank.com. Если доменные имена доступны, то свобода выбора товарных знаков крайне ограничена. После дорогостоящего процесса ребрендинга в связи с изменением названия на Customers 1st банку предъявили иск о нарушении права на товарный знак, и он получил судебное решение о запрете на использование названия.