Мы постоянно имеем дело с множеством «отмазок». Сотрудники придумывают запутанные истории, объясняя, почему они не сделали то и это. Нередко мы поддаемся на обман, ведемся на харизму или убедительность рассказа подчиненного. А между тем на простой вопрос есть простой ответ. Вспомни, мы уже говорили об этом. Сотрудник не выполняет поставленную перед ним задачу, потому что:

Если сотрудник не может справиться с задачей, то тебе придется ответить самому себе на простой вопрос: нужен ли он мне? Если да – необходимо развивать сотрудника (см. раздел «Развитие»). Если нет – расставаться (см. раздел «Подбор, отбор и увольнение»).

Если сотрудник не хочет работать, тебе важно понять его мотивацию – почему, собственно, не хочет и что нужно сделать, чтобы он и все другие захотели работать. И, конечно, решить, нужен ли он тебе вообще.

Мотивация – нечто побуждающее человека к действию.

Думаю, ты часто спрашиваешь себя, почему один человек хочет работать, а другой – нет. Если посмотреть на эту проблему с позиций классического западного менеджмента, то есть один ответ – наличие или отсутствие мотивации. Все, что двигает человеком, причисляется к мотивации. Это не совсем верно, есть еще несколько факторов, побуждающих человека к движению, о которых я тебе с удовольствием расскажу.

Мотив в переводе с латинского – «двигаю». Любое действие человека имеет мотив. Расследуя преступление, в первую очередь рассматривают его мотив, то есть силу, которая двигала человеком в момент совершения преступления. У одного это может быть обида, у второго – желание восстановить справедливость, у третьего – голод. Одно и то же действие может быть совершено по разным мотивам.

Потребность — внутреннее ощущение недостатка чего-либо. Постоянное наличие потребностей – это нормальное состояние человека. Это может быть как голод и жажда, так и желание сделать что-нибудь своими руками. Классический набор потребностей описан в «пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. На основе потребностей у человека формируется мотивация, которая и подвигает его к действию.

Этот вопрос я часто слышу от управленцев и время от времени задаю себе сам. Почему я (или мои подчиненные) делаю или не делаю те или иные вещи? Итак, почему мы что-то делаем?

Как я писал ранее, мотивация – это не единственный «двигатель», побуждающий сотрудников действовать. Я предложу тебе свою «теорию мотивов». Основной ее тезис заключается в том, что человеком может двигать несколько факторов. Перечислю их в порядке убывания сложности их изменения:

Инстинкты практически невозможно изменить. Они весьма сильны, но глубоко запрятаны в подсознание и проявляются в крайних ситуациях. Многие светила психологии (У. Макдугалл, З. Фрейд, А. Маслоу и т. д.) по-разному описывали инстинкты и трактовали их, но все едины в мнении, что возможно только контролировать их, и то не всегда. Например, сотрудник может быть сильно замотивирован на работу, но если он хочет есть – голод рано или поздно победит. Инстинкт порой бывает сильнее мотивации и установок. Тебе как управленцу достаточно просто знать об их существовании, так как напрямую мы с их влиянием практически не сталкиваемся.

Страхи многие причисляют к инстинктам, но я выделяю их в отдельную группу, потому что на страхи все же можно как-то повлиять. Также управленец может использовать страхи для манипуляции сотрудниками.

Страх – очень сильный защитный механизм, отсутствие которого губительно для человека. Страхи необходимы, но если их слишком много, то они начинают мешать и делают человека уязвимым.

Представь себе человека, надевшего очень прочный бронежилет. Такой человек надежно защищен, но постоянно жить с бронежилетом очень сложно. Без бронежилета намного легче, но эта легкость может и навредить, поскольку человек без всяких проблем сможет влезть куда не нужно. Оптимальна, как всегда, «золотая середина». От надуманных страхов нужно избавляться, а преувеличенные страхи перерастают в фобии, мешающие своему обладателю и играющие на руку тем, кто хочет им манипулировать.

Как это использовать в управлении? Сотрудник, обуреваемый множеством страхов, более управляем по сравнению с тем, у которого их нет. Сотрудник, у которого практически нет страхов и единственной движущей силой для работы служит мотивация, более сложен в управлении. Страх потерять работу, например, легко делает людей более лояльными. К сожалению, играть на страхах – значит опускаться на примитивный уровень, но этот прием работает уже многие века. Научиться определять чужие страхи, а потом использовать их – большая наука. Я покажу тебе некоторые инструменты, а ты ненавязчиво (как любую манипуляцию) будешь их применять.

На рисунке показаны три основных вида страхов у человека и еще один страх – страх боли, заложенный на физическом уровне, который в бизнесе практически не задействуется. Он находится ближе всего к инстинктам и корректировке практически не поддается.

Страх неизвестности: очень сильная категория страхов. Это боязнь всего неизвестного: темноты, смерти, замкнутого пространства и т. д. Использовать их можно, например, при переходе сотрудника на новую работу. Люди, боящиеся неизвестности, очевидно, боятся любых перемен и с трудом принимают соответствующие решения. Многим из них нелегко поменять работу только потому, что привыкли и есть боязнь, что на новом месте будет хуже. Если сотрудник ценен для менеджера, тот может заставить его остаться в компании, сыграв на страхе перед новым. Этот страх управленец может как создать (если сотрудник нужен), так и помочь избавиться от него (если не нужен).

