7. С этим нам жить: культурные коды качества и совершенства

Как мы выяснили, культура — это набор приемов выживания который мы наследуем при рождении. Наша культура — это данность, поскольку она наиболее приспособлена к существующим условиям и меняется очень, очень медленно. Поэтому любые эксперименты, противоречащие действующим в данной культуре кодам, обречены на провал. Яркий пример — наши попытки в конце 1980-х — начале 1990-х гг. перенести на американскую почву японские концепции управления качеством. Наша неудача — хороший урок для тех, кто занимается бизнесом сегодня.

Резкий спад в экономике США в тот период происходил на фоне роста экономики Японии, поэтому американские компании заинтересовались секретом успеха японцев. Многие считали, что все дело в качестве. Практика нулевого процента дефектов и непрерывного совершенствования дала японцам преимущество в производстве автомобилей, компьютеров, бытовой электроники и многих других потребительских товаров. Японская продукция была дешевле и лучше, а соотношение цена/качество — вне конкуренции. Американские потребители покупали японские товары в беспрецедентных количествах, способствуя тем самым росту экономики Японии и спаду — в собственной стране. Тогда наши производители решили, что если они хотят выдержать конкуренцию хотя бы на американском рынке (не говоря уж о мировых), необходимо придерживаться японского подхода к управлению качеством. Но из этого ничего не вышло. Наши стандарты качества не стали заметно выше по сравнению с 1980-ми гг., хотя корпорации истратили миллиарды долларов пытаясь изменить ситуацию. В чем же причина? В кодах.

Подключи и работай

В конце 1980-х гг. AT&T поручила мне раскрыть код качества в Америке. Как и во многих других корпорациях-гигантах, здесь видели, что японцы ДОСТИГЛИ вершин качества, и не могли смириться с неспособностью американцев угнаться за ними. Они использовали код для подготовки 50,000 менеджеров. сообщили о результатах в Американский фонд качества (American Quality Foundation) и выпустили книгу под названием «Невероятно американский» (Marilyn R. Zuckerman Lewis J Hatala. Incredibly American ASQ Quality Press).

Как всегда, код стал ясен из историй, рассказанных участниками сеансов раскрытия.

Очевидно, что импринтинг качества у американцев отличается от восприятия качества в Японии. По сути, первое впечатление от качества для многих из нас отрицательное когда некий предмет не выполняет тех функций, для которых предназначен. У ребенка ломается игрушка, у девушки ноутбук, а посудомоечная машина превращает мастера по ремонту бытовой техники в члена семьи. Мы связываем качество скорее с наличием функции, чем с уровнем ее выполнения и с превосходным дизайном. Пульт дистанционного управления срабатывает, только если находиться в определенном месте, но ведь он переключает каналы. Будильник-радио не очень справляется с ролью радио, зато будильник там надежный. Машина не блещет отделкой, но ездит же!

Множество подобных историй прозвучавших на сеансах раскрытия продемонстрировали, что для американца качество — не первостепенно, да и вообще понимается иначе, чем в Японии.

Американский культурный код качества ЭТО РАБОТАЕТ.

Конечно, такой подход несравним с нулевым показателем дефектности. Возникает вопрос: «Если качество — это просто функциональность, то что такое совершенство?» Заявления, сделанные во время сеансов раскрытия кода совершенства, звучали декларативно.

Такие высказывания, как: «не о нашей жизни», «далеко от реальности», «какое же это совершенство, если оно так недолговечно» — описывали совершенство как понятие абстрактное, неопределенное далекое и даже нежелательное. Складывалось впечатление, что поиск совершенства — это то, чего люди предпочли бы избежать то, что предопределяет конец процесса. после которого дальше идти некуда. Культурный код совершенства в Америке СМЕРТЬ.

Знание кодов качества и совершенства помогает понять, почему все наши попытки достичь японских стандартов не получили поддержки. На уровне коры головного мозга американцы понимают концепцию «качество с первого раза», но в глубине души они этого не хотят и даже боятся. Объяснение здесь может быть двоякое. Отчасти дело в том, что мы — культура юношеская с соответствующим отношением к миру. Мы не хотим, чтобы кто-то указывал, что нам делать, и заставлял придерживаться каких-то стандартов. Мы хотим сами все узнавать и всему учиться. А еще крепче сидит в нас дух первопроходцев, благодаря которому мы вообще появились на этих землях. Когда люди прибыли к берегам Нового Света, в их распоряжении не было инструкции по выживанию в новых условиях. Всему приходилось учиться на собственном опыте методом проб и ошибок. Мы извлекали уроки из этого опыта, что позволило нам не просто выжить на новых берегах, а стать большой и сильной державой. Наша способность бросать насиженные места и раз за разом повторять попытки сделать что-то лучше вознаградилась сполна.

