11. Мастер-класс

Главная проблема прокрастинаторов – неумение оценивать настоящее с точки зрения отдаленных последствий. Именно такой навык лежит в основе профессионального опыта и профессиональной интуиции. Профессионализм юристов, бухгалтеров, врачей, журналистов, финансовых советников мы обычно определяем по тому, насколько хорошо люди выполняют свою работу, имеют ли специальные знания, высоки ли их этические стандарты. Но специалисты обладают и еще одним общим качеством, которое мы замечаем не так часто: умением распределять время.

Лучшие юристы и бухгалтеры мастерски умеют откладывать. Стороны в судебном процессе точно знают, как распределить свое время на написание обоснования, подготовку к выступлению и судебному разбирательству. Юрисконсульты вырабатывают четкое ощущение времени при совершении сделок, чувствуют, когда переговоры нужно продолжить, а когда закончить. Опытные аудиторы, зная крайний срок подачи отчетности, могут составить почасовой план работы и наметить, когда она должна быть завершена.

Настоящие профессионалы умеют действовать быстро, но готовы двигаться медленно. Они спокойно используют как интуицию (автоматическая система I), так и анализ (сознательная система II). Они не уподобляются бегущему стаду и ждут идеального момента, чтобы сделать свой ход. Это не значит, что они принимают решения медленно; если нужно, эти люди могут действовать быстрее всех. Профессионалы высшего класса устанавливают, сколько времени у них есть на принятие решения, а затем, зная сроки, ждут столько, сколько возможно.

Телепередача «Бешеные деньги» Джима Крамера выходит в прайм-тайм – шесть вечера по восточному поясному времени – и каждый вечер привлекает к экранам несколько сотен тысяч зрителей. Крамер кричит, отчаянно жестикулирует, нажимает кнопки, вызывая драматические звуковые эффекты, и бросается реквизитом (вплоть до пластиковых быков и медведей), рекомендуя покупку или продажу той или иной акции на публичных торгах. За один вечер Крамер успевает оценить акции различных компаний в ходе блиц-раунда, порекомендовать книгу (часто одну из своих собственных), сувенирные фигурки (часто изображающие его самого) или посадить за свой стол обезьянку. «Бешеные деньги» впервые вышли в эфир в 2005 году и принесли каналу CNBC огромный коммерческий успех.

Вечерние театральные экзерсисы Крамера наутро отражаются на фондовом рынке. На следующий день, уже в начале торгов, рекомендованные им акции в среднем прибавляют 2,4 процента по сравнению с остальным рынком. Стандартная рекомендация генерирует мгновенную прибыль в размере 77,1 миллиона. Джима Крамера смотрит множество людей, и спрос заставляет цены подниматься. Кажется, знай мы заранее, какие акции Крамер посоветует, могли бы сделать целое состояние.

Однако мы не знаем заранее, что скажет Крамер, а если бы и знали, покупать акции на основе этого знания было бы незаконно. Вместо этого люди, которые следуют рекомендациям Крамера, покупают акции на следующий день по более высокой цене. Они переплачивают, отражая оптимистичный взгляд на эти компании, который Крамер генерирует в стаде инвесторов.

По данным детального анализа, опубликованного в октябре 2010 года, зрители, покупавшие акции, которые Крамер рекомендовал вечером, потеряли деньги по отношению к рынку в целом. Даже люди, которые продержали акции 50 дней, потеряли в среднем почти 10 процентов. В случае же покупки акций, которые наутро после передачи Крамера выше всех взлетали в цене, 50 дней были еще более убыточными: минус 29,54 процента для верхнего квинтиля. Другими словами, согласно исследованию 2010 года, если вы смотрите «Бешеные деньги» и следуете рекомендациям Джима Крамера, то потеряете почти треть своих денег менее чем за два месяца. Немногие могут позволить себе слушаться таких советов.

Исследование также показало, что вложение денег в акции, рекомендованные Крамером, в долгосрочной перспективе принесло значительные убытки. Даже если бы у вас был доступ к рекомендациям Крамера и вы рискнули бы заняться незаконной торговлей, покупая акции перед тем, как тот их посоветует, в долгосрочной перспективе вам рынок все равно не обыграть. Джим Крамер может рассказать об инвестициях в целом много интересного и полезного. Но его рекомендации почти наверняка были бы полезнее, если бы делались реже и не так поспешно. «Бешеные деньги» – занимательная передача, но ее советы не сделают вас богачом.

«Поведенческие финансы» – это относительно новая область исследований, которая объединяет психологию и традиционную экономику в попытке объяснить, почему люди принимают в денежных вопросах иррациональные решения. Она ставит под сомнение старые постулаты финансовой экономики (а именно: инвесторы разумны и действуют в собственных интересах), а также математические уравнения, якобы доказывающие, что рынки в значительной степени предсказуемы и эффективны. Некоторые экономисты, например Юджин Фама, один из отцов-основателей теории эффективного рынка, по-прежнему цепляются за эти старые положения. Но большинство финансовых экономистов покидает тонущий корабль.

Исследовательский бум, начало которому положили эксперименты Дэниела Канемана, Амоса Тверски и Ричарда Талера, выявил у инвесторов устойчивые предубеждения. Многие ученые зафиксировали, что мы принимаем ошибочные финансовые решения. Нас притягивают определенные числа и понятия, в нас развит стадный рефлекс, мы слишком остро реагируем, мы самоуверенны и очень-очень плохо оцениваем риски. Мы торгуем слишком часто. Мы платим за акции слишком много. Короче говоря, ведем себя непрофессионально.