Страх потери: обширная категория страхов, связанных с близкими людьми, ценными для человека вещами или желательными обстоятельствами. Чем больше ресурсов (время, деньги, энергия и даже любовь) вложено во что-то, тем больше человек боится это «что-то» потерять и тем больше он уязвим. Например, современные родители гораздо сильнее боятся потерять детей, чем боялись наши прабабушки и прадедушки сто лет назад, не в последнюю очередь потому, что в наше время в ребенка гораздо больше вкладывают (внимание, любовь, энергия, время, деньги и т. д.). У многих, многих родителей эти страхи превратились в фобию, сделав их уязвимыми. Этим порой пользуются сами дети. Сотрудник будет бояться потерять работу, если она для него чем-то ценна. Например, туда сложно было устроиться, там много платят, работа очень интересная, отличный коллектив, высокий статус должности и т. д. Если такого страха у сотрудника совсем нет, то управлять им сложнее, а если, напротив, этот страх силен, то появляется другая проблема. Человек, который очень боится потерять место, может представлять опасность для компании, так как все его действия будут направлены не на собственно работу, а на то, чтобы удержаться на ней. Если это тактический сотрудник, ничего страшного нет, а если речь идет о топ-позиции, то человек вместо стратегического менеджмента будет заниматься политическим и вся его энергия будет уходить на поддержание статус-кво, порой в ущерб интересам компании.

Управленцы часто используют страх потери, разрабатывая систему штрафов. Она не совсем эффективна, если сотрудник не слишком боится денежных потерь. По моему личному мнению, все в жизни должно доставаться человеку ценой некоторых усилий, только тогда приобретенное будет иметь ценность в его глазах. Люди, с легкостью получившие работу, принимают это как должное и потом быстро «расслабляются». Это работает во всех сферах жизни. Например, если женщина идет на близость при первом же свидании, то чаще всего интерес мужчины к ней быстро пропадает и управлять им уже не получится.

Согласно статистике, люди, прошедшие испытания при приеме на работу, работают в разы дольше тех, кого взяли в компанию сразу.

В работе всем управленцам настоятельно рекомендую:

• создавать ценность работы постоянно, в беседах с сотрудниками, анализируя и сравнивая;

• не принимать на работу сразу, проводить многоступенчатый конкурсный отбор;

• поддерживать на определенном уровне страх увольнения у сотрудников;

• «привязывать» сотрудника проектами к компании, к ценностям и коллективу, чтобы терять все это ему не хотелось;

• мотивировать сотрудника, чтобы он всегда боялся потерять получаемые бонусы;

• не доводить до фобии страх потери;

• не играть на страхах слишком часто, люди ко всему привыкают.

У молодых сотрудников обычно страхов меньше или они не столь сильны, поскольку терять им особенно нечего. Поэтому они легко могут расставаться с работой. Страх потери очень связан с мотивацией, которая является плюсом на чаше весов, измеряющих ценность работы.

Сотрудников, не боящихся потери (мама заставила, «ну, работать же нужно», «потусуюсь пока здесь», «это не совсем то, что я хочу, ну да ладно»), необходимо отсекать еще на входе, потому что создать с нуля ценность в процессе работы очень сложно.

Социальные страхи — моя любимая категория страхов. Они бывают просто «идиотскими». При этом могут быть сильнее страхов потери и неизвестности. Основа этого страха – зависимость от суждений других людей или даже их предполагаемых мыслей. Я называю эти страхи «да чего я как дурак» или «что обо мне подумают». Они идут из древности, когда человек, отбившийся от социума (читай: стаи), был или ее вожаком, или, чаще, смертником. Поэтому зависимость от мнения социума у многих сидит очень глубоко.

Наличие этих страхов у людей делает их управляемыми, особенно если страхи уже приняли характер фобии. Например, сотрудник, которому важно не выглядеть неудачником, может отлично работать, а боязнь показаться трусом может заставить его ввязаться в опасные ситуации. Таких людей легко взять на «слабо», так как мнение окружающих для них важнее трудностей или опасностей.

Социальных страхов больше всего у молодых людей, поэтому их легче «взять» именно здесь. Молодые люди могут не бояться потерь, но зависимость от чужого мнения делает их уязвимыми.

Я наблюдаю за своими маленькими детьми и радуюсь их непосредственности и свободе от социальных устоев. Но постепенно старшая дочь начинает все больше «обрастать» зависимостью от мнения окружающих. Я вижу, как она хочет быть красивой, как она недовольна, если ее осуждают. В подростковом возрасте она наберется еще многих социальных страхов, а потом будет от них постепенно избавляться.

Наличие социальных страхов – это норма, главное, чтобы они были адекватными и не превращались в фобию.

У меня была сотрудница, которая наотрез отказывалась надевать новую форменную одежду, потому что, по ее мнению, униформа ей не шла. «Что я буду как дура». Другие по той же причине – «что я как дурак» – отказывались раздавать листовки возле метро или не хотели делать «холодные звонки», боясь услышать отказ.

У каждого из нас много подобных страхов. Кто-то боится обидеть другого, кто-то предпочитает промолчать, чтобы о нем чего плохого не подумали.

Помню, подростком я ехал в набитой людьми машине. Водитель гнал под 200 км/ч, но я не решался попросить его ехать медленнее, боясь быть трусом в его глазах. «Идиотизм» в том, что социальный страх оказался выше страха возможной смерти.

Другой, совсем жуткий пример: так называемая мать убивает нежеланное новорожденное дитя вместо того, чтобы отнести его в детский дом, боясь осуждения других.

Посмотри на свои социальные страхи и оцени, насколько они мешают тебе жить.

Если у управленца много таких страхов, то он очень уязвим. Я часто сталкивался со страхом перед увольнением подчиненных. Начальнику не хочется быть плохим, а сотрудники могут воспользоваться этим и вконец обнаглеть. Люди, сильно зависимые от мнения других, пытаются быть хорошими для всех. Если же у человека атрофируются социальные страхи, он становится опасен для общества, поскольку начинает «плевать» на мнение окружающих и делать, что ему вздумается. Ему ничто не помешает орать в толпе людей или ходить голым, поскольку ему не важно мнение окружающих. К сожалению, многие хронические неудачники, пытаясь избавиться от мешавших им социальных страхов, посещали соответствующие тренинги или терапию и совсем убирали этот защитный механизм. Поведение становилось развязанным или даже наглым, а уверенность в себе так и не появлялась.

Уверенность в себе как раз означает отсутствие ненужных страхов и веру в то, что делаешь.

Например, работая в продажах, необходимо избавляться от социальных страхов, а оставлять только социальные нормы.

Если управленец диагностирует у подчиненных социальные страхи, мешающие работе, ему стоит поговорить об этом и постараться исправить ситуацию. Социальные страхи очень мешают в коммуникациях, поэтому важно наблюдать за сотрудниками, которые зарабатывают коммуникациями, на предмет наличия у них зависимости от чужого мнения.

Установки – еще один «двигатель» нашей деятельности. Установки представляют собой сложившееся мнение человека о какой-либо ситуации. Они схожи с жизненными принципами. Установки формируются благодаря многим факторам. У тебя может что-то получиться – и возникнет установка, что в схожей ситуации нужно поступать только так. Или авторитетный человек некогда сказал «делай так», и с тех пор человек так и живет.

Личность каждого из нас складывается, в частности, из сотен установок. Установки определяют нашу позицию, а она, в свою очередь – поведение.

Например: сотрудник магазина не подходит к клиентам. Ты думаешь, что проблема в мотивации, а дело может быть в социальных страхах. Может, у него «идиотская» установка, что «прислуживать» нельзя, а обращение к клиенту он расценивает именно как «прислуживание».

У меня работал продавец с «дворовыми» установками. Когда я просил его улыбаться клиенту, он все время уклонялся от этого, а причиной была установка, что «улыбаться – это идиотизм». Еще пример: в ростовском офисе сотрудники не продавали услуги, руководствуясь тем, что «услуга – это развод клиента, а пацаны не разводят». Из-за этого продажи не шли.

Установки появляются там, где нет понимания. Моему знакомому некто авторитетный как-то раз сказал, что тренинги – это чушь! И он теперь живет с этой установкой, которая не позволяет ему развиваться.

Дети во многом следуют родительским установкам, так как именно родители являются первыми авторитетами для ребенка, и только со временем меняют некоторые из них на свои.

Установки могут помогать или мешать развитию и жизни вообще.

Существуют и скрытые установки. Например, сотрудник день за днем смотрит на постоянно кричащего начальника, понимает, что это плохо, но сам, став начальником, начинает вести себя так же. Или дочь, наблюдая за поведением отца, может приобрести установку, каким должен быть ее муж.

Нередко управленцы в течение долгого времени материально (или нематериально) мотивируют сотрудников, а прогресса нет или есть, но не такой, какого бы хотелось. Причиной всему установки или страхи, на которые мы можем не обращать внимания.

Бывает, что две установки противоречат друг другу – «ненавижу расизм и негров», тогда они называются пересекающимися.

Одна установка, приобретенная в семье, диктует толерантность, а другая, с улицы, пробуждает ненависть. Это, конечно, шутка, но и в жизни установки нередко пересекаются.

Например, одна моя красивая знакомая никак не может выйти замуж, хотя очень этого хочет. Приглядевшись, я увидел у нее две сильные пересекающиеся установки. Первая: мужчина должен быть богатым (требование социума, в котором она живет). Вторая: мужчина должен быть управляемым, всем руководит женщина (так было в семье). Проблема в том, что найти богатого и управляемого мужчину практически невозможно.

Часто встречается такая ситуация с подчиненными. Установка первая: хочу зарабатывать много и сразу (социум, ТВ, родители). Вторая установка: «Не хочу работать в младшей позиции за маленькие деньги (непрестижно, мало денег и т. д.). И человек либо не работает вообще, либо работает с недовольством.

Посмотри на себя и своих знакомых, и увидишь массу установок – как мешающих, так и помогающих жить.

Для каждой должности тоже существуют установки «правильные» и «неправильные», увеличивающие или уменьшающие эффективность сотрудника.

Представляю тебе десять установок эффективного управленца:

1. Если что-то не получилось, нужно понять, где я не доработал. Очень сильная установка, которая определяет отношение человека к жизни. И очень древняя. Но внедрить ее в свое сознание крайне сложно, поскольку человеку, особенно эгоистичному, свойственно винить в любой неудаче обстоятельства, а не искать свою недоработку (именно недоработку, а не вину, иначе можно постоянно винить себя во всем). Например, если у менеджера низкие показатели, виноваты подчиненные, клиенты, рынок, обстоятельства, но никак не сам управленец.

Изменив эту установку, ты можешь круто поменять свою жизнь. Повторю, это очень сложно, так как большинство людей выбирает самый легкий путь, а он как раз и состоит в том, чтобы свалить вину за неудачу на обстоятельства.

Даже если гипотетически предположить, что ты все сделал правильно, а результата нет, то ничего страшного не произойдет, если ты подумаешь, чтó можно было бы доработать. Эта установка способствует уважению других и собственному развитию.

2. Я не нахожу решения, а только их принимаю. Я принимаю решения относительно себя и процессов в моем подразделении, то есть отвечаю за результат. Подчиненные сами находят решения, развивая в себе решение-ориентированный подход. Эта установка развивает подчиненных, а тебе оптимизирует работу.

3. Развитие – это движение, движение – это жизнь, я живу, пока развиваюсь. Отличная установка, которая поможет постоянно совершенствоваться. Ее антипод – «У меня и так все отлично, я все знаю». Переход к такой установке я могу смело назвать энергетической смертью человека.

4. Я достоин того, что имею, я творец своего успеха. Установка, помогающая избежать появления гипертрофированного чувства собственной значимости, которое сильно мешает. Когда ты понимаешь, что заслужил все то, что с тобой происходит, как хорошее, так и плохое, работа перестает бесить и раздражать, а если ты захочешь лучшего, то будешь развиваться сам. Эта установка помогает более грамотно принимать решения и осознавать ответственность за них.

5. Я не работаю «на троечку». Инструмент для эффективной работы до самого увольнения. Ты не позволяешь себе и своим коллегам разрушать себя. Работая на «три», ты можешь ежедневно уставать намного больше, чем трудясь на «отлично» (а заработать при этом меньше). Оценки условные, выставляются субъективно каждым человеком. Такое отношение к себе проецируется на отношение ко всем поступкам, как на работе, так и в повседневной жизни. Энергия дает энергию, а «тройка» – это ничего. Если жить на «хорошо» и «отлично», можно долго быть эффективным.

6. Директор и заместитель имеют одну точку зрения – эта установка обеспечивает слаженность работы и убирает многие негативные моменты. Задача заместителя – безоговорочно принять точку зрения директора и во всем его поддерживать. Если заместитель не согласен с курсом руководителя – ему нужно уйти, поскольку именно глава коллектива создает его идеологию и атмосферу.

7. Справедливость и последовательность. Цитата на эту тему: «Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований» (О. Мирабо). Эта установка необходима руководителям, использующим just-принцип (принцип справедливости). Она помогает выстраивать отношения в команде, используя только личностный ресурс. Также согласно ей нельзя требовать с подчиненных то, что сам не готов выполнять.

8. «Я уважаю тебя – ты уважаешь меня» – установка решает многие проблемы мотивации персонала, развивает отношения «руководитель – подчиненный».

руководителю необходимо первому уважать подчиненных. Но если руководитель к сотруднику лицом, а тот поворачивается к нему другим местом, руководитель имеет полное право «ударить» по этому месту.

В пару к данной установке необходима и другая установка: «Не мечите бисер перед свиньями». Некоторые сотрудники, к сожалению, принимают уважение руководителя за признак слабости и начинают этим пользоваться. Руководитель имеет полное право счесть это неуважением к себе и относиться к такому сотруднику соответственно.

9. «Если есть за что поругать сотрудника, то должно быть и за что похвалить. Иначе почему он вообще здесь работает?» — эта установка помогает управлять на личностном уровне и быть честным по отношению к подчиненным. Работает только во «взрослой позиции».

10. «Решение подразумевает ответственность». Любое принятие решений должно равняться ответственности. Если такая установка есть в голове управленца, то у него автоматически перед принятием решения сформировывается ответственность.

Эти установки помогут стать тебе эффективным не только на работе, но и в жизни, если ты примешь их.

Установки – очень сильный фактор, влияющий на поведение человека. Он может думать так, а установка заставит действовать иначе. Чем старше человек становится, тем сложнее изменить установки, особенно если они не раз были позитивно подкреплены. Один мой знакомый был в подчинении у начальника-«самодура». К сожалению, эту модель поведения он принял как установку и сам, став начальником, во многом поступал так же. Тем не менее он развивался и рос по карьерной лестнице, а его имидж «орущего» руководителя ему только помогал, потому что многие сотрудники воспринимают начальника априори как грозного и «плохого». Так что установка моего знакомого помогала ему в карьере. Поэтому, когда на обучении ему говорили, что не обязательно орать на подчиненных, он и не думал о том, чтобы изменить свое поведение. Многие так и остаются при своих установках, не принимая эффективный опыт других людей.

Если эта книга и ее автор авторитетны для тебя, то, возможно, ты решишься изменить некоторые установки, которые мешали тебе жить, развиваться и эффективно управлять людьми.

Мотивация – самый распространенный «мотор». Мотивация всегда лежит на поверхности, и на нее очень легко повлиять. Она может быстро меняться в зависимости от обстоятельств.

Сотрудники с сильной мотивацией могут работать сами; те, у кого мотивация слабая, нуждаются в дополнительных стимулах со стороны управленца. При сильной мотивации плюсы компании и работы в целом сильно перевешивают минусы (см. теорию «плюсов» и «минусов» в разделе о функции «Анализ»).

Слабая мотивация имеет место, когда минусов с плюсами примерно одинаковое количество.

Плюсов в принципе может быть много, но для одного сотрудника они совпадают с его потребностями и имеют большой вес – тогда у него сильная мотивация. Для другого сотрудника плюсы компании не совпадают с его потребностями или не имеют значения – у него слабая мотивация.

Как я уже говорил, со временем плюсы в системе ценностей сотрудника могут потерять вес. Например, сотрудник перешел в твое подчинение на новую для себя должность и главным его мотивом было развитие и карьера. Когда он добьется этого, приоритеты могут поменяться (например, важной станет ипотека) и основная мотивация изменится на материальную. Поэтому управленцу надо пристально следить за мотивацией сотрудников и постоянно поддерживать чашу весов с «плюсами» в доминантном положении.

Существует много теорий мотивации и инструментов для мотивирования сотрудников на работу. Я предлагаю пять видов мотивации, коррелирующих с пирамидой потребностей Маслоу.

Виды мотивации приведены в порядке от максимально сложного к максимально простому для того, чтобы «зацепить» сотрудника. Например, материально замотивировать сотрудника несложно, но это самый ненадежный мотив. Как только материальная заинтересованность слабеет, сотрудника становится сложно удержать на работе при отсутствии других мотиваций. Чем выше на схеме располагается мотивация, тем она крепче и надежнее, но и тем сложнее подцепить на нее сотрудника. Идейно замотивировать человека сложнее всего, но это самый крепкий и самый надежный мотив. На одной идеологии целые города строили!

Рассмотрим мотивы подробнее.

Идейный мотив – человек хорошо делает что-либо ради достижения общих с компанией целей. Этот мотив возникает, если цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями. Такие люди уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими прежними принципами. Это самый устойчивый мотив из всех пяти. Такая мотивация больше характерна для людей, привыкших работать в команде. Их манит совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности. Люди идентифицируют себя с компанией. Чаще всего такая мотивация характерна для руководителей и топ-менеджеров. У линейного персонала идейная мотивация встречается реже, поскольку они чаще всего находятся далеко от автора идеологии компании. Яркий пример создания такой мотивации – японские компании, где идеологии уделяется много внимания и каждый работник понимает, что он часть большого целого и от него зависит многое, даже если он простой рабочий.

Инструменты мотивации:

1. Установки.

2. Собрания.

3. Мотивационные беседы.

Мотив признания – сотрудники работают ради одобрения, стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива, уважение, похвала, общественное признание. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном и том же месте, если постоянно получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут дольше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт. Иногда простое рукопожатие или «спасибо за отличную работу» могут мотивировать сотрудника на долгое время.

Данная мотивация есть практически у всех, просто не все готовы признать, что им это важно.

1. Позитивное подкрепление.

2. Общее признание.

3. Категории.

4. Награды.

5. «Спасибо».

6. Новое название должности.

7. «Как добился таких успехов?»

Процессный мотив – люди хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Этот мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире. Он свойственен людям творческим. Они с головой ныряют в дело, знают, как надо действовать, вдохновенно и с радостью выполняют свои задачи. Такой сотрудник уйдет, если его заставят заниматься рутиной, если исчезнет элемент творчества, если его жестко привязать к срокам и результатам. Для этих людей важен комфорт (внутренний и внешний) в работе. Удобная дорога до работы, рабочие процессы и все, что окружает на работе, – это процессный мотив. Легко удерживать людей на работе, если они получают от нее удовольствие. (Армия библиотекарей явно имеет процессный мотив на работу, или у них какие-то свои странные установки.)

1. Установка «не работать на “3”».

2. Отсутствие «рутины».

3. Разнообразие рабочих задач.

4. Удобный график.

5. Возможность работать из дома.

6. Корпоративные мероприятия.

7. Улучшение коммуникаций между коллегами.

8. Близость к дому.

9. Комфорт и удовольствие от работы.

Мотив достижения – сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они мотивированы на развитие и карьеру. Главное для них – ощущение успеха от достижения высоких результатов. Такой сотрудник покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит, если ему мешают довести дело до конца, если переключают на другую работу, если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании. Важно понимать, что для человека важно слово «карьера», которое рекомендуется заменять словом «развитие».

1. Обучение.

2. Повышение категории.

3. Солидная запись в трудовой книжке.

4. Личный пример успеха руководителя.

5. Манипуляция по ожиданиям.

6. Делегирование.

7. Внесение в кадровый резерв.

Мотив вознаграждения (материальный мотив) – априори есть у всех сотрудников. Минимальную оплату труда можно не рассматривать. Реальным мотив становится тогда, когда материальные интересы для сотрудника сильнее всех остальных (большая потребность в деньгах, установка на деньги, ипотека, большие запросы и т. д.). Когда материальный мотив главенствует, сотрудник готов выполнять неинтересную работу без развития и признания, если ему платят хорошие деньги! Сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение – в виде денег, продвижения и других осязаемых привилегий. Это самый легкий с точки зрения удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Такой человек легко покинет компанию, получив более выгодное предложение. Серьезный раздражитель для таких сотрудников – несправедливость в вопросах оплаты (кто-то работает меньше или хуже, а получает больше). С ними важно с самого начала установить правила и показать их стоимость на рынке. К сожалению, в последнее время такая мотивация все чаще становится основной. Это связано с частым изменением ситуации с оплатой (кризис, сезонность, выплата процентов от продаж, отсутствие окладов и т. д.), и все больше сотрудников готовы покинуть компанию только оттого, что зарплата не соответствует их ожиданиям.

У каждого сотрудника своя мотивация, и хороший руководитель уважает каждую, а не только собственную. Чаще всего у людей присутствуют все виды мотивации в разной степени, и их соотношение меняется в зависимости от обстоятельств.

Если руководитель знает потребности сотрудника, то есть на какой ступени развития по Маслоу он находится, то может предположить, когда тот профессионально постареет. В зависимости от потребностей сотрудника руководитель может прикинуть, сколько еще он проработает и какую мотивацию ему предложить.

Маслоу создал пирамиду человеческих потребностей, которую можно применить как в продажах, так и в менеджменте.

Основная мысль: потребности более высокого уровня у человека появляются по мере удовлетворения предыдущих. Например, у сотрудника есть самые примитивные потребности (поесть или поспать). Удовлетворив их, он начинает думать о других потребностях. Или: если человек боится чего-либо, то первое его желание – поскорее избавиться от источника страха.

Тот, кто боится летать, не хочет ни обедать в самолете, ни что-то покупать в дьюти-фри на борту, а хочет только, чтобы самолет поскорее приземлился. Как только он выходит из самолета, у него появляются другие потребности.

Действительно, иногда человек озабочен только самыми примитивными потребностями (не важно, какова работа – лишь бы работать, чтобы на элементарные вещи хватало). Во время войны, например, люди думают только о том, чтобы не стреляли. Других потребностей до окончания войны у них нет.

Кстати, есть правители, которые намеренно поддерживают в регионах военные действия, чтобы у населения не было других потребностей, кроме самых примитивных, чтобы граждане вопросов не задавали и можно было спокойно грабить страну. Страхи в СМИ также иногда нагнетаются искусственно, чтобы снизить уровень потребностей. Людьми, озабоченными удовлетворением примитивных нужд, легче управлять.

Как только люди успокаиваются и уровень потребностей вместе с чувством собственной значимости растет, управлять ими становится сложнее. Здесь и начинается менеджмент. В армии, например, практически нет менеджмента персонала, так как потребности солдат поддерживаются на начальном уровне и жизнь идет в условиях «крепостного права» (нет права выбора, работать или не работать).

Также многим начальникам нравится подбирать себе людей с низкими потребностями или сильными страхами, чтобы ими было проще управлять. Например, мотивировать сотрудника с высоким уровнем притязаний намного сложнее, чем «низкоуровневого» сотрудника. Но чаще всего у людей с высоким уровнем притязаний присутствует и высокий уровень профессионализма.

Идеально найти профессионала с низким уровнем притязаний. Это находка для работодателя, но такие люди – редкость.

К сожалению, все чаще в современном мире встречаются противоположные сотрудники: высокий уровень притязания, низкий уровень профессионализма. Проще говоря, получать хотят много, а работать не хотят или не умеют. Это головная боль всех современных руководителей.

Потребности, как и мотивация, могут меняться в зависимости от обстоятельств, в частности от материального положения. С помощью денег потребности легко закрываются, но по мере роста доходов возрастают и они.

Предлагаю рассмотреть тебе ступени потребностей пирамиды Маслоу в разрезе современного бизнеса:

Физиологический уровень – начальный. Чаще всего встречается у сотрудников, долго искавших работу. Потребности таких сотрудников основываются просто на необходимости работать. Такие люди легкоуправляемы и нетребовательны к работодателю. На входе они легко контрактируемы. Удовлетворив первичную потребность, сотрудники переходят на следующую ступень – потребность в безопасности.

Управление людьми с начальным уровнем потребностей чаще всего происходит в директивном стиле (см. теорию управления «Personal approach»).

Уровень безопасности – также относится к первичным потребностям, и у сотрудника есть желание видеть безопасность со стороны работодателя. Сотрудник ищет стабильную работу с невысокими рисками. Как и физиологический уровень, уровень безопасности чаще всего встречается в кризисные времена.

Я услышал хорошую фразу: «Кризис заставляет уважать работодателя». Многим людям во время кризиса приходится снижать уровень притязаний и к ним приходит осознание, как было хорошо. Хорошая поговорка: «Что имеем – не храним, потерявши – плачем».

Во время кризиса 2008 года мне также пришлось снизить уровень притязаний в поиске работы и оплаты. Тогда-то я и начал уважать априори любого работодателя, который дает мне работу. Что и тебе рекомендую.

Социальный уровень – сотрудник желает иметь работу не хуже, чем у всех. К тому же у него есть потребности в общении. У сотрудника могут быть отдельные требования к работе и к заработной плате. Управлять таким сотрудником несложно, если компания удовлетворяет общепринятым социальным требованиям. Полностью удовлетворив эту потребность, сотрудник может перейти на следующий уровень пирамиды.

Уровень признания – сотрудники, находящиеся на данном уровне, испытывают потребность в признании, жаждут иметь все лучшее. Например, высокую зарплату, престижную компанию, хорошую должность, признание сотрудников и т. д. Управлять такими сотрудниками достаточно сложно. От руководителя требуется персональный подход к каждому сотруднику («Personal approach»). Если потребности подчиненного соответствуют его возможностям, то руководителю стоит выбрать демократический стиль управления.

Уровень самореализации – самый высокий уровень потребностей человека. Руководителю особенно важно учитывать профессиональные и личностные особенности сотрудников, находящихся на этом уровне. Эти люди ищут в работе творчества и самореализации и, не найдя их, могут уволиться из компании. Управление такими сотрудниками в основном происходит в демократической атмосфере.

В нашей стране уровень потребностей людей за последнее время сильно вырос вместе с чувством собственной значимости. Сейчас люди не просто выбирают машину, лишь бы она была (физиологический уровень), но и хотят авто не хуже, чем у всех (социальный уровень) или желают обладать машиной самой престижной марки (уровень признания). Многие выбирают уже автомобиль «для души», чтобы реализовать какие-то свои мечты, скажем, о путешествиях по стране (уровень самореализации). С работой ситуация аналогичная. Все хотят работу согласно своим высоким потребностям, не всегда профессионально соответствуя своим притязаниям.

Руководителю важно понимать, на каком уровне потребностей находится сотрудник, чтобы правильно подобрать для него стиль управления и мотивацию (если он сам не определил ее для себя).

1. Видеть только свои потребности.

2. Акцентироваться только на одной потребности.

3. «Сбивать» потребности сотрудника для более простого управления им.

4. Считать материальную мотивацию единственной.

5. Забывать про установки других.

6. Мотивировать только страхами.

7. Допускать неравномерное соотношение кнутов и пряников.

если сотрудник не выполнил задачу, значит не может (выход – обучение или увольнение) или не хочет (выход – мотивация или увольнение).

Профессиональное старение – состояние сотрудника, потерявшего интерес к работе после того, как он удовлетворил потребности всех уровней. Это естественный процесс, только у одних он начинается через месяц, а у других – через десять лет. Это зависит от многих факторов, в том числе и мотивационных, и руководитель может существенно повлиять на этот процесс. Чаще всего «постаревший» сотрудник малоэффективен, уже не лоялен компании и «реанимировать» его уже не получается. Ему необходимо «умереть», чтобы «возродиться» с новыми силами в новой должности или в новой компании.

Часто сотрудник, не понимая, что уже «профессионально постарел», не готов покидать компанию из-за страха перед неизвестностью и работает с очень низкой отдачей. Это плохо и для компании, и для самого сотрудника.

Если эффективность сотрудника падает, управленцу необходимо в первую очередь выяснить, что именно случилось – сотрудник профессионально постарел или что-то произошло с его мотивацией. В отношении «постаревшего» придется применить бизнес-эвтаназию. При проблемах с мотивацией, когда чаша «минусов» перевешивает чашу «плюсов», управленцу нужно сделать сотруднику бизнес-инъекции.

Проведу параллель с работой врача. Хороший врач будет рекомендовать пациенту здоровый образ жизни для эффективной работы организма. Он выявляет проблемы на ранних стадиях и исправляет их. Если появляются симптомы болезни, врач диагностирует ее, находит причину и начинает работать с ней (а не со следствиями). Но бывают и такие случаи, когда ни одно лекарство уже не поможет или лечение будет очень дорогим, так как человек или очень сильно болен, или попросту состарился. Так и в бизнесе: если «лечение» сотрудника обойдется слишком дорого или не будет эффективным, не стоит его и начинать.

Бизнес-эвтаназия – принуждение сотрудника к увольнению, применяется в случае профессионального старения, когда ни одна из возможных мотивационных схем уже не работает. Данный инструмент позволяет помочь и сотруднику, и компании. Сотрудник перестает разрушать себя и других на работе, компания получает нового сотрудника, обладающего энергией стартапа. Как правило, уволиться сотруднику мешает несколько факторов: страх неизвестности, сила привычки или личные установки, и он как минимум неэффективно работает, а в худшем случае еще и открыто нелоялен компании, в то время как на другом месте он может приносить огромную пользу. Уволить такого сотрудника можно, используя инструмент out placement (оставляя принятие решения об увольнении за ним).

Бизнес-инъекцией называются любые методы материальной и нематериальной мотивации сотрудника. Управленец добавляет плюсов на соответствующую чашу весов сотрудника, чтобы она перевесила минусы. Важно помнить, что нематериальная мотивация практически ничего не стоит управленцу, а для сотрудника может иметь большой вес.

Примеры бизнес-инъекции:

• Отпуск

• Новая должность

• Перевод в другой магазин или отдел

• Включение в управленческий резерв

• Расширение полномочий

• Включение в новый процесс

• Снятие части нагрузки

• Помощь управленца

• Обучение

• Предоставление индивидуального графика

• Возможность дополнительного заработка

• Делегирование

• Мотивационная беседа

• Возможность проявить себя

• Возможность выговориться и быть услышанным

• Позитивное подкрепление

• Корпоративный отдых

• Обещания неких благ

• Признание как профессионала

• Включение в кадровый резерв

• Социальный пакет

• и многое другое.

Если сотруднику требуются дорогостоящие инъекции (материальная мотивация), управленец пытается заменить их инъекциями подешевле (нематериальная мотивация), и если у него нет возможности платить, а потребности сотрудника выросли, то последний, скорее всего, уволится. На сотрудников, чьи потребности не соответствуют их возможностям, не стоит вообще тратить бизнес-инъекции, можно только постараться выровнять самооценку, что, впрочем, получается очень редко.

Предлагая сотруднику бизнес-инъекции, необходимо помнить о его потребностях и смотреть, на какой стадии старения он находится. Низкая мотивация не всегда означает профессиональную старость. Может, просто изменились обстоятельства или сам руководитель «накидал» минусов в чашу весов подчиненного.

Мотивационная беседа решает три задачи:

Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.

1. Договориться с сотрудником о времени беседы.

2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.

3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.

При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.

Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.

Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:

1. Точечно (за конкретное действие).

2. Во взрослой позиции.

3. Без стеснения.

4. Опираясь не на эмоции, а на факты.

5. Не поощряя дважды одно и то же.

В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.

Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».

Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.

Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.

Штраф – самое простое и, по мнению многих, самое эффективное средство мотивации. Демотивация – это тоже мотивация на действие или бездействие.

Главная формула штрафа: ответственность наступает только за решение.

Нельзя штрафовать или привлекать к ответственности сотрудника, если он не принимал решения, которое привело к нарушению.

Например, если сотрудник не выполнил задание по причине форс-мажора, то есть он не принимал решение сделать задание позже, то его нельзя привлекать к ответственности. Если же в этой ситуации сотрудник принял некое решение, которое и привело к невыполнению задания, то необходимо указать ему именно на это решение, а не на проступок в целом.

Думаю, ты согласишься со мной в том, что любой вменяемый руководитель сможет понять, в каком случае причиной проступка стало решение сотрудника, а в каком виноваты обстоятельства. Например, несделанный отчет можно свалить на обстоятельства в виде «привалившей» перед отчетом работы, а на самом деле имело место решение сотрудника оставить выполнение отчета на последний день. На это решение, а не на невыполненный отчет и должен отреагировать руководитель.

Также нельзя привлекать к ответу за неумение, а такое часто случается в компаниях. Сотрудник не справляется, а его ругают и штрафуют, тем самым сильно демотивируя. Если сотрудник не сдюжил, потому что не хотел работать или просто «забил» на задание, то тогда привлекаем его к ответу за это решение. Если он хочет и старается, но не может, его необходимо учить и развивать (а если это не поможет, то решить, «в тот ли поезд сел сотрудник»), а не ругать его за некомпетентность.

Существует много точек зрения по поводу штрафов, я поделюсь своей. Для меня штраф – это последняя демонстрация револьвера, перед тем как выстрелить (то есть уволить сотрудника). Поэтому руководителю нужно сделать все возможное, чтобы до штрафа дело не дошло. С точки зрения ТК РФ штраф является незаконной мерой, и это лишний аргумент против его применения.

Штрафу обязательно должно предшествовать контрактирование или условное наказание. Желательно, чтобы сотрудник во время контрактирования сам назначил сумму штрафа в случае повторного нарушения.

если сотрудник все же оштрафован, добейся, чтобы он сам согласился со справедливостью этого штрафа. Человек устроен так, что его внутренний адвокат, подпитанный эгоизмом, найдет оправдание любому проступку. И чем более эгоистичен человек, тем лучше работает внутренний адвокат. Если провести опрос в тюрьме, то окажется, 99 % заключенных ни в чем не виноваты. «Так получилось, не мы такие – жизнь такая».

Сотрудники, нарушившие правила, к сожалению, чаще всего ищут оправдание своему поступку, и если есть за что зацепиться – найдут.

В таком случае управленцу, который наложил штраф, необходимо добиться понимания, за что штраф назначен, и получить искреннее согласие в его справедливости. Если на это потребуется время, выдели время. Неважно, десять минут или час ты потратишь, главное – не оставить сотрудника во власти ошибочного чувства несправедливости. В противном случае ты сильно демотивируешь сотрудника.

Я знавал управленцев, которых даже благодарили за штраф – мол, спасибо, а то что-то я расслабился. Причем говорили искренне. Эти управленцы использовали в своей работе just-принцип.

Если сотрудник не согласился со справедливостью штрафа, а ты уверен, что поступил правильно, то задумайся об адекватности и нужности этого сотрудника. Есть тип людей, зависших в детской позиции, которым самомнение никогда не позволяет признавать вину. Это очень проблемный тип подчиненных, стоит подумать, целесообразно ли иметь с такими дело.

Если в компании приняты штрафы, необходимо помнить о just-принципе справедливости и последовательности. Согласно ему штрафы за нарушение налагаются на любого нарушителя без учета его ранга и в обязательном порядке.

1. После штрафа оставлять сотрудника обиженным.

2. Штрафовать без предупреждения.

3. Не использовать «условное наказание».

4. Штрафовать выборочно.

5. Штрафовать из родительской позиции.

6. Штрафовать на эмоциях.

7. Часто использовать штрафы.

штраф налагается не за событие, а за принятие решения. Идеально, когда сотрудник говорит искреннее «спасибо» за штраф.

Контрактирование – устный контракт между руководителем и сотрудником на выполнение каких-либо действий, то есть договоренность. Контрактирование основывается на чем-либо важном для сотрудника. Чаще всего контракт происходит на основе:

• личных отношений;

• денежного штрафа;

• увольнения.

Если сотрудник нарушил правила, он, как правило, обещает так больше не делать. Обещание, однако, так и останется обещанием, если не контрактировать его.

Например, в компании есть правило приходить на работу за 15 минут до ее начала. Это может оговариваться при приеме на работу, но не контрактироваться руководителем, что впоследствии чревато проблемами с этим сотрудником. В ходе контрактирования менеджер разъясняет ситуацию, добивается понимания сотрудника и берет с него соответствующее обязательство.

Пример:

Желательно несколько раз повторить договоренность, чтобы сотрудник наверняка тебя услышал и понял важность сказанного.

Важные договоренности можно записать в ежедневник.

После этого управленец всегда сможет безапелляционно напомнить об этом разговоре, указывая на нарушение договоренностей. Контрактирование может проводиться и в процессе работы относительно любого обещания сотрудника.

При контрактировании необходимо сразу оговаривать ответственность за нарушение контракта. Речь должна идти о чем-то ценном для сотрудника. Если он ценит тебя как руководителя, то договоренность можно привязать к личным отношениям, например, так:

«Давай договоримся, что если ты нарушаешь свое обещание, то я расцениваю это как личное неуважение к себе. А того, кто меня не уважает, я, прости, уважать тоже не умею, и отношение к тебе будет соответствующее».

Эффективно также привязать контракт и к материальным составляющим, например:

«О’кей, я сейчас не наказываю тебя за это нарушение, но давай договоримся, что если ты в течение такого-то срока опять делаешь то же самое, то сам идешь и выписываешь себе еще больший штраф. Согласен?»

Данная методика очень эффективна, если применять ее во взрослой позиции, с уважением к оппоненту. Я часто использую ее и уверенно могу сказать, что этот инструмент прекрасно работает, особенно при постановке задач или на «входе», когда сотрудник становится твоим подчиненным.

1. Контрактировать только на деньги.

2. Часто использовать этот инструмент.

3. Контрактировать в «родительской» позиции.

правильное контрактирование сильнее штрафов.

Человек устроен так, что при работе над задачей (да и просто при выполнении любого действия) он подсознательно составляет план и визуализирует конечный результат. Чем лучше у человека с воображением, чем лучше он представляет себе конечный результат, тем сложнее ему смириться с нарушением планов и «не тем» результатом.

Иными словами, при работе с персоналом нельзя забывать поговорку: «Чем выше летаешь, тем больнее падать».

Человек может намечтать себе классный конечный результат и без всякого анализа реальности выстраивать свое планирование только на том, что ему хочется слышать. Если ожидаемое не совпадает с действительностью, то он раздражается, и чем больше это несовпадение, тем больше негатива вызывает ситуация.

Например, сотрудник рассчитывает на зарплату в 10 у.е. На собеседовании он услышал только то, что хотел услышать, а основные моменты относительно расчета зарплаты как-то упустил. В конце месяца он получает 5 у.е. и, соответственно, недоволен результатом, а если бы он изначально рассчитывал на 15 у.е., то негатива было бы еще больше. Чем больше «разрыв» с действительностью, тем сильнее «пощечина». Также на степень недовольства могут влиять личностные особенности сотрудника, такие как эгоизм или завышенная самооценка, которые усиливают обиду. Тот факт, что человек не получил желаемого, может восприниматься им как обман или личное оскорбление.

Проблема может возникнуть с сотрудниками, которые: не являются реалистами; высокого мнения о себе; постоянно «достойны большего»; наделены развитым воображением; всегда правы.

Однажды коллега передал мне часть своей сдельной работы. Деньги за нее пообещал отдать в конце месяца, когда ему все выплатят. Получив гонорар, он совсем забыл, что четверть этих денег он должен мне за проделанную работу. Полученную сумму он мысленно уже потратил. Когда я напомнил ему про деньги, он сильно разозлился, поскольку успел и жене сказать, сколько он получил.

Негатива было столько, что в итоге он сообщил, что никогда не будет делиться со мной работой. Между тем в начале месяца он сам просил меня помочь.

Сработал механизм неоправданных ожиданий в сочетании со сложным характером самого человека.

Такой эффект может иметь место и при планировании, если не учтены планы других людей. Ты можешь все логично и красиво распланировать, но, когда кто-то начнет (обоснованно, так как его это тоже касается) менять твой «красивый» план, это также вызовет негативную реакцию.

Управленцу важно общаться максимально честно и контрактировать те моменты, которые могут быть неправильно трактованы сотрудником. Для этого необходимо понять, где существуют «острые углы» в работе, чтобы предельно честно говорить о них на «входе». Тогда неоправданные ожидания не будут демотивировать сотрудника.

Основной принцип заключается в том, что мотивация сотрудника зависит не только от потребностей, но и от ожиданий (деньги, признание, развитие и т. д.). Чем сильнее ожидание, тем сильнее мотивация, и, если ожидание не оправдывается, происходит демотивация, прямо пропорциональная разочарованию.

если ожидание не оправдывается, это сильно сказывается на мотивации сотрудника.