Глава 19

- Итак, наш традиционный вопрос, - произнесла Эми. - Что мы делаем на бис?

Второй квартал близился к завершению, и Эми в очередной раз проводила собрание

команды быстродействия. Как обычно, на собрании присутствовали Сара, Уэйн, Элейн, Гарт, Мерфи и, само собой, Эми. Уже стало традицией, что они проводили собрания в конференц-зале Hi-T, который прочно занял свое место в цехе Оуктона рядом с «Годзиллой». Он появился там год назад, и изначально никто не предполагал, что это надолго. Эми не планировала постоянно проводить на заводе свои собрания. Но оказалось, что конференц-зал идеально подходит для производственных совещаний, а потому со временем уже никто и не думал убирать его с завода. Затем какой-то сотрудник въехал в его стену на погрузчике, после чего промышленные запахи завода впитались в драпировку и ковры... Стало понятно, что этот конференц-зал больше не может использоваться для выставок, и Эми просто сказала: «Оставьте его здесь».

Поэтому для проведения совещаний команды быстродействия, на которых обсуждалось, каким образом заставить дерево реальности еще больше расти, они всегда приезжали в Оуктон. Эми считала полезным напоминать себе и всем остальным о том, что «Годзилла» продолжает оставаться барабаном всего бизнеса.

- Мы стоим на пороге второй половины года, - начала Эми свою речь, - и я думаю, что этот год может стать лучшим за всю историю Hi-T. У нас был фантастический первый квартал. Второй квартал тоже выглядит неплохо, если верить имеющимся у меня данным. А если мы сможем удержать набранный нами темп быстродействия - как же мне нравится использовать это слово! - то сможем стать лучшей компанией в группе Найджела. Разве это не здорово? Поэтому наша сегодняшняя цель состоит в том, чтобы добавить к нашему старому дереву реальности несколько новых ветвей и. В чем дело?

Она посмотрела прямо на Гарта Куинси, который, слушая Эми, не мог усидеть на месте и ерзал на своем стуле с весьма хмурым выражением лица.

- Вы выглядите так, будто у вас несварение желудка или что-то в этом роде, - сказала

Эми.

- Мы все знаем, что первые два квартала обычно показывают самые высокие результаты, - ответил Гарт. - Но должен предупредить вас, что мои менеджеры по продажам говорят о том, что на рынке намечаются тенденции к падению темпов роста. Это особенно заметно в ряде сегментов, таких как строительство и продукция для ВМФ.

- Процентные ставки повышаются, - пояснила Элейн. - Так что нет ничего удивительного в том, что экономика сейчас начнет понемногу остывать.

- А насколько плохо, по-вашему, могут обстоять дела? - спросила Эми у Г арта.

- По правде говоря, не знаю. Возможно, все не так уж и плохо. Но я совершенно не хочу, чтобы мы сейчас настроили воздушных замков, а рынок разрушил бы все, что намечено.

- Видите ли, Гарт, мы называем нашу схему деревом реальности, - сказала Эми, -именно потому, что пытаемся придерживаться реальности, выстраивая связи между текущим и будущим состоянием. При этом мы сами определяем, в чем будет заключаться лучшее будущее для нашей компании и всех людей, связанных с ней.

- Я предлагаю, - подключился к разговору Уэйн Риз, - смотреть на наше будущее с точки зрения наших клиентов. Нужно задать себе вопросы, которые задали бы нам они. Скорее всего, это вопросы типа «Почему я должен продолжать работать с Hi-T?», или «Почему Hi-T является для нас лучшим из возможных вариантов?», или «Почему Hi-T представляет собой единственный вариант, к которому нам стоит серьезно относиться?». И когда мы получим ответы, нам надо будет сделать так, чтобы они стали правдивыми. Нужно превратить их в реальность.