Уолл-стрит по большей части еще непрофессиональнее. У банкиров проблемы с самоконтролем особого рода, которые приводят к оглушительным провалам, вроде того, что едва не опрокинул всю систему в 2007–2008 годах. Консультанты по инвестициям пользуются нашими ошибками, продавая рискованные и неподходящие инвестиции нам и тем взаимным фондам, а также пенсионным фондам и страховым компаниям, которые мы считаем надежными. Многие брокеры жируют на наших ошибках, и особенно – на нашей самоуверенности. Предполагается, что финансовые консультанты, высказывая рекомендации, действуют в наших интересах, но мы не всегда можем им доверять. В частности, если их выгода не совпадает с нашей: например, когда они получают прибыль потому, что мы торгуем слишком часто или покупаем рискованные ценные бумаги.

В финансовом бизнесе, конечно, еще остались надежные лидеры. Хотя инвестиционно-банковские услуги с тех пор как грянул финансовый кризис, подвергаются очернению, некоторым инвестиционным фирмам, например «Нидхэм Груп», удается избегать серьезных убытков и скандалов (которые были обычным делом в крупных банках на Уолл-стрит) благодаря переносу внимания на традиционный бизнес: консультирование компаний по вопросам сбора средств, слияний и стратегий. Также, хотя большинство инвесторов в последние годы показали слабые результаты, некоторые справляются неплохо. Есть, конечно, Уоррен Баффет. Инвесторы вроде Уилбура Л. Росса-младшего и Ральфа Уитворта заработали на том, что скупили значительное количество акций неблагополучных предприятий и провели их финансовое оздоровление. Некоторые главы хеджевых фондов, такие как Билл Экман и Рэй Далио, сумели остаться на коне до, во время и после недавнего кризиса.

Эти успешные профессионалы не представляют однородной группы, но у них есть одно важное общее качество: они ориентируются на будущее. Их инвестиционный горизонт простирается вперед на годы или даже десятилетия. Они способны действовать быстро, но понимают, как заглушить опасные мгновенные импульсы. Это умение некоторые финансовые руководители называют способностью «заглядывать за угол». Они никогда бы не положились на блиц-раунд Крамера. Они не прислушиваются к его советам и даже не смотрят «Бешеные деньги».

По словам Уоррена Баффета, умение откладывать решения стало для него, как инвестора, ключом к успеху. Он сравнивает покупку акций с ударом по бейсбольному мячу – вот только без страйков: «Я называю инвестиционный бизнес лучшим в мире, потому что вас никогда не заставляют отбивать. Вы стоите на месте, подающий бросает: „Дженерал моторс“ за 47! „Ю Эс Стил“ за 39! И никто не объявляет вам страйк. Штрафов нет, единственное наказание – упущенная возможность. Весь день вы ждете подачи, которая вам понравится, а потом, пока полевые игроки спят, отбиваете подачу». Еще цитата из Баффета: «Мы зарабатываем не активностью, а выбором верного момента. Сколько мы готовы ждать? До бесконечности».

Баффет не прокрастинирует. И хотя, по его признанию, «вялость, граничащая с ленью, остается краеугольным камнем нашего инвестиционного стиля», он, конечно, не ленится. Он работает все время, читает финансовые отчеты и доклады, готовится к очередной крупной сделке. Но хотя Баффет постоянно работает, он покупает и продает не постоянно, не реагирует на все, что ему попадается. Вместо этого он откладывает реакцию насколько возможно. У него низкая дисконтная ставка в краткосрочном периоде. Он смотрит в будущее.

Билл Экман, основатель хеджевого фонда «Першинг скуэр» (Pershing Square Capital Management), на 36 лет моложе Баффета, но использует аналогичный подход. Можно спросить кого угодно – Экман будет в первых строках списка лучших инвесторов за последние два десятилетия. Он часто поступает спорно, особенно по мнению руководителей компаний, которые критикует, но он последовательно обеспечивает своим инвесторам высокий доход и оперирует к настоящему моменту почти десятью миллиардами долларов. Экман действует настолько же медленно, насколько Крамер – быстро, и именно поэтому его, а не Крамера, можно назвать Уорреном Баффетом своего поколения.

Экман объяснил мне, что даже топ-менеджерам тяжело следовать долгосрочным принципам Баффета: «Каждый в этом бизнесе чувствует одинаковое давление, обязанность делать хоть что-нибудь. Нужно заставить деньги крутиться. Большинство игроков не может позволить себе медлить. Уоррен Баффет говорит, что, глядя на свою историю инвестиций, вы увидите двадцать прибыльных ходов. И все. Больше их использовать не выйдет. Вот почему он говорит, что лучше подождать. Проблема большинства институциональных инвесторов в том, что они ждать не могут».

В среднем управляющие взаимными фондами держат акции меньше года. Управляющие пенсионными фондами ненамного терпеливее. А индивидуальные инвесторы еще хуже: они торгуют гораздо чаще, чем следовало бы. Сопротивляясь этому давлению, Экман держит свои инвестиции по нескольку лет или дольше. Когда, изучив положение дел в страховой компании MBIA, он обнаружил проблемы, то открыл короткую позицию, утверждая, что компания плохо кончит. Был верен своему мнению семь лет, невзирая на огромное недоверие и критику со стороны MBIA и Уолл-стрит, но в итоге оказался прав и принес инвесторам колоссальную прибыль. (Он создал благотворительный фонд, куда отдал миллионы, заработанные им лично на ситуации с MBIA.) Будь он менее терпелив и подожди только год или два, он все равно был бы прав, но не заработал бы на этом. Он сказал мне:

«Если нам кажется, что сейчас не самый подходящий момент, мы не делаем ничего. Когда есть хорошее вложение, оно работает само».

