Анализ
Анализ как функция является неотъемлемой частью менеджмента. Он может использоваться как в управлении персоналом, так и в процессном управлении. В эту функцию также входит генерация новых идей – как тактических, так и стратегических.
Анализ является основой принятия решений, поэтому главный враг анализа также эмоции.
Анализ, проводимый под властью эмоций, искажает действительность и приводит к неправильным выводам. Анализ должен быть объективным, а это означает отсутствие эмоций вообще. Злость или страх, очевидно, не самые лучшие помощники в анализе и принятии решений, а симпатия к сотруднику может помешать увидеть серьезные недочеты в его работе.
Главным инструментом данной функции является мозг управленца, а точнее его логическое и структурированное мышление.
Развитость логического мышления можно измерить в шагах. У совершенно не развитых людей максимум двухшаговая логика, то есть просчитывается только следующий шаг вперед. Например: «У NN дорогой костюм и автомобиль S-класса, значит, он богатый человек». Трехшаговая (четырех-, пятишаговая) логика просчитывает на несколько шагов вперед. Например: «У него дорогой костюм, но он ему не по размеру, скорее всего, это не его костюм, он просто хочет произвести на меня впечатление». Автомобиль может оказаться взятым напрокат или у знакомых. «У меня могут быть сомнения в платежеспособности его фирмы, а он хочет это скрыть внешними факторами. Скорее всего, он собирается попросить об отсрочке платежа». Все может быть и не так, но человек с многошаговой логикой обдумывает все варианты.
Шахматисты, например, обладают великолепной многошаговой логикой. Для стратегического подхода в управлении это необходимо, но это не значит, что шахматисты – отличные топ-менеджеры, так как необходимы еще и скорость мышления, коммуникации и много знаний в области управления.
Генерация новых идей
От любого управленца, особенно от тех, кто занимается стратегическим менеджментом, ждут новых идей по оптимизации или автоматизации бизнес-процессов, чтобы в конечном счете увеличить прибыль компании. Если управленец «смотрящий», то от него новые идеи не требуются, он должен выполнять регламенты, и только. Но и смотрящий менеджер может принести в компанию свежие мысли. Если у менеджера развит анализ как функция менеджмента и творческое мышление на высоте, у него, как правило, всегда много новых идей. Однако не все управленцы могут похвастаться хорошо развитым логическим и творческим мышлением, тогда можно выступить в роли модератора и использовать способности подчиненных и коллег.
Совещания — отлично подходят для генерации новых идей. На совещаниях по полной используются возможности сотрудников (более подробно совещания описаны в инструментах раздела «Коммуникации»).
Штурманем – когда нет возможности собраться, можно обсудить мысль или попросить помощи по электронной почте. Например, я делаю так: Коллеги, давайте «штурманем». Как вы считаете, что если… или кто знает… и т. д.
Это своего рода электронный мозговой штурм с заголовком «Штурманем».
Фиксация идей – необходима, так как многие интересные идеи могут прийти в неожиданном месте и благополучно кануть в Лету. Для того чтобы этого не произошло, я использую функцию заметок в телефоне. Если пришла идея, я обдумываю ее, а потом главное записываю в заметки.
Очень часто идеи приходят во время какого-то процесса, особенно когда они его ведут. Например, все самые умные мысли и осознания посещали меня во время собственных тренингов и лекций. Так бывает у многих преподавателей, а к управленцам идеи часто приходят на митингах и совещаниях.
Не забывай фиксировать все интересное: некоторые гениальные мысли могут посетить тебя только один раз.
Симбиоз лучшего, или теория малых побед — для рождения одной глобальной идеи используются подчиненные, которые помогут с подыдеями – каждый в своем узком направлении. Сотрудникам по отдельности ставится задача придумать что-то лучшее в своей области. Каждый делает усилие только в своем направлении. Управленец как модератор берет лучшее и сводит в единое целое. Может получиться интересная и свежая идея. Как пример – создание автомата Калашникова. Над ним трудились несколько отделов, в каждом из которых совершались маленькие открытия и рождались гениальные идеи. По такому же принципу работала компания Apple, некогда завоевавшая рынок гаджетов.