- И мы проверим эти ответы, так ведь? - спросил Гарт. - Я имею в виду, что нам будет необходимо убедиться в том, что наши клиенты ценят в Hi-T именно то, что нам кажется ценным, и именно за это готовы платить. Мой горький опыт показывает: то, что они говорят, и то, что реально делают, когда надо выложить деньги на стол, - это совершенно разные вещи.

- Согласен, но хочу добавить только одно, - продолжил Уэйн, - давайте синхронизируем наше будущее с будущим наших клиентов и рынков, на которых мы планируем присутствовать.

- Да, потому что сделать наоборот у нас точно не получится, - добавил Мерфи.

- Верно. Клиент всегда прав, в любые времена и вне зависимости от экономической ситуации.

- Я полностью согласна с предложением, - кивнула Эми. - Мне это представляется достаточно толковым. Давайте спрогнозируем наше будущее, а я сыграю роль клиента и задам избитый вопрос: «Эми, почему вы считаете, что Hi-T - это единственный правильный поставщик композитных материалов для моей компании Customer, Incorporated?».

Гарт подключился к игре и начал развивать свою мысль:

- Потому что я могу обеспечить создание, производство и поставку лучших и наиболее эффективных композитных материалов дешевле и быстрее по сравнению с любыми аналогами, импортируемыми из Азии или любого другого региона мира.

На несколько секунд после его тирады в зале воцарилось молчание, которое затем сменилось ехидными смешками и язвительным уханьем.

- Точно! - захихикала Элейн. - А свиньи умеют летать!

Но Эми не смеялась.

- Стоп, подождите! Подумайте, что только что сказал Гарт! - воскликнула она. -Возьмите первую часть фразы - мы уже это делаем! Конечно, можно долго дискутировать, что значит «лучший» или «наиболее эффективный», но давайте не будем придираться. Правда заключается в том, что мы действительно проектируем, производим и доставляем -вовремя! - качественные композитные материалы, соответствующие ожиданиям наших клиентов или даже превосходящие их. И это факт!

- Простите, но мне кажется, что смех вызвала вторая часть высказывания, - предположил Мерфи. - Та, в которой говорилось о поставке «дешевле» и «быстрее по сравнению с любыми аналогами». Я был бы счастлив, если бы это стало реальностью, но пока что это только смешит.

- Хорошо, давайте пока что забудем об этой части высказывания Гарта, - сдалась Эми. - А что насчет «быстрее»? Неужели поставщик с производством, расположенным в Азии, и в самом деле имеет перед нами преимущество? Давайте для примера возьмем время транспортировки и пока что ограничимся североамериканскими клиентами. Сколько времени занимает доставка контейнера через Тихий океан?

- Не могу сказать совершенно точно, - ответил Уэйн, - но если взять маршрут от Шанхая до Лос-Анджелеса... Обычный корабль проходит это расстояние за двенадцать дней, если не принимать во внимание задержки, связанные с погодой или наличием мест для разгрузки в гаванях.

- Итак, у нас есть преимущество в двенадцать дней - почти в две недели - при работе со всеми клиентами в Северной Америке по сравнению с любой продукцией, доставляемой морским путем. А что касается клиентов в Европе, Южной Америке и других регионах за исключением Азии - здесь мы находимся примерно на равных с конкурентами с точки зрения времени транспортировки. Вы понимаете, что я хочу сказать?

- Конечно, но что делать со всеми остальными условиями? - спросила Элейн.

- Со всеми остальными условиями? Давайте возьмем для примера компанию, которая размещает в Азии заказ, связанный с инжинирингом. Какое преимущество у азиатских компаний? У них есть электронная почта, но знаете что? Электронная почта есть и у нас. У них есть компьютеры, и мы тоже имеем компьютеры. У них есть толковые люди - и у нас их полно. Так в чем же заключается их невидимое преимущество?

- В зарплате, само собой! - воскликнула Элейн. - Зарплаты в Азии ниже!

- Да, верно, они платят меньше. Но какое отношение это имеет к невидимому преимуществу?

Казалось, Элейн находится на грани нервного срыва. Она была очень возбуждена и почти кричала:

- Я поняла! Ну конечно! Снижение зарплат означает снижение расходов! Повышение прибыльности!

- Автоматически? Только потому, что ты меньше платишь своим работникам?

- При прочих равных условиях! Конечно же!

Эми, обычно всегда сохранявшая спокойствие, после этих слов Элейн резко вскочила из-за стола, ее прическа сбилась, а зеленые глаза азартно засверкали.

- Прочие условия никогда не бывают и не будут равными! Замечательно! Знаете почему? Это значит, что если мы все сделаем правильно, то сможем остаться в игре даже в отдаленном будущем. Расходы имеют массу статей; ценности - массу аспектов, конкуренция - массу способов. Наша компания расположена в Хайборо, и пока я являюсь ее президентом, она будет жить или умрет в Хайборо. Следовательно, наша работа как руководителей компании состоит в том, чтобы найти любые «неравенства», дающие нам явное преимущество на рынке. Если у нашего конкурента низкие расходы за зарплату, то мы должны создать преимущество, нейтрализующее этот факт. И я благодарю Гарта за то, что он показал нам цель, которая, по моему мнению, отнюдь не бессмысленна: мы делаем то, что делаем, быстрее и дешевле, чем любые другие поставщики в мире, - с надлежащим качеством, соблюдением норм безопасности. Мы помогаем процветать каждому, кто связан с нашей компанией. Теперь вопрос... Как превратить это в реальность?

Они погрузились в работу. К концу дня еще одна доска была заклеена листочками и разрисована стрелками. Теперь практически ни у кого не осталось сомнений в том, что при последовательном логичном движении от одного листа к другому, от одной структурной ветви к другой они создадут устойчивое будущее для Hi-T и всех людей, связанных с компанией.

Первоначальная стратегия была простой. Выражаясь словами Эми, она звучала так: «Мы начнем использовать наши новые сильные стороны - скорость производства и управление запасами - в качестве платформы для выстраивания рыночных преимуществ как для самих себя, так и для наших клиентов».

Далее участники обсуждения разделили своих клиентов на три большие группы: существующие клиенты, потерянные клиенты, которых можно было вернуть, и новые клиенты, которые прежде не сотрудничали с Hi-T. Затем для каждой из этих трех групп были разработаны предложения, подчеркивавшие те или иные преимущества компании.

На основании стратегических решений были созданы разнообразные предложения:

Вводная. Мы выстраиваем альянсы по всей цепочке поставок, что помогает нашим клиентам побеждать своих конкурентов.

Вследствие этого.

Мы приобретаем особые, стратегические отношения с нашими лучшими клиентами.

Научившись использовать время гарантированного пополнения запасов, компания смогла выстроить более ценные рабочие отношения со своими клиентами так, как это не удавалось сделать в условиях прежней системы продаж и закупок. Компания смогла изучить рынки, на которых работали ее клиенты, и помочь им повысить собственное быстродействие для достижения поставленных целей.

Кроме того, компания смогла предложить своим клиентам услуги по управлению их собственными запасами - либо бесплатно (для самых крупных клиентов), либо за скромное вознаграждение. Клиентам больше не нужно было выделять ресурсы для контроля объема использованных запасов - это делалось с помощью компьютеров, автоматически формировавших необходимые заказы.

Со стратегической точки зрения это было менее эффективно, чем альянсы, но могло со временем перерасти в них. Тем не менее даже такая схема работы помогала выстраивать тесные и безопасные отношения.

Вводная. Мы используем наши новые навыки в области управления складскими запасами для того, чтобы предложить клиентам услуги по управлению их запасами на нашем складе.

В результате...

Взаимовыгодные связи с клиентами позволяют выстроить систему продаж в долгосрочной перспективе.

К сожалению, в результате покупки компании корпорацией Winner в свое время был утерян целый ряд клиентов. Увеличившиеся сроки производства, пропущенные даты отгрузки и масса других проблем заставили некоторых клиентов разорвать отношения с компанией. Но Гарту и сотрудникам его отдела продаж, работавшим в «полях», казалось, что некоторых из потерянных клиентов можно вернуть, особенно принимая во внимание тот факт, что причина их ухода теперь устранена. Хотя было не совсем понятно, каким образом их можно в этом убедить? И поэтому.

Вводная. Мы предлагаем гарантии типа «мы сдерживаем обещание или выплачиваем крупные штрафные санкции».

В результате.

Клиенты верят в нашу искренность, позитивно оценивают наш потенциал и размещают заказы, что приводит к повторяющимся продажам в долгосрочной перспективе.

Идея заключалась в том, что компания предлагала гарантии ряду ранее потерянных клиентов - в случае их неудовлетворенности вопросами качества или сроками отгрузок на Hi-T налагались значительные штрафные санкции. Эми несколько нервничала из-за этой идеи, но когда Мерфи и Уэйн согласились с тем, что в данном случае риск можно минимизировать, она дала добро.

Затем настал черед работы с потенциально новыми клиентами. Сотрудники Гарта, само собой, продолжали делать презентации и выстраивать связи с более крупными потребителями композитов - «крупняком», как называл их Гарт. Но помимо них на рынке существовало множество потенциальных клиентов, обойденных вниманием продавцов. Чаще всего это были мелкие компании и дистрибьюторы, многие из которых работали на весьма далеких от Хайборо рынках.

Соответственно, теперь вопрос заключался в том, как именно добраться до них, заинтересовать их, а затем обслужить наиболее эффективным образом. Ответ заключался в том, чтобы создать возможность для прямого заказа через Интернет.

Вводная. Мы интернет-ресурс, который позволит удаленным клиентам делать прямые заказы и самостоятельно контролировать уровень своих запасов.

Вследствие этого...

Мы с минимальными издержками для себя привлекаем клиентов, имеющих небольшие объемы заказов.

Не стоило игнорировать и традиционный источник конкурентного преимущества -инновации, то есть поиск новых комбинаций из композитных материалов, которые Hi-T могла бы запатентовать. Новые продукты могли легко завоевать рынок, а конкурентам было бы крайне сложно быстро и достойно ответить на подобные шаги. Сара Швик максимально тактично, но настойчиво отстаивала эту вводную, так как прежде данному направлению в компании не уделялось должного внимания. Дон был консервативен по отношению к инновациям и предпочитал развивать компанию медленно, за счет существующих и известных рынку предложений. Торнадо, обращавший внимание лишь на краткосрочные скачки, уничтожил почти все, что удалось сделать Дону. А у Эми до сих пор было так много проблем, требовавших самого пристального внимания, что она даже и не задумывалась об инвестициях в развитие прорывных технологий завтрашнего дня, в чем бы они ни заключались.

Однако Сара предполагала, что в архивах F&D можно найти несколько интересных проектов. Значительное число многообещающих исследований и разработок, проведенных несколько лет назад, были отложены в долгий ящик - либо потому, что Виктор, несмотря на свои разговоры о приверженности развитию науки, интересовался лишь счетами для клиентов, либо потому, что для финансирования дальнейших исследований не нашлось нужных средств и спонсоров.

- Главное - найти в наших архивах хотя бы один достойный проект, хоть одну стоящую разработку, способную открыть для нас совершенно новый рынок, - рассуждала Сара.

- И тогда мы будем купаться в золоте, - подхватила ее мысль Эми.

- Причем это обойдется нам куда дешевле, чем разработка инновации с нуля, - добавила Сара.

- Давайте так и сделаем, - решительно сказала Эми.

Вводная. Мы находим «спрятанные активы» из числа проводившихся ранее проприетарных исследований, на базе которых создаем новые и впечатляющие предложения для рынков в сжатые сроки и с меньшими инвестициями.

Завершив эту задачу.

Мы понимаем, что делать дальше: финансировать дополнительные и более глубокие исследования или заняться разработкой новых многообещающих продуктов для будущих продаж.

Но одна из наиболее эффективных инициатив - с точки зрения быстро возникающего, положительного и сохраняющегося в долгосрочной перспективе влияния на величину чистой прибыли - была связана с антистимулами для определенных типов продукции. Речь шла о том, чтобы побуждать клиентов не покупать продукты, способствующие снижению выпуска Hi-T. Вместо этого компания предлагала клиентам альтернативные продукты с большой ценностью, которые способствовали росту выпуска Hi-T и - вследствие этого -ускорению превращения производственных заказов в реальные деньги.

С. Бергланд, Д. Джейкоб, Д. Кокс. «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть

сигм и теорию ограничений»

В частности, это было связано с заказами, занимавшими от двадцати одного до двадцати трех часов термообработки в «Годзилле». Если их было немного, они планировались к запуску в графике на выходные дни - тогда «Годзилла» загружалась единственной партией на целые сутки, что оказывало минимальное воздействие на общую производственную систему. Однако если в течение недели или месяца таких заказов оказывалось больше, то, по словам Мерфи, работа превращалась в ад - производительность «Годзиллы» снижалась, а с ней - и общий уровень выпуска компании.

Мерфи не уставал ворчать по этому поводу:

- Самое ужасное заключается в том, что наш прекрасный клиент, заказы которого требуют такой продолжительной термообработки, платит за продукцию всего лишь на пару долларов больше, чем за композиты, для производства которых требуется двухчасовой процесс. Какой-то инженер много лет назад рассчитал, что клиент должен платить больше, потому что потребление электроэнергии во время двадцатитрехчасового процесса выше, чем во время двухчасового. Но проблема совершенно не в этом! Основная проблема состоит в том, что длительные процессы тормозят «Годзиллу», а следовательно, весь Оуктон и выпуск всей компании! А что мы получаем за это? Пару лишних сотен долларов! И все!

- Кроме того, в большинстве случаев длительные процессы уже не нужны, - поддержала его Сара. - Много лет назад это было оправданно с практической или с технической точки зрения. Но благодаря развитию химии смол, волокон и так далее чаще всего мы можем создавать в автоклаве все, что нам нужно, значительно быстрее, чем раньше.

- По справедливости, те клиенты, которые заказывают длительные процессы, должны платить в десять раз больше, чем те, кого устраивают более короткие сроки! - решительно сказал Мерфи.

- Проблема заключается лишь в том, - сказал Г арт, - что одним из наших клиентов, который настоятельно требует длительных процессов в автоклаве, оказались наши добрые друзья из Военно-морского флота.

- Хм. Я думаю, что это настоящая дилемма, - задумчиво произнесла Эми. Она немного помолчала, а затем озвучила свои выводы: - Давайте сделаем вот что: изменим существующий стандарт по использованию времени «Годзиллы» или же создадим новый. Всем клиентам, которые согласятся перейти на новый стандарт, мы предложим достойную скидку на разумный период времени. После этого я лично поговорю с адмиралом Джонсом. Подозреваю, что на самом деле для изменения спецификации не требуется никакого решения конгресса. Если подводных камней в результате всех этих изменений не возникнет, мы просто повысим цену на использование времени «Годзиллы», потому что целый день ее работы действительно стоит чертовски дорого.

Вводная. Мы создаем антистимулы для продуктов, производство которых оказывает негативное влияние на уровень нашего выпуска, предлагая вместо них альтернативные решения, обладающие высокой ценностью для клиентов и оказывающие положительное влияние на объем нашего выпуска.

В результате этого...

Клиенты принимают условия сделки, и наш выпуск увеличивается.