Способность пробовать, ошибаться делать выводы и пытаться снова уже на другом уровне — важная характеристика американского архетипа. У нас бывают разные периоды то мы приближаемся к образу супермена (как во время и после Второй мировой войны), то уподобляемся спящему богатырю (какими мы были в конце 1980-х — начале 1990-х гг до начала интернет- революции). Сколько раз европейские «эксперты» предсказывали закат Америки! Стоит нам «уйти в спячку» (как, например, в конце 1970-х гг.), эти специалисты с радостью провозглашают, что Америка уже не играет роли на мировой арене. Это проявление глубочайшего непонимания американской культуры. Периоды падений и затишья — наша отличительная черта, и после них мы всегда становимся более сильными и занимаем лидирующие позиции. Путь вперед для Америки проходит через горы и низины, но направление не меняется. И с каждым разом наши вершины все выше. Не так давно миллиардер Кирк Керкорян приобрел весомый пакет акций General Motors. Ход этот может показаться нелогичным, учитывая низкую эффективность компании На самом деле Керкорян рассчитывает, что гигант временно находится в спячке и однажды компания не просто решит свои проблемы, но и вернется в ряды лидеров отрасли Он ждет следующего витка спирали развития GM. И если принять во внимание его биографию в бизнесе, похоже, Керкорян знает, что делает. По заголовкам и высказываниям в мировой прессе можно решить, что наша культура переживает не лучшие дни: экономика в упадке, внешняя политика хромает, многие правительственные организации не справляются со своими функциями. Но те, кто считает это положение признаком спада, просто не видят всей картины.

Поскольку поначалу наша страна была малонаселенной и потому необычайно обширной, мы привыкли к доступности всякого рода возможностей. Если земля, которую мы возделывали, не давала урожая, мы переходили на другой участок. Если условия в каком-то уголке наших раздолий оказывались малопригодными для проживания, мы переселялись. Не было нужды совершенствовать качество наших домов, ведь было проще приобрести новый.

Этот способ выживания кардинально отличается от того, как выживали другие культуры. Возьмем Японию. Площадь этой страны всего 147,000 квадратных миль (для сравнения, площадь США 3,700,000 квадратных миль). Ей некуда было расширять границы. Нужно было добиваться максимума от своей земли и работать как можно продуктивнее. Конечно японцы не могли бросать дома и собственность, если разочаровывались. Приходилось довольствоваться тем, что есть, и извлекать из этого все, что только можно. Вдобавок, поскольку на небольшом клочке земли живет такое количество людей (население Японии 125 000 000 человек, т.е. 43% населения Америки живет на площади, равной 4% площади Соединенных Штатов), самое главное — это эффективность. Негодная продукция и неэкономичные процессы — непозволительная роскошь. Нетрудно понять, что культуре, существующей в подобных условиях, необходимо выжимать максимум из того что есть. Цена ошибки слишком высока. Качество — необходимость. Совершенство — приоритет.

Американцы же считают, что совершенство — это скучно. Если что-то совершенно, то это на всю жизнь, а многим это не по нраву. Мы хотим менять машину каждые три года, а телевизор — каждые пять. Когда рождаются дети, нам необходим новый дом а когда они вырастают — уже другой. Наглядный пример такого отношения к жизни — мой четырнадцатилетний сын, который родился и вырос в Америке. Недавно я пошел в антикварный магазин и взял его с собой. Нам попался роскошный диван XVII в и я сказал сыну, что эта вещь мне очень понравилась. «Тебе нравится? — насмешливо переспросил он. — А ты представляешь, сколько задов на нем пересидело? Почему бы не купить новый?»

Нам ни к чему совершенные машины, ведь тогда нельзя уже будет сменить свой автомобиль под тем предлогом, что он плохо работает. Умом мы понимаем неправомерность «планового устаревания» (практики компаний создавать изделия, которые нуждаются в скорой замене). Однако это совершенно соответствует коду американской культуры. Мы хотим, чтобы вещи устаревали потому что тогда у нас есть повод купить что-нибудь новенькое. В то же время у нас есть одно четкое требование к качеству изделий: они должны работать. Поворачивая ключ в замке зажигания, мы ожидаем, что двигатель запустится и машина отвезет нас, куда надо. Собираясь сделать звонок по мобильному телефону мы рассчитываем, что он состоится и расстраиваемся, если связь нарушается. Мы не требуем совершенства от наших товаров (машине необязательно быть шедевром инженерной мысли, телефон может не гарантировать безукоризненный звук), но работать они должны. В других культурах люди могут рассчитывать на более высокие технические характеристики или более элегантный дизайн нам же многого не надо — просто вещь должна служить по назначению. Отсюда и реклама мобильного оператора Verizon: «Теперь слышно?».

Это напрямую связано с другой важной составляющей нашей культуры. Как вы помните, код здоровья в Америке — это движение. Если продукт работает, то есть способствует или хотя бы не препятствует движению, он соответствует коду (машина доставляет нас по назначению, мобильный телефон соединяет). Если он не работает и мешает нашему движению (машина слишком долго стоит на ремонте мобильная связь ни с того ни с сего прерывается) — это вне кода.

Совершенно соответствует коду подставка под стакан в машине. Гениальная идея: простейшее устройство, позволяющее брать с собой кофе!

Десять минут экономии на утреннем кофе дома дают лишние десять минут на то что нам необходимо сделать в этом мире. Компания Volkswagen недавно предложила в модели Jetta бардачок-холодильник. Беспроигрышный ход. Теперь можно загрузить туда обед и спокойно путешествовать.

Что из всего этого следует для компаний, предлагающих в Америке товары и услуги? Самый главный вывод для американца главное — функциональность. Мы не поклонники излишних наворотов. Мы предпочтем тот телефон, в котором связь не обрывается посередине разговора, а не тот, в котором есть камера и плеер. Интернет и возможность смотреть телепередачи. Надежная машина, которая доставит нас на работу, в магазин или на тренировку по футболу, для нас представляет ценность большую, чем та, что уверенно держит повороты или оснащена датчиком дождя.

Пример полного соответствия коду — карманный компьютер BlackBerry. Целевая аудитория — руководители, которые проводят много времени в дороге, в аэропортах, в чужих офисах. Без удаленного доступа к электронной почте им не обойтись, но установка связи может затянуться, заняв много драгоценных минут, пока не будет найден сервер и не станет доступен беспроводной канал. Производители BlackBerry предоставляют своим клиентам услугу — уведомление о полученном сообщении на почтовый ящик (один из их слоганов «Не вы следите за почтой, а почта следит за вами»), то есть вы подключаетесь, когда знаете, что вас ждет письмо.

Коль скоро мы ставим знак равенства между совершенством и смертью, мы и не требуем совершенства от продукта. Мы готовы к тому, что вещь сломается. Но поскольку код качества «Это работает», мы ожидаем, что проблемы решатся быстро. Американцы ждут большего от хорошего сервиса, чем от совершенства (в которое они в любом случае не верят). Кризис — хорошая возможность заслужить лояльность. Если клиент обращается к вам с проблемой, связанной с товаром или услугой, а вы эту проблему быстро решаете и сводите к минимуму его неудобства, то можете рассчитывать на его преданность. Вы доказали клиенту свою надежность.

Как это ни парадоксально, но если ваши изделия не ломаются, то у вас не будет шанса проявить себя в глазах потребителя. Когда покупатель захочет заменить какую-то вещь (а рано или поздно это случится), он, скорее всего, будет искать ее не у вас, так как у него нет опыта взаимодействия с вами. Вывод: высокий уровень обслуживания гораздо важней для американцев. чем высокое качество.

Недавно один мой коллега приобрел Compaq. До этого он работал на компьютере другой фирмы, и проблем не возникало, но ему понравилась цена, предложенная Compaq. Спустя всего пару недель в компьютере произошел серьезный сбой. Обеспокоенный, он позвонил в службу технической поддержки Compaq, не рассчитывая на быстрый ответ, но уже через пять минут его консультировал дежурный инженер, и в результате совместной диагностики они добрались до причины неполадки. Коллега был впечатлен таким сервисом и счастлив вновь услышать мирное жужжание своего компьютера. Каково же было его удивление, когда через пару часов тот инженер перезвонил узнать, все ли в порядке и нет ли больше вопросов. К тому моменту, как пришла пора повесить трубку, мой коллега принадлежал фирме безраздельно.

Корейский производитель автомобилей Hyundai очень хорошо знает, что гарантия высококлассного обслуживания способна удивительным образом повысить ценность продукта среднего качества. Перед Hyundai стояла задача вывести новый бренд на американский рынок (где корейские товары еще не успели зарекомендовать себя) в нише дешевых товаров, где очень велика конкуренция. Продажи были низкими, пока компания не начала предлагать десятилетнюю гарантию на свои автомобили, в том числе помощь на дорогах и предоставление другого автомобиля на время ремонта. Посыл был такой: мы знаем, что наши машины не ахти, но вы все равно доедете, куда вам надо И это было совершенно по коду и по душе американскому потребителю. С тех пор уровень продаж Hyundai взлетел до небес.

Не стать нам японцами

В конце 1980-х — начале 1990-х гг. крупнейшие американские компании потратили заоблачные суммы, пытаясь достичь уровня качества японских производителей. И это понятно с точки зрения здравого смысла. Выше качество — успешней бизнес. Но все эти попытки никаких результатов не принесли. Американские компании больше не говорят о нулевом дефекте и непрерывном совершенствовании. Почему? Да потому, что это не вписывается в американскую культуру, а все, что противоречит культурным кодам, обречено на скоропостижную кончину. Для американцев качество стоит не на первом месте. Нам достаточно, чтобы вещь работала. Мы не верим в совершенство, поэтому нулевой показатель брака для нас — из области фантастики. Идеи, необходимые для выживания в Японии, совершенно не подходят для нас. Поэтому мы их и не приняли.

То же самое ожидает и другие идеи, противоречащие нашей культуре. Помните, как Nestle пыталась убедить японцев перейти с чая на кофе и что из этого получилось? Сама мысль о такой попытке теперь кажется абсурдной. Если кто-то стремится привнести в культуру что-то новое, необходимо адаптировать идею к культуре. Иначе ничего не получится.