Wow-фактор – как двигатель и генератор новых идей. Есть правило: энергия дает энергию. Энергия бывает как положительной, так и отрицательной, но в создании новых идей и мыслей знак не важен – главное, чтобы она была. Когда все идет хорошо и ровно, прозрения случаются редко, чаще всего нас озаряет в моменты резкого подъема или спада. Ноль не дает ничего, а минус или плюс может заставить задуматься и придумать что-то интересное.
Вспомни, даже смотришь очередную «чернуху» по телевизору – мозг выходит из привычного состояния, и в этот момент к тебе могут прийти нешаблонные идеи, так как само твое состояние нешаблонное. Положительная энергия тоже выводит тебя из состояния шаблонности мышления.
Принцип wow-фактора заключается в том, чтобы в привычных ситуациях поступать непривычно. От тебя ждут одного, а ты можешь сделать лучше (или по-другому, главное – не хуже). Хуже сделать проще всего, к сожалению, так и поступают многие, чтобы казаться «необыкновенными».
Возможно, утром ты спишь до восьми – тогда попробуй встать раньше и поменять привычный уклад, хоть на время. Реализуй wow-фактор для себя, временно измени шаблонность самого себя. Именно в эти моменты могут прийти свежие мысли и, возможно, новые идеи.
Одна моя знакомая всегда отдыхала по две недели. Один раз она решилась на трехнедельную поездку, и отдых получился совсем не таким, как всегда. Именно в третью неделю ее посетили новые идеи, и вообще, она начала мыслить по-другому. Сегодня я взял выходной и целый день провел в режиме standby. Вроде круто ничего не делать, но «ничего» и порождает «ничего». Как-то раз бывший коллега похвастался, что нашел новую работу, деньги те же, только делать ничего не нужно. Я сказал, что сочувствую ему.
Создавая wow-фактор себе и окружающим, можно привлечь много новых мыслей и идей.
Ошибки:
1. Допускать эмоции в анализе.
2. Требовать сложных логических решений от тех, у кого логика не развита.
3. Не фиксировать идеи, надеяться на память.
4. Использовать только «популярные» решения.
Тезис раздела:
все величайшие открытия совершались на основе самых, на первый взгляд, «бредовых» идей.
Инструменты анализа
Как известно, логическое мышление у взрослого человека практически не развивается, поэтому рекомендую тебе пользоваться инструментами упорядочивания и структурирования информации.
Добавлю тебе в копилку знаний очень интересную теорию, которую можно использовать как инструмент. Грамотно внедрив ее в сознание сотрудников, ты избавишься от многих проблем с пониманием их мотивации.
Теория «плюсов» и «минусов»
Для анализа каждому управленцу необходимо знать эту теорию, чтобы лучше понимать положение дел не только в коллективе, но и в жизни.
Основа теории заключается в том, что каждая вещь в мире имеет свои плюсы и минусы, только для каждого ценность плюсов и минусов разная. Например, для одного человека свойства автомобиля будут плюсами, а для другого эти плюсы не будут иметь такой же вес, а возможно, вообще окажутся минусами. То же самое с работой! Нередко люди постоянно хотят найти работу, состоящую из одних плюсов, в этом и заключается их основная ошибка. Любая работа имеет плюсы и минусы. Можно найти работу, где много платят (+), но и много требуют (—). Для кого-то требования – это большой минус, а для других – терпимый, а если терпимый, значит человек может работать. Каждый сотрудник имеет внутреннюю систему ценностей и внутренние весы. Сотрудник работает до тех пор, пока плюсы перевешивают минусы, а как только минусы начнут перевешивать, нормальный сотрудник увольняется.
Например, сотрудник получает зарплату 1 рубль, и она его устраивает, также ему нравятся отличный коллектив и близость к дому. Из минусов на другой чаше весов сотрудник имеет истеричного начальника и работу допоздна. Он работает, но на весы постепенно добавляются минусы: начальник переходит на личности, а работать заставляют иногда и ночью. Но тем не менее, пока плюсы перевешивают, человек может оставаться на работе. Случается, что коллектив поменялся, да и зарплата 1 рубль уже не устраивает, плюсы в чаше весов обесцениваются – тогда сотрудник готов уволиться.
Данная схема практически универсальна. Принимая решение, например, о покупке автомобиля, человек также помещает на чаши весов все плюсы и минусы. После покупки автомобиля со временем плюсы могут потерять былой вес (внешний фактор – появилась семья), и уже необходимы другие плюсы, а прежние становятся минусами. Все в жизни меняется, и приоритеты тоже. Хуже, когда во время эксплуатации автомобиля начинают появляться минусы в виде поломок, и если они перевесят – от машины избавляются. Иногда такое происходит на работе.
К сожалению, нередки ошибки управленцев, когда они своим поведением накладывают минусов в чашу весов (несправедливость, переход на личности, неоправданные ожидания и т. д.), и если в компании плюсов не очень много, то сотруднику несложно будет уволиться. Нередки случаи, когда руководитель приходит в новый коллектив и начинает жестко управлять. Чаша весов сотрудников и так находится в положении равновесия, и многим достаточно небольшого количества минусов для увольнения. Новый руководитель своим поведением их добавляет. Как часто случается, приход нового руководителя – это и есть уже минус для многих. Это один из факторов, когда отдел обновляется с приходом нового руководителя. В случае если компания не «Газпром», то управленцам необходимо внимательно смотреть, где чаша весов у сотрудников и что сотрудникам необходимо добавить плюсов (см. раздел «Мотивация»).
Руководителю необходимо помнить простое, но очень важное правило: где тонко, там и рвется. То есть, когда плюсы перевешивают, руководитель может быть любым, но если сотрудник находится в опасной ситуации, когда чаша весов посередине, то любой минус от руководителя может подтолкнуть к увольнению.
Данная схема работает с сотрудниками с адекватной самооценкой, что, к сожалению, встречается не всегда!
Сотрудники с заниженной самооценкой или неправильными установками и принципами могут работать, даже когда минусы сильно перевешивают плюсы. Если они не нагнетают обстановку своим недовольством, то такие сотрудники очень благоприятны своим работодателям.
Также сотрудник может работать с перевешивающими минусами и быть очень недовольным ситуацией, нагнетать обстановку, но при этом не увольняться. Такие сотрудники попадают в категорию «проблемных», так как они заражают негативом весь коллектив, при этом не увольняясь. Сотрудник не увольняется, скорее всего, из-за того, что некуда (значит, у него завышена самооценка), или просто срабатывает страх «неизвестности», который не позволяет поменять ему место работы. Аналогию можно провести в семейных отношениях, когда один из супругов на людях оскорбляет другого, при этом продолжает с ним жить, и так на протяжении многих лет.
С такими сотрудниками работу руководителя необходимо построить следующим образом: инструмент «можешь ли ты с этим жить». Недовольному сотруднику задается вопрос: «Можешь ли ты с этим жить?» Если ответ «да» – то тогда живи и не разрушай себя недовольствами и оскорблениями в адрес компании. Если сотрудник отвечает «нет, не могу с этим жить», то тогда никакой руководитель не имеет право оставлять такого сотрудника. Сотрудник сам практически говорит, что ему необходимо уволиться, что минусы давно перевесили плюсы.
Есть тип людей, которые постоянно недовольны ситуацией, и, даже если ситуацию поменять, через небольшое время ситуация будет такой же. Это происходит из-за завышенной самооценки, а следствие этого – постоянная дисгармония в работе и в жизни.
Тебе принимать решение, перевешивают ли плюсы этого сотрудника минусы.
SWOT-анализ
SWOT-анализ как теория пришел в российский менеджмент с Запада. Я предлагаю рассмотреть его как инструмент для принятия решений. Для ясности проведу аналогию с теорией «плюсов» и «минусов». Выбирая из нескольких вариантов, мы рассматриваем «плюсы» (сильные стороны) и «минусы» (слабые стороны) каждого решения, а также открывающиеся возможности и угрозы, которые исходят от них. При этом для разных людей плюсы и минусы будут иметь разную значимость.
Например, принимая сотрудника на работу, необходимо максимально выявить все его плюсы и минусы, причем не только внешние, но и внутренние.
Внешние плюсы и минусы видно сразу. Внутренние только спустя некоторое время могут проявиться как подарок или «подводный камень».