Лучшие финансовые специалисты действуют именно по долгосрочному принципу и создают вокруг себя рабочую среду, которая поддерживает эту философию. Один менеджер хедж-фонда сказал мне, что не дает своим младшим сотрудникам доступа к информации о ценах в режиме реального времени, потому что тогда они приклеятся к экранам, как подростки, играющие в компьютерную игру. Вместо этого он, словно старомодный родитель, советует сотрудникам читать и думать. Не так легко найти инвестиции, которые сгенерируют высокий доход, и они, как правило, не появляются в новостях. По его словам, «если наша цель – двадцать процентов в год, нет смысла работать с акциями, которых мы не продержим и полгода». Это, наверное, удивительно, но в лучших высокочастотных трейдинговых фирмах царит культура «низких оборотов»: пока компьютеры торгуют со скоростью света, руководство сидит, откинувшись в кресле, и продумывает рыночную стратегию. Джулиан Робертсон, основатель инвестиционных фондов «Тайгер», сообщил сотрудникам, что часто оптимальная линия поведения – это ничего не делать. Лучшие трейдеры, с которыми я работал в «Морган Стэнли», на первый взгляд, торговали быстро, но эти быстрые сделки часто являлись результатом месяцев раздумий и ожидания подходящего момента, когда акции можно будет купить по достаточно низкой цене.

Большинство из нас копит деньги на что-то далекое: на колледж для детей или на пенсию для себя. Это означает, что, инвестируя, мы должны стремиться к одному: купить некие акции и облигации и просто их не трогать. Лучшие инвестиционные стратегии – те, что выигрывают в совокупном доходе при минимальных затратах. Нанимая «профессионала», мы обязаны понимать, как именно этот человек делает деньги, по возможности минимизировать торговлю и быть терпеливыми, как Уоррен Баффет и Билл Экман.

С 2008 года группа врачей-специалистов проводит ежегодную конференцию «Ошибки диагностики в медицине» (Diagnostic Error in Medicine, сокращенно DEM), на которой выясняет, почему врачи делают ошибки, и пытается разработать более надежный механизм принятия врачебных решений в целом. Эта молодая организация открыта для исследований и идей, которые выходят далеко за рамки традиционной аналитики. Врачи, приходящие на конференцию, обсуждают там интуицию и психологию. Они сравнивают врачей-профессионалов с шахматными мастерами: доктор «рассовывает» данные по папкам на основе знаний и опыта и складирует в памяти «сценарии болезней». Подобным же образом хороший шахматист сохраняет стратегии и дебюты. Гэри Клейн, исследователь, который помогал офицерам выработать схему быстрых решений, изучая сотрудников скорой помощи и шахматистов, был основным докладчиком на DEM осенью 2011 года. Свою речь он назвал: «Чему врачи могут научиться у пожарных». Знаменитая книга о том, как думают врачи, – «Обучение клиническому мышлению», переизданная в 2010 году, – поддерживает эту новую широту взглядов. В ней описывается процесс принятия врачебных решений, который напоминает принцип «увидеть – подготовиться – ударить», рассмотренный нами в контексте сверхбыстрых видов спорта, и петлю НОРД: врачи должны собрать данные, сформировать гипотезу о заболевании пациента, проверить гипотезу с помощью тестов, выбрать лечение и подтвердить его действенность. Книга также затрагивает темы предубеждения, забывчивости и других когнитивных ошибок и включает детальный разбор более шестидесяти конкретных случаев под заголовками: «Серьезный недостаток концентрации», «Неверный диагноз, неверные тесты, неверное лечение», «В поисках шпаргалки» и т. д., с откровенными и яркими описаниями врачебных ошибок.

Гурприт Даливал, один из членов группы, преподаватель медицины и эксперт по принятию решений, подчеркивает необходимость гибкого подхода к врачебным решениям. В беседе со мной он сказал: «В последние три десятилетия из-за попыток оптимизировать процесс принятия решений анализу все чаще отдают предпочтение перед интуицией. Я сторонник противоположного подхода, я считаю, что врачам следует оттачивать интуицию с помощью опыта и тщательных наблюдений».

Мой разговор с Даливалом происходил утром, перед началом его смены в отделении неотложной помощи. Он рассказал мне об острой нехватке времени в течение дня и о том, что для него и его коллег очень важно медлить столько, сколько возможно, прежде чем поставить диагноз: «Для разных решений у нас будет разное количество времени. Лишь малую часть вопросов надо решать в считанные секунды. Многие решения требуют нескольких часов. Иные ситуации будут развиваться целыми днями, а то и неделями». Даже в «скорой» Даливал думает о будущем.

Большинство решений, которые принимают врачи, стандартны и не требуют временных затрат. Но, по словам Даливала, около десяти процентов случаев настолько сложны, что не соответствуют привычным шаблонам. В этих трудных случаях врачам приходится совмещать аналитический и интуитивный способы мышления. Даливал утверждает, что врачи, аккумулируя в течение долгого времени сведения о пациентах, а также кейс-стади, постепенно создают базу знаний, которая помогает им быстро определять необычные случаи.

Кардинальное различие между процессом принятия решений у финансистов и у врачей состоит в том, что врачам приходится отбивать каждую подачу. Гурприт Даливал не может отказаться от тех пациентов, в болезни которых не совсем разобрался. Ему нельзя выбирать самый простой диагноз из возможных. Он обязан попытаться помочь каждому. Девять случаев будут обычными, прямыми подачами. Но он не должен пропустить и ту единственную, что окажется крученой.

Автор глубокой и провокационной книги «Чек-лист» Атул Гаванде рассказывает, как использование врачами контрольных списков спасает жизни, сокращая количество ошибочных решений, особенно в ходе операций. Он также выступает за применение контрольных списков в других, немедицинских, профессиях, в том числе пилотами и финансистами.

Чек-лист может напомнить о важном, когда нас подводит память, и спасти от самых разных когнитивных ошибок. Он структурирует задачу, не позволяя нам упустить какой-либо из ее этапов. Но составление таких списков – хитрое искусство. Излишне сложный и громоздкий чек-лист будет мешать. Если план слишком жесткий или включает чересчур много пунктов, в конце концов его нарушат или просто проигнорируют. Хорошие контрольные списки упорядочивают простые задачи. А плохие становятся источником путаницы, корпоративной и государственной бюрократии. Идеальный контрольный список состоит из одной страницы, и слов в нем не слишком много.

Хотя Гаванде фокусируется на преимуществах упорядочивания простейших этапов операции и не упоминает специально о промедлении, одним из недооцененных плюсов чек-листа является то, что он помогает нам задуматься. Контрольный список как бы расставляет «лежачих полицейских» между задачами, заставляя хирургов и строителей, пилотов и инвесторов помедлить и продумать, что они собираются делать, прежде чем начать действовать. Контрольный список является примером того, как квалифицированные специалисты переключаются с мыслей о настоящем на мысли о будущем.

Хирургический чек-лист Атула Гаванде включает три паузы: перед анестезией; перед тем, как сделать первый разрез, и перед тем, как покинуть операционную. Каждая пауза длится не более минуты – вполне достаточно, чтобы члены команды успели провести основные проверки (подтверждение личности пациента в начале, переучет всех игл и губок в конце). Казалось бы, разве имеет значение такая банальность, как то, что все члены команды называют свое имя и роль в операции? Но результаты поразительны: всего несколько дополнительных секунд перед тем, как нож коснется кожи, помогают замедлить темп всей процедуры, а более медленный темп приводит к значительно лучшим результатам.

Начиная с весны 2008 года восемь больниц стали использовать контрольный список Гаванде. Всего за несколько месяцев количество серьезных осложнений у прооперированных больных уменьшилось на 36 процентов. Количество смертей – на 47 процентов. Теперь контрольные списки не редкость в больницах. Они не могут предусмотреть всех подводных камней; в конце концов, стандартный больничный чек-лист не длиннее страницы. Краткий список навязывает основные паузы, потому он и работает: человек может остановиться и подумать о том, что он собирается сделать.

В сверхбыстрых видах спорта задержка позволяет, например бейсболистам, потратить несколько лишних миллисекунд на то, чтобы убедиться, видят ли они перед собой фастбол или все-таки крученый мяч. Это верно и для медицины, но в иных временных масштабах: вместо миллисекунд речь идет о минутах или днях. У врачей в запасе больше времени, чем у спортсменов, и больше свободы, потому что они могут растянуть принятие решения. Им обязательно нужно среагировать, но не всегда – моментально.

Джастин Грэм, специалист по инфекционным заболеваниям, который рассказал мне о поговорке «Не делай что-нибудь. Стой просто так», утверждает, что даже самые простые решения, бездумно принятые врачами «скорой», например, назначение антибиотиков, могут иметь негативные последствия. Как он объяснил: «Даже пациент с хронической инфекцией костной ткани может продержаться несколько дней без антибиотиков, если нет никаких признаков скорой катастрофы – септического шока, например. За это время можно провести тесты, которые помогут определить этиологию инфекции и выбрать ход действий. Если врач скорой помощи поспешит дать больному антибиотики в первые же полчаса, бактериальный посев, скорее всего, не даст значимых результатов, и команде лечащих врачей придется месяцами работать вслепую».

Некоторые врачи все более искусно применяют отсрочки и интуитивное мышление вне операционной, где в их распоряжении больше времени. Когда я попросил Даливала привести пример диагноза, который выиграл от отсрочки, он моментально назвал шесть случаев. В каждом из них его первая реакция была отчасти правильной, но со временем ситуация прояснялась. Например, поступил пациент, принимавший препараты для разжижения крови, с болью в груди, но внешние проявления отсутствовали, и анализы крови были в норме; в конце концов Даливал нашел гематому в брюшной стенке пациента. Другой пациент жаловался на серьезный ожог, и изначально врачи предположили, что сердцебиение учащено от боли, однако, как выяснилось, причиной была инфекция. Еще поступил рыбак, у которого прямо в лодке отказали ноги. Его парализовало совершенно внезапно, но когда несколько тестов показали низкий уровень калия, Даливал установил, что у пациента проблемы с щитовидной железой.

По словам Даливала, он смог поставить окончательный диагноз после того, как заказал анализ крови на гормоны щитовидной железы, положившись на интуицию: «Проблемы с щитовидкой обычно не вызывают паралича. Как правило, они приводят к избытку или недостатку энергии, активности и веса. Это и заставляет пациентов показаться врачу. Но у мужчин-азиатов гиперактивность щитовидной железы может приводить к внезапному параличу». Даливал – выходец из Индии и хорошо осведомлен о своих собственных предубеждениях: он рассказал, что читал об уровне расизма среди врачей и проходил ассоциативные тесты на скрытые предрассудки. Он понимает, что мгновенный, за миллисекунды, выбор в пользу той или иной расы может привести к недобросовестной врачебной рекомендации. Но также понимает, что вопросы расы и эпидемиологии занимают прочное место в медицинской подготовке не просто так, а потому что учет этих факторов помогает в лечении. Отбивающий не может сделать перерыв, чтобы получше разглядеть крученый мяч. Но врачи, как и тренеры, живут в более медленном, более гибком мире. Для них не проблема взять диагностический тайм-аут, чтобы подумать о факторах, в том числе расовых, которые могут повысить точность диагноза. В случае рыбака, по словам Даливала, «этническая принадлежность оказалась ключом, который помог связать крайнюю слабость пациента с гипертиреозом». Он нашел правильное решение, потому что сделал паузу и включил расу в свои рассуждения.

Выдавая одну историю за другой, Даливал похож на гроссмейстера, когда тот описывает классические шахматные поединки: «Мне кажется, запоминая все больше случаев, я составляю в собственном мозгу личную базу данных. Это истории про сложные случаи, где диагноз неясен. Именно тогда и требуется собственное мнение. Я выстраиваю набор возможных сценариев. Это своего рода мысленная программа обучения. Некоторые случаи – из моего опыта. Но не все. Нужно либо нарабатывать опыт, либо выжимать все до капли из того, что есть. Тут оказывается полезным чтение литературы. Все встреченные случаи нужно записывать себе в память, чтобы они помогали оценивать принятые решения». Рассказывая о бывших пациентах, Даливал очень похож на Уоррена Баффета и Билла Экмана, когда они говорят о прошлых сделках.

Один случай Даливал описал с такими подробностями, что я решил – должно быть, пациент поступил совсем недавно: «Двадцативосьмилетний мужчина. На первый взгляд казалось, что у него ВИЧ. Угнетенная иммунная система и язвы на половых органах. Тем не менее врач, который осведомлен о стандартных диагностических критериях, знает, что под симптомами ВИЧ может скрываться болезнь Бехчета – редкое расстройство иммунитета. В самом деле, язвы этого человека соответствовали классической тройственной симптоматике болезни: они были на гениталиях, во рту и на глазах».

Первым диагнозом был бы ВИЧ. Более обдуманным – болезнь Бехчета. Но у этого пациента не было ни того, ни другого. Как объяснил Даливал, врачам понадобилось еще некоторое время, чтобы заметить, что, хотя язвы пациента соответствовали классической картине болезни Бехчета, у него также имелись кольцеобразные пятна в форме «мишени». Они решили подождать развития симптомов. Заказали дополнительные анализы. Обдумали варианты. И в конце концов пришли к выводу, что у пациента мультиформная эритема, кожное заболевание, которое легко и эффективно лечится стероидами. Как они это поняли? Используя сочетание аналитического и интуитивного мышления. Они позволили ситуации развиваться, наблюдая и оценивая ее на основе своего опыта.

Я очень удивился, когда Даливал сказал мне, что это был не его пациент. По словам Даливала, лучшие врачи собирают диагностические базы данных не только из собственных случаев, но также из разборов практики в медицинских журналах, из рассказов коллег – точно так же командиры пожарных бригад повышают свою компетентность благодаря личному опыту и рассказам о других пожарах. Если эти рассказы достаточно подробны и наглядны, то, столкнувшись с аналогичной ситуацией в реальной жизни, профессионал интуитивно почувствует, что раньше уже видел нечто подобное. Хотя современная система здравоохранения создает жесткий экономический и временной прессинг, врачи-специалисты успешно ему противодействуют, опираясь на ментальную базу данных.

Джефф Критчфилд, начальник стационарного отделения в главном госпитале Сан-Франциско, подтверждает, что время само по себе может быть важным диагностическим инструментом, поэтому врачи часто заказывают анализы, ждут, а потом заказывают еще анализы, чтобы проверить, как изменились результаты. Идеальная длина отсрочки непостоянна. Для хирурга, который собирается разрезать пациента, довольно нескольких секунд. Если ситуация не чрезвычайная, многие врачи предпочитают посмотреть пациента еще раз через день или два, прежде чем ставить диагноз. Специалисты, которые лечат необычные болезни, часто ждут неделями, месяцами или даже дольше.

Критчфилд признался: когда ему нужно принять решение, он представляет себе, что прямо за дверью стоит преподаватель, которого он уважает. «Однажды он сказал мне, что я должен всегда быть готов открыть дверь и представить ему свои выводы, должен действовать так, как будто он все время ждет за дверью». Это хороший совет для любого профессионала, а не только для врача: думайте о своих решениях как об историях, которые вам придется рассказать эксперту, и у вас будет больше шансов правильно выбрать время и способ действия.

Телешоу «60 минут» вот уже более сорока лет пользуется зрительской популярностью и любовью критиков. Время всегда было важным элементом программы. Она начинается и заканчивается эффектным тиканьем секундомера марки «Аристо». Шоу выходит каждое воскресенье, и у него насыщенная программа, каждая секунда тщательно распланирована. Журналисты и продюсеры шоу – настоящие профессионалы. Они разрабатывают истории месяцами, но в последний миг действуют молниеносно.

2 мая 2011 года, когда в частном жилом комплексе в пакистанском городе Абботтабад был застрелен Усама бен Ладен, Стив Крофт работал в Нью-Йорке над другим сюжетом. Он узнал о бен Ладене в тот же вечер, вместе со всеми, от президента Обамы по телевидению. Крофт и его коллеги сразу же подняли свои контакты в Белом доме, надеясь, что президент сможет дать интервью к следующему выпуску «60 минут».

Крофт уже брал интервью у Барака Обамы десять раз как у кандидата и президента, и все они длились от сорока пяти до шестидесяти минут. На этот раз, однако, Белый дом согласился лишь на более короткое интервью в среду утром с 11.00 до 11.35 утра. Не дольше. Крофт рассказал мне, что пытался выторговать дополнительное время: «Я даже спросил президента, когда мы сели, не уделит ли он нам еще десять минут. Он улыбнулся и уверил меня, что тридцать пять минут – это вполне достаточно и что он обещает отвечать коротко».

Интервью всего в тридцать пять минут – это, конечно, проблема, когда ваша программа называется «60 минут». С учетом рекламы, подводок и переходов, а также рубрики Энди Руни, длина выпуска оказалась ближе к сорока минутам, чем к шестидесяти (три сегмента от одиннадцати до шестнадцати минут каждый). Даже если бы они не вырезали из интервью ни секунды, его не хватило бы, чтобы заполнить три сегмента – а возможно, даже два. Как пояснил Крофт: «Президент всегда старается всесторонне осветить вопрос, который ему задают, и в своих ответах часто уходит в подробности. Прервать действующего президента – дело непростое. Нам требовалось обсудить многое, а времени было совсем мало». Чтобы выудить из тридцати пяти минут интервью достаточное количество материала, каждая секунда должна быть информативной.

Стив Крофт работал журналистом в «60 минутах» с 1989 года и получил за свои новаторские сюжеты девять «Эмми» и множество других наград. Таких, как он, ученые называют «традиционными» профессиональными журналистами, репортерами, которые, как Эдвард Р. Мерроу и Уолтер Кронкайт, активно направляют расследования, участвуют в написании сценариев и создании интервью.

Во время войны во Вьетнаме Крофт работал репортером армии США, а еще три года после этого – телевизионным репортером. Затем он получил степень магистра в престижной школе журналистики Колумбийского университета и продолжал журналистские расследования во Флориде, пока не нанялся на CBS News в 1980 году, за год до того, как Кронкайт в последний раз вышел в эфир. Так же, как у Мерроу и Кронкайта, у Крофта большая часть карьеры прошла на канале CBS.

Когда удалось договориться об интервью с Обамой по поводу бен Ладена, команда Крофта придумала 60 возможных вопросов и направилась в Вашингтон. В 21.00 во вторник, накануне интервью, одна из продюсеров, Мария Гаврилович, передала Крофту окончательный список вопросов и оставила его, как она выразилась, «в спящем режиме».

Люди, которые работают с Крофтом, с благоговением рассказывают, на что он способен в последнюю минуту. Джеймс Джейкоби, продюсер «60 минут», говорит: «У него дар выбирать подходящий момент. Наши истории длятся 12 минут. Он лучше, чем кто-либо, понимает, как все организовать в этих рамках. Начиная интервью, он точно знает, что ему нужно и сколько это займет времени».

Между девятью вечера во вторник и следующим утром, когда команда встретилась за кофе, чтобы пробежаться по вопросам, Крофт сумел полностью переосмыслить и перекроить их план. По его словам, он начал ревизию в пять утра, «вычеркивая вопросы, которые вызвали бы долгие ответы». По понятным причинам Крофт не хотел прерывать президента, поэтому важно было придать вопросам определенную направленность – это был единственный шанс получить от Обамы четкие ответы. По словам Гаврилович, «мы встретились в восемь утра и должны были быть в Белом доме в десять тридцать. К этому моменту он уже знал, чтó он хочет спросить и куда поведет беседу. Никто из нас ни о чем не догадывался, пока он не начал задавать вопросы и перескакивать с одного на другое».

На интервью с Обамой Крофт кажется невозмутимым. Нет никаких признаков того, что он отклоняется от заданного сценария и что он вообще готовил список вопросов. Кажется, в его технике нет ничего нового и необычного. Однако Крофт отчаянно импровизирует, бросая все силы на то, чтобы каждая минута держала зрителя в напряжении.

Крофт начинает с закрытого, конкретного, вопроса: «Господин президент, как вы считаете, это была наиболее удовлетворительная неделя вашего президентства?» Такого рода вопросы журналисты обычно используют, чтобы выудить факты, а не мнения. Считается, что закрытый вопрос не добудет вам яркого ответа. Но с этим вопросом вышло наоборот. Крофт говорит, что тщательно обдумал свой первый вопрос и не зря употребил слово «удовлетворительная». Обама повторяет его в своем ответе, хоть и долгом, но запоминающемся и эмоциональном:

Затем, продолжая задавать закрытые и очень короткие вопросы, Крофт добивается как ответов средних по времени, в которых Обама делится своими эмоциями, так и более коротких, в которых президент раскрывает новые факты. Когда Обама заканчивает долгое обсуждение рейда в тыл бен Ладена, Крофт спрашивает просто: «Вы нервничали?» Когда Обама произносит в ответ всего одно слово – «Да», Крофт делает небольшую паузу, позволяет ответу повисеть в воздухе. Вместо того чтобы сразу же переключаться на другой вопрос, мы слушаем молчание. И эта пауза красноречивее любых слов.

По ходу интервью каждый вопрос и ответ становятся миниатюрной битвой, как выпады и защита в фехтовальном поединке. Обама ориентируется на короткие вопросы Крофта и отвечает так же кратко. В свою очередь журналист, помня о времени, задает еще более короткие вопросы. Поведение обоих можно сравнить с тем, что военные стратеги называют «пробраться во вражескую петлю НОРД»: каждая сторона пытается получить крошечное преимущество, пройдя цикл наблюдения – ориентации – решения – действия быстрее противника.

Стратегия НОРД работает и на более низких скоростях. Некоторые военные стратеги игнорируют эту возможность, но Крофт и Обама в этом интервью используют ее очень эффективно. Иногда преимущества достигаешь, опережая противника, но в иных случаях преимущество именно в том, чтобы действовать медленнее, или, по крайней мере, делать вид, что действуешь медленнее, чтобы противник ошибочно решил, будто скорость принесет ему победу. Идея, что выбор идеального момента позволяет достичь перевеса в бою, что надо уметь и развить и замедлить скорость, принадлежит Сунь Цзы, автору трактата «Искусство войны». Она подходит к любому потенциальному противостоянию – мы неоднократно убедились в этом на примере сверхбыстрых видов спорта и боевых действий. Профессиональная журналистика – своего рода словесное фехтование.

Спрашивая: «Это первый раз, когда вы приказали кого-то убить?», Крофт начинает издалека, провоцируя Обаму на быстрое «да» или «нет», и кажется, что такой ответ был бы верным ходом. Но, поспешив, президент угодил бы в ловушку, вынужденный признать, что это нападение – или какое-то более раннее – потенциально было незаконным убийством. Однако Обама видит уловку, меняет курс и отступает – к более продуманной стратегии развернутого, обтекаемого ответа:

Эл Томпкинс из института Пойнтера, престижной школы журналистики, изучал интервью о бен Ладене в деталях, препарируя каждый вопрос. Он пришел к выводу, что, смешав такое количество различных типов вопросов и подходов, Крофт «нарушил многие принципы, которых мы учим придерживаться при ведении интервью. Однако это сработало». Интервью оказалось жаркой схваткой профессионалов коммуникации, и в итоге победили оба. Это был высококлассный материал, в котором отразилась целая неделя работы и десятилетия наработанного опыта, который потребовал от президента Обамы сочетания вдумчивости и решительности. Интервью продолжалось 34 минуты и 48 секунд. Но Крофт убедил президента уделить ему еще несколько минут позже, после церемонии в честь пожарных, которые пожертвовали жизнью в катастрофе 11 сентября, и это дало «60 минутам» недостающий видеоматериал, чтобы заполнить все три сегмента шоу.

Франческо Геррера родился в Милане и с отличием окончил Лондонский городской университет. Он удостоен многочисленных наград, в том числе премий Ассоциации иностранной прессы за журналистское расследование дела о «кровавых алмазах», Международного пресс-клуба Америки за сюжет о претензиях китайской нефтяной компании CNOOC на поглощение американской корпорации «Юнокал» (Unocal) и приза Общества американских бизнес-репортеров и редакторов за многосерийный фильм о крахе банка «Леман Бразерс». Он считается одним из ведущих мировых бизнес-репортеров и возглавляет авторитетную рубрику «Деньги и инвестиции» в газете «Уоллстрит джорнэл». Он на 28 лет моложе Крофта.

Когда в 1990-х Геррера начинал свою репортерскую карьеру, технологии еще не преобразили журналистику, но до этого оставалось всего ничего. Сам он описывает это так: «Не было ни смартфонов „блэкберри“, ни электронной почты, мобильные телефоны вообще были редкостью. На первой работе я завел себе пейджер. Если днем меня или кого-то из моих „источников“ не было на месте, на то, чтобы с ними связаться, уходило время. У меня был четко очерченный объем работы. Утро я проводил в телефонных переговорах, обедал с „источником“, потом еще немного возился с телефоном. Каждый вечер, как правило, около четырех или пяти часов, естественным образом наступала пауза, когда больше не о чем было рассказывать. Тогда я начинал писать».

Джонатан Глейтер, бывший бизнес-репортер «Нью-Йорк Таймс», вспоминает, что, когда он писал о крахе аудиторской фирмы «Артур Андерсен» в 2002 году, то целый день лихорадочно висел на телефоне, но всегда заканчивал в пять часов вечера и записывал все, что узнал, для завтрашней газеты. Глейтер повторял этот ежедневный цикл снова и снова: собирал как можно больше информации, в течение дня анализировал ее и разговаривал со своим редактором, а затем, в самый последний момент, записывал все услышанное. Он даже успевал обдумать, что можно пустить в более подробную статью на выходных. Еще несколько лет назад журналисты работали относительно медленно, даже над остросюжетными репортажами.

Сегодня они, как правило, работают не в пример быстрее, чем десять лет назад. Геррера так комментирует ситуацию: «Теперь надо мной постоянно висит дедлайн. Что-то все время идет в публикацию. Раньше, когда я только пришел на работу, у меня бывало по целому дню до крайнего срока. Теперь же я только успеваю добраться до офиса, а через два часа заканчивает работать Азия. Еще через два часа – Европа. Что-то постоянно закрывается. Я не могу выделить время конкретно для сбора информации и написания новости. Поскольку большая часть времени уходит на то или другое, анализировать и думать об общей картине приходится в свободное время. Риск в том, что очень часто жесткие требования на работе мешают мне и другим журналистам глубоко погрузиться в анализ ситуации за время, остающееся до первого дедлайна».

Сегодня журналистика движется в очень быстром темпе. Ее теснят новые технологии, и слияние телевидения, печати и радио, которое ученые предсказывали в 1970-х годах, полностью осуществилось. Каждая крупная новостная организация мгновенно реагирует на события текстами, аудио– и видеоматериалами, иначе она закоснеет и станет никому не нужна. Репортеры сталкиваются с постоянной конкуренцией со стороны блогеров, которые освещают события в режиме реального времени. У историй уже есть не просто дата, а метка времени с точностью до минуты. Новости мгновенно появляются на телевидении и отзываются в Интернете. Большинству журналистов некогда вздохнуть.

Легко сетовать на эти изменения, но Геррера не собирается этого делать. Он не тоскует о прошлом и смотрит в будущее без пессимизма. Его профессиональные качества – сообразительность, сухой стиль письма, отличное понимание технологий и бесстрашная готовность нажать кнопку «Отправить» – идеально соответствуют головокружительному темпу современной журналистики. Когда он говорит, что у него нет времени разбираться в деталях, он не имеет в виду, что не может этого сделать, а просто подчеркивает, что работа требует постоянного движения вперед в таком темпе, за которым не угнаться никому, в том числе и самому Геррере.

Не однажды журналисты рассказывали мне, что перед дедлайном, работая очень быстро, чувствуют, как время замедляется. По их словам, это нечто вроде опьяняющего нервного возбуждения, которое чувствовал Джеки Стюарт, проходя на высокой скорости поворот в гонке «Формулы-1», или Майкл Джордан, отправляя мяч в корзину в финале НБА. Некоторые журналисты пишут так быстро, что их не волнует, что на сюжет отводится лишь очень короткое время. Они с удовольствием включаются в эту игру и до последнего момента не кладут трубку. Десять лет назад, когда мне звонили с просьбой прокомментировать ту или иную историю, репортеры говорили: «Последний срок – завтра», и я чувствовал, как они спешат. Как-то в конце 2011 года мне позвонил репортер из «Блумберг», который только что узнал важную новость о некоем банке. Я спросил, когда у него дедлайн, и он совершенно спокойным тоном ответил: «Через двадцать три минуты».

Стив Крофт тоже понимает важность таких скоростей. Он считает, что сокращать вопросы на лету, как, например, в интервью с Обамой о бен Ладене, он может, потому что всю неделю глубоко вовлечен в создание сценария интервью и составление вопросов: «Плюс самостоятельного написания вопросов в том, что вы хорошо знаете материал. Мне нужно было постоянно двигаться вперед. Я ни на секунду не забывал о часах». Мало кто мог бы так же оперативно в последнюю минуту подготовиться к интервью с Обамой или переключаться между шестьюдесятью вопросами в списке.

Но Крофт говорит, что хороший журналист должен уверенно чувствовать себя в любом диапазоне сроков. «Есть моменты, когда ситуация требует быстро закончить сюжет, и нужно это уметь. Нужно отбивать и медленные, и быстрые мячи. Любой опытный журналист скажет вам, что он знает, сколько уйдет труда на конкретный сюжет, и может точно определить количество нужного времени; а то и другое диктует, что делать и как. У вас есть конкретный срок, к которому нужно составить и отредактировать сценарий. Все должно быть продумано и распланировано с самого начала».

Работая в вечерних новостях на канале CBS, Крофт знал: чтобы написать сценарий для двухминутного ролика, ему нужен час. Если бы у него было больше, он работал бы больше. Но он был уверен, что часа достаточно и что сценарий будет готов именно к последним минутам этого часа. Он сказал мне: «Иногда, просто мысленно пробегая по сюжету, вы в последнюю минуту найдете что-то важное. Чем дольше вы прождете, тем увереннее будете чувствовать, что понимаете тему».

Сегодня интернет-журналистику вводят в учебные программы. Эксперты разошлись во мнениях относительно того, как новые программы повлияют на процесс обучения. Противники обеспокоены качеством сетевых источников новостей. Джеймс Джейкоби, продюсер телепередачи «60 минут», – дитя эры высоких технологий. Он, в отличие от Крофта, не прошел традиционной выучки, поэтому беспокоится о потере умения «оценивать новости» – понимать, что в конкретном сюжете важно: «В вашем распоряжении такое богатство информации. Журналисты освещают множество второстепенных деталей, а важное остается за кадром. Во времена Крофта умели „оценивать новости“ – это было ключевым навыком». Джейкоби продолжает: «Те из нас, кто пришел в журналистику уже в электронную эпоху, не могут писать с такой легкостью. Этому электронные журналисты, как правило, не обучены, потому что не привыкли к большому количеству ограничений. Старая модель журналистики выглядела так: у вас есть 800 слов, чтобы написать заметку, или 12 минут, чтобы рассказать свою историю, – и вы вырабатываете умение чувствовать время».

Чувствовать время и управлять им – это, несомненно, искусство. Более того, это жизненно важный защитный навык. Потому что если вы не знаете, как управлять временем, время будет распоряжаться вами, как настоящий тиран. Есть одно опасное приспособление, которое сильнее, чем компьютерные программы, смартфоны, Интернет или электронная почта, привязывает нас к текущему моменту. Оно искажает нашу способность принимать решения и – тик-так, тик-так – мешает нам выбирать между настоящим и будущим, что опасно не только для профессионалов, но и для всех нас.

Это, конечно, часы.