Грамотные проекты по реинжинирингу бизнес-процессов помимо моделирования идеальных процессов разрабатывают также и механизмы контроля. Хорошо отлаженная система должна быть построена так, чтобы в ней все работало в определенном порядке. Система отчетности, функции и полномочия менеджеров, ИТ-система, натуральные показатели – все это и называется комплексной системой управления. Продавец не может дать команду на отгрузку товара, пока бухгалтерия не разнесет платежи или пока коммерческий директор вместе с финансовым не утвердят кредитный лимит. Система просто не позволит провести такой документ. Бухгалтерия при этом не может тянуть с разноской платежей до конца месяца, так как уже на следующий день прибегает менеджер по продажам и умоляет прямо сейчас отразить платежи в системе, а то машина уже стоит на погрузке, а система не позволяет сделать документы. При хорошей организации проекта получается такой вот самоконтроль, эффект конвейера. Каждый последующий процесс контролирует и подгоняет предыдущий. На тренингах в качестве идеальной модели я часто показывал ролик, в котором фермеры надели на овец светодиоды и, командуя собаками, добивались потрясающих результатов. В ролике крупным планом снято поле, по которому собаки гоняют светящихся овец, и издалека все это кажется игрой в футбол. Потрясающая координация действий менеджеров-собак и исполнителей-овец.

Эта идеальная картина и после трех лет проекта, после безумных денег, потраченных на него, так и не получалась. Идея правильная, все вроде верно, но, может, реализация хромает? Или, может быть, менеджеры не собаки, а люди не бараны? Особенно в высокотехнологичных компаниях. Отдел разработки больше похож на лежбище котов, нежели на боевую единицу. Как ни зайдешь, они сидят и просто за чем-то наблюдают в мониторе своего компьютера. Именно неудачи внедрения и заставили меня всерьез заняться темой управления изменениями, результатом чего и стала эта книга.

Компания как-то работает, баланс сил сложился, статус-кво установлено. Да, может быть, компания работает не идеально, со скрипом. Может быть, не успевает за конкурентами и понимает, что нужно что-то менять. Нанимают консультантов. Допустим, консультанты оказались гениями и придумали идеальную организацию работы. Но волшебной палочки не существует, и надо как-то перейти из текущего состояния в новое. Если вспомнить теории, описанные выше, то нужно изменить текущий баланс сил. Необходимо добиться, чтобы ситуация «разморозилась», что даст возможность начать изменения, и потом опять установился новый баланс сил, который уже «заморозит» ситуацию. Что делает консультант: идет к самому высокому начальнику и пытается заручиться его поддержкой. Получив сильного руководителя в сторонники, консультант, конечно же, нарушает баланс сил. Но ситуация пока не «размораживается», пока начинаются «качели». Решительный и стремительный шаг вперед, потом тихие и незаметные два шага назад. Так может продолжаться достаточно долго. Через некоторое время – допустим, через год – под воздействием постоянной борьбы ситуация «размораживается». Ключевая проектная веха пройдена. Высота взята. Идем к следующей проектной точке и… теряем предыдущие достижения. Военная наука учит перед началом атаки думать не только о том, как взять высоту, как не попасть в котел, как обеспечить тылы и резервы, но и о том, как и какими ресурсами можно будет потом удержать высоту.

Силовой подход хорош тем, что не нужно много внимания уделять человеческому фактору, кривой принятия изменений, анализу силовых полей. Главное – заручиться поддержкой самой могущественной коалиции и «продавить», в буквальном смысле слова, свои изменения. Силовое продавливание может и разморозить ситуацию, потом изменить ее и, как ни странно, сразу же заморозить. Только давить нужно будет до «стокгольмского синдрома» – состояния, когда жертва начинает сильно симпатизировать агрессору. Или можно привести ассоциацию с прессом. Пресс должен быть достаточной массы, чтобы вызвать нужную трансформацию и закрепить ее. Другой вариант – это фиксация на всех маленьких промежуточных этапах. Дошли до контрольной точки, взяли высоту – закрепились. Реализовали заранее продуманный набор мер, который не позволит откатиться назад. Подход, напоминающий работу домкрата. Каждый виток не очень большой, выполняется без прикладывания сверхсилы, но сразу становится безвозвратным. Что-то защелкивается и не дает откатиться назад.

Минус такого подхода в том, что он требует очень больших усилий – как для достижения результата, так и для его поддержания. При этом подход лишен какого-либо механизма самосовершенствования. Будучи крайне консервативной, компания становится неповоротливой и негибкой. Да, и производительность труда не будет блестящей. Наверное, можно сравнить с рабовладельческим строем. Затраты на поддержание порядка огромные, а производительность труда низкая.