Кандидат на интервью показывает себя только с лучшей стороны, скрывая минусы. Нам же для принятия решения необходима объективная оценка, но с одними плюсами и минусами мы ее не добьемся. Дело в том, что твои эмоции могут увеличить вес какого-то плюса или минуса, причем очень сильно.
Вот пример из моей практики. Как-то раз мой коллега попросил меня устроить его на управленческую должность. Он нравился мне как человек, да и специалистом он был хорошим, вот только отнюдь не в менеджменте. В моей чаше весов плюсы, благодаря эмоциям, сильно перевешивали минусы, и я выполнил его просьбу. Менеджером он оказался отвратительным. Я бы не стал назначать его на эту должность, если бы сделал SWOT-анализ, а не принимал решение только лишь на основании показаний моих внутренних весов.
Основная идея SWOT-анализа – это безэмоциональный анализ, в ходе которого необходимо на основании плюсов делать вывод о возможной выгоде для себя и компании, а на основании минусов – о возможных угрозах для себя и компании.
Некогда моему знакомому предложили работу в «Газпроме», но с понижением в должности. Плюсы вроде очевидны, это же «Газпром». Когда же он начал искать выгоду для себя, то выяснилось, что за симпатией к бренду стоят только эмоции, а реальной выгоды лично для него в этой должности нет. А когда он рассмотрел возможные угрозы, то всплыли весьма неприятные моменты, о которых не хотелось думать, так как главный плюс (это же «Газпром»!), благодаря эмоциям, перекрывал все минусы. Когда мой знакомый сформулировал все выгоды и угрозы, то его весы ясно показали, что минусов у этого решения гораздо больше, чем плюсов, хотя на первый взгляд все было наоборот.
Сплошь и рядом, когда человек покупает автомобиль, его эмоции усиливают незначительные плюсы в разы. Помню, я и сам покупал автомобиль как сорока – чем больше блестит, тем больше хочется. Эмоции от желания приобрести именно ту машину так сильно усилили ее плюсы, что я вообще не анализировал ни плюсы, ни тем более минусы. Как следствие, потом столкнулся с очень сильными проблемами в обслуживании автомобиля.
Грамотные продавцы стараются усилить плюсы продаваемого товара или услуги эмоциями, чтобы покупатель принимал решение как можно быстрее.
Примеров принятия неудачных решений на эмоциях хватает и в работе, и в жизни. SWOT-анализ многим бы не помешал.
Ошибки:
1. Считать, что для всех плюсы и минусы одинаково значимы (мерить по себе).
2. Извлекать только возможности из плюсов или только угрозы из минусов.
3. Принимать решение на основании эмоций.
4. Обманывать себя.
5. Не принимать решение, когда минусы перевешивают плюсы.
Тезис раздела:
где тонко, там и рвется. Чаши весов с плюсами и минусами, как правило, уравновешиваются в точке принятия решения.
SWAP-анализ
SWAP-анализ – это инструмент-матрица, предназначенный для лучшего понимания ситуации. Что-то вроде очков с разными стеклами, позволяющих взглянуть на мир по-другому. По сути, этот инструмент представляет собой таблицу, в которой два знаменателя в виде шкал. Шкалы могут быть любым качеством, обозначением или любым измерением чего-либо.
На первый взгляд может показаться сложным инструментом, но суть его – в оценке по двум критериям.
Универсальность данной таблицы состоит в том, что в таблицу можно вставить любые два разных критерия оценки чего-либо, и всегда получится четыре позиции. Обязательно будет четыре категории: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.
Критерии вставляются в шкалы от «0» и на повышение. Например, если в качестве критерия взять мотивацию, то «0» – это минимальная мотивация.
Пример 1: необходимо оценить сотрудника. Выбираем два критерия оценки и вставляем в схему.
1-я шкала – желание работать;
2-я шкала – способности (умения) в работе.
По данной схеме мы имеем четыре позиции:
1 – отсутствующая: нет желания и нет способностей. Если сотрудник попадает в эту шкалу, нет, скорее всего, смысла в него вкладываться.2 – слабая: есть желание, нет способностей – говорит о том, что необходимо обучать сотрудника.3 – проблемная: есть способности, нет желания. В данном контексте проблема состоит в том, что при отсутствии желания работать с сотрудником сложно взаимодействовать.4 – сильная: есть желание и есть способности. Позиция эффективного работника, который нужен компании.
Какие бы качества или обозначения ни вставляли в SWAP-матрицу, все равно будут четыре позиции: сильная, слабая, проблемная и отсутствующая.
В книге я не раз буду применять SWAP-анализ с разными значениями шкал.
Примеры качеств, которые ты можешь исследовать:
• Умный и красивый
• Красивый и богатый
• Желание работать и умение работать
• Сколько готов отдавать и сколько готов требовать
• Веселый и честный
• Профессионализм и личностные качества
• Способности и чувство юмора
• Цена (от высокой к низкой, плюсом будет низкая цена) и качество
• Сроки и качество
• Доброта и хитрость и др.
Для любых значений позиции остаются неизменными: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.
Я часто использую этот инструмент, когда есть два критерия выбора. С его помощью я сразу нахожу проблемную позицию, чтобы потом не столкнуться с ней, и сильную, к которой нужно стремиться.
Пример 2: анализ человека по SWAP-критериям «Интеллект» и «Инициатива».
SWAP-анализ (Дурак с инициативой)
1. Absent (отсутствующая) – дурак без стремлений.
2. Problem (проблемная) – «услужливый дурак опаснее врага».
3. Weak (слабая) – умный, но безынициативный человек, чаще всего в жизни и в работе занимает слабую позицию.
4. Strong (сильная) – соответственно, умный и инициативный.
Есть хорошая фраза: хуже дурака с инициативой – дурак с инициативой и ресурсами!
Пример 3: SWAP-оценка ресурсов отдела по критериям «результативность» и «способности» (см. рисунок ниже).
Рассмотрим схему через SWAP-анализ, где показана классическая схема отдела, распределенная на четыре группы из двух составляющих: доход для компании и способности (нужные или не нужные).
«Проблемные» по SWAP сотрудники не приносят доход компании и делятся на две категории:
1. Те, чьи способности нужны компании (навыки продаж, знание техники, умение настраивать и т. д.).
2. Те, чьи способности не нужны компании (знание бухучета, юриспруденции, иностранных языков и т. д.).
В первом случае, скорее всего, сотрудник – «звезда» с низкой мотивацией на работу. Руководителю необходимо выяснить, так ли это, и мотивировать сотрудника. Во втором случае стоит предположить, что сотрудник работает не по специальности, и ему надо дать понять, что это не «его» работа, или использовать его способности в текущей работе, если в них возникнет необходимость.
«Звезд» (сильная позиция по SWAP) не нужно трогать, надо только позитивно подкреплять их работу. Это похоже на работу врача со здоровым человеком – его не надо лечить, максимум – проводить диспансеризацию. Сотруднику, находящемуся в этом квадрате, не нужно поднимать зарплату, но надо наблюдать за состоянием его мотивации. Общаться со «звездами» надо во взрослой позиции, и не «хвалить», а «позитивно подкреплять». При снижении эффективности руководителю нужно принимать меры. Чаще всего снижение эффективности связано с мотивацией сотрудников (см. раздел «Мотивация»).
«Рабочих лошадок» (слабая позиция по SWAP) надо обучать, чтобы в перспективе они стали «звездами». Если сотрудник, находящийся в этой позиции, работает не хуже «звезды», то это, скорее всего, следствие его первичной энергии, «запала новичка». От «балласта» (отсутствующая позиция по SWAP) избавляются, если необходимо резко пойти «вверх», или, наоборот, когда отдел или магазин скатываются «вниз». При стабильной работе подразделения такие сотрудники пригодятся для рутинной, неинтересной работы.
Если анализировать большое количество элементов (например, сотрудников) по двум шкалам SWAP-анализа, то чаще всего примерно 80 % от всего объема распределится между «слабой» и «проблемной» позицией, а на «отсутствующую» и «сильную» позиции придется 20 %. Таким образом, в сильной позиции обычно находится не более 10 % сотрудников, на которых и нужно ориентироваться.
Ошибки:
1. Сразу определять тип сотрудника и ставить соответствующее «клеймо».
2. Путать ноль и максимальное значение параметра на шкале.
3. Использовать SWAP как инструмент наказания, а не анализа.
4. Работать с отсутствующей позицией.
5. Проводить анализ ради анализа, без дальнейших действий.
Тезис раздела:
стремись во всем быть в сильной позиции.
ABC-анализ – инструмент, который помогает лучше оценить эффективность работы. Его можно использовать для анализа работы как процессов, так и персонала. Про процессы мы поговорим в следующей книге, а здесь остановимся на анализе персонала.
Инструмент основан на принципе Парето, согласно которому 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий дают только 20 % результата.
Сотрудники подразделяются на три категории по разным количественным показателям таким образом, что становится ясно, кто из них эффективен и приносит компании основную часть прибыли. Можно проводить анализ по любому количественному показателю, например в продажах это может быть прибыль, количество проданного товара и т. д.
В АВС-анализе распределение в процентах происходит следующим образом:
• до 50 % всего результата – категория А;
• от 50 до 85 % от всего результата – категория В;
• от 85 до 100 % от всего результата – категория С.
Составив таблицу по образцу, показанному ниже, и прописав несложные формулы в последней колонке, ты получишь распределение по категориям А, В, С.
Благодаря таблице видно, что один Петин делает 33 % от оборота, тогда как пять сотрудников – Фомичев, Лавров, Сидоров, Васин, Сергеев, вместе взятые – только 17,7 %.
Формулу в колонке «Процент» необходимо рассчитать от итоговой цифры в конце списка «Продажи», после того как все значения будут отсортированы от большего к меньшему. Нарастающий процент необходим для того, чтобы видеть все 100 % продаж для категорий: 0–50, 50–85, 85–100.
Сотрудников, попавших в разные категории, можно, соответственно, премировать или депремировать.
Также можно сделать несколько таких таблиц по разным показателям, а потом сделать одну сводную – распределение по А, В, С.
«Цена и стоимость» – очень интересная теория, которую можно использовать как инструмент. Она заключается в том, что в современном мире все имеет свою цену, а каждый человек – свою стоимость. Хорошо это или плохо, но это так. Не стоит воспринимать эту теорию негативно, потому что стоимость не всегда определяется деньгами. В контексте бизнеса стоимость человека складывается из нескольких составляющих: опыт работы, образование, уверенность в себе, навыки коммуникаций, внешние данные. В плане личных отношений значение имеют внешние данные, материальное состояние, чувство юмора, интеллект и т. д. Каждый социум имеет свои критерии оценки стоимости.
Стоимость – это реальная, объективная оценка человека в социуме. А цена – это его стоимость в его собственных глазах, на сколько он себя сам ощущает. Можно выставить себе любой ценник, если чувство собственной значимости зашкаливает. Например, ты знаешь, что бутылка пива определенной марки стоит приблизительно 50 рублей. Это средняя цена в магазинах. Но ты, скорее всего, очень удивишься, увидев, что в каком-нибудь магазине или баре она стоит в три раза дороже. Это и есть цена в терминах нашей теории. Повторюсь, ценник можно выставить любой, вопрос в том, будут ли по этой цене покупать. Если у человека цена превышает стоимость, это называют самоуверенностью, а если сильно превышает – то неадекватностью. Чем больше разрыв между ценой и стоимостью, тем сложнее с человеком общаться и работать.
У многих молодых людей реальная стоимость пока невысока, но самомнение, подкрепленное еще детским эгоизмом, завышает цену до небес. Юношеский максимализм диктует свои правила, и молодой специалист «продает» себя за ту цену, которую ощущает сам (см. рисунок на следующей странице).
На рисунке первая стрелка соответствует реальной стоимости человека в конкретном социуме. Вторая стрелка представляет заниженную самооценку – реальная стоимость человека, например, составляет 60 у.е. (не путай с деньгами), а оценивает он себя на 40 у.е. Это случается, если человек пережил серию неудач, а также характерно для тех людей, которым с детства принижали самооценку, и для тех, кто оказался в новой незнакомой среде (например, для гастарбайтеров). Человеку с низкой самооценкой нужен тренинг по развитию уверенности в себе, то есть по повышению своей цены до стоимости. Представь, что в каком-то магазине продают товар дешевле его рыночной стоимости. Конечно, им нужно срочно повысить цену до рыночной, чтобы не работать в убыток.
Сотрудник с низкой самооценкой легко управляем и выгоден для руководителя, так как ему можно платить меньше рынка. Более того, можно делать так, чтобы он чувствовал себя виноватым (в его случае добиться этого очень просто), а значит, повышать его лояльность.
Если цена выше стоимости – все сложнее. Третья стрелка на рисунке – это завышенная самооценка, то есть самоуверенность или, в сложных случаях, наглость. При реальной стоимости в 60 у.е. человек ничтоже сумняшеся назначает себе цену 80 у.е. Завышенная самооценка чаще всего встречается у махровых эгоистов и обычно формируется в детстве. Чем больше разрыв с реальностью, тем сложнее в общении человек. Ему сложно найти работу (везде недоплачивают), приобрести друзей (никто его не понимает), ладить с начальством (все плохие, его не ценят), сохранить семью (он всегда достоин лучшего).
Завышенная самооценка может быть следствием внезапного изменения жизненной ситуации. Например, человек перешел на высокооплачиваемую работу или внезапно получил крупную сумму. Ценник его растет, но стоимость остается прежней, и с ним становится сложно общаться. Только по-настоящему сильный и уверенный в себе человек останется при своем «ценнике», пройдя испытание славой или большими деньгами.
Также завышенная самооценка может появиться из-за неправильной зарплатной политики компании. Например, если мы долгое время платим человеку зарплату выше рынка (или просто деньги, которых он не стоит), то оказываем ему медвежью услугу, поскольку его ценник растет, а стоимость остается той же.
Пример из моей практики. В одной страховой компании была большая текучка и, вследствие этого, быстрый карьерный рост. Так там 19-летний курьер, развозивший полисы, через два года стал директором департамента прямых продаж. В итоге ценник 21-летнего юноши стоимостью 20 у.е. гласил «200 у.е.», а чувство собственной значимости затмило сознание. На первый взгляд блестящий карьерный рост. На деле компания изуродовала человека, потому что после увольнения он так и остался с ценником, в несколько раз превышающим его стоимость. Если с детства говорить ребенку, что он гений, что он лучше всех, то потом вряд ли кто-то его переубедит в этом, его цена всегда будет выше стоимости и это будет его трагедией. Такие «непризнанные гении» – настоящая головная боль для руководителей. Мотивация у них невысока, они часто могут высказывать недовольство.
Если у тебя есть такой сотрудник, то советую проверить, насколько он тебе ценен, с помощью теории «плюсов» и «минусов». Если «минусы» перевешивают, то лучше с ним расстаться. Он всегда будет проблемным, особенно когда его мотивация уменьшится. Если сотрудник все же ценен, имеет смысл поговорить с ним и применить инструмент «можешь ли ты с этим жить».
Идеальная ситуация, когда цена человека соответствует стоимости. Если у тебя есть такие подчиненные, тебе как управленцу повезло, потому что они замотивированы и чаще всего эффективны. Один американский ученый-математик говорил, что человеку нужно добиться, чтобы разница между оценкой и самооценкой стремилась к нулю.
Уверенный в себе человек не завышает ценник, а повышает свою стоимость одновременно с ценой.
Как инструмент теорию цены и стоимости можно применить в коммуникациях с подчиненным, недовольным своей ситуацией. Часто бывает, что вновь нанимаемый сотрудник «на входе» соглашается со всеми условиями работы, в том числе и с зарплатой, а через несколько месяцев страх увольнения проходит, он начинает высказывать недовольство своим жалованьем и хочет его как минимум удвоить. В реальности его стоимость за это время никак не выросла, потому что и опыта он еще особо не заработал, и образования не получил. Повысился лишь ценник, то есть его стоимость в его собственном понимании. Чувство собственной значимости очень быстро повышает цену, особенно если от этого сотрудника начинает что-то зависеть в компании. Вспомните рыночную формулу. Когда отсутствует конкуренция и рынок монополизируется, то цена сразу возрастает. Не стоимость, а именно цена. Владелец, он же продавец, маленького магазинчика в глуши, осознав свою значимость, может назначать практически любые цены на свой товар. Поэтому руководителям отделов и владельцам компаний я рекомендую:
Не замыкайте процессы на личности, назначайте заместителей на ключевых должностях. Это важно для безопасности компании и развития подчиненных.
С сотрудниками стоит побеседовать о разнице между понятиями цены и стоимости. Если сотрудник недоволен зарплатой в 2 рубля, а рыночная стоимость рубль, то дай ему понять, что его рыночная стоимость равна 1 рублю, а компания, сверх того, платит ему еще 1 рубль. Спроси обычного продавца, сколько он стоит. Если уже некоторое время «левыми» путями он зарабатывает по 10 рублей, при его реальной стоимости 1 рубль, то он, конечно, ответит, что стоит он 10 рублей, и чем дольше он будет получать 10 рублей, тем сложнее будет вернуть его к реальности.
Как часто я слышал фразы: «Меньше чем за …дцать тысяч я не пойду работать», «Как вы думаете, могу я жить на эти копейки, когда мне нужно платить за две машины, дом, жену и любовницу…». Многие назначают себе цену, исходя не из реалий рынка, а из собственных финансовых привычек или высоких потребностей. Несчастье этих сотрудников в том, что они уже испорчены высокими заработками и, к сожалению, далеки от реальности и не считают, что нужно развивать стоимость, а не менять ценники.
Важно:
если в твоей компании или отделе зарплаты сотрудников выше их стоимости, то нужно периодически повторять им теорию «цены и стоимости» и напоминать, что стоит сказать спасибо компании, которая платит им больше их рыночной стоимости.
Часто такая ситуация встречается в компаниях, где сотрудники сидят на процентах и, соответственно, имеют возможность заработать бóльшие деньги. И когда начинается спад продаж, многие руководители сталкиваются с недовольством продавцов, которые привыкли к легким большим деньгам, позабыв о своей стоимости. Чувство собственной значимости сейлз-менеджера, который приносит компании очень большую прибыль, тоже может сослужить ему плохую службу – рано или поздно он начнет считать все успехи компании своей личной заслугой.
Ошибки:
1. Цена выше стоимости.
2. Стоимость выше цены.
3. Похвала, несоразмерная заслугам.
4. Быстрый карьерный рост.
5. Личностное унижение сотрудников.
Тезис раздела:
идеально, если разница между ценой и стоимостью равна «0».
Эгоизм и эгоцентризм
Эгоизм (от лат. ego – «я») – поведение человека, главный принцип которого – в первую очередь получить выгоду для себя. Практически все действия эгоист совершает ради собственной выгоды. Если он что-то делает для других, то небескорыстно. Фактически это защитный механизм слабого человека, необходимый ему для выживания, поэтому чаще всего эгоизм в сильной форме присущ детям и старикам. Эгоизм – это желание «брать» и неспособность «давать» или готовность «давать» намного меньше, чем «брать».
Взрослому человеку собственный эгоизм может создавать серьезные проблемы, поскольку, живя в социуме, невозможно только «брать». Не все готовы безвозмездно «давать».
Причины возникновения стоит поискать в детстве. Если ребенок привык только получать, ничего не давая взамен, то чаще всего во взрослом возрасте он так и остается эгоистом. Установки могут быть следующие: «Я не должен – мне должны», «Все п…ты, а я Д’Артаньян», «Я достоин большего» и т. д. Если такому человеку причинить неприятностей на рубль, то недовольства будет на все десять. Если же он сам навредит на десять рублей, то будет искренне считать, что неприятностей тут максимум на рубль и вообще ничего страшного не произошло.
С такими людьми сложно общаться и работать. Чем больше их самооценка отличается от реальности, тем сложнее. Хуже всего, если такой человек – руководитель.
Я не побоюсь утверждать, что эгоизм – это главное зло взрослого человека, так как именно желание «грести только под себя» является основой всех плохих поступков. Есть фраза: «Все преступники – эгоисты, но не все эгоисты – преступники». (Почему так? Можно быть «конченым» эгоистом, но при этом не нарушать закон в силу воспитания или из страха перед наказанием.)
Полностью разделяю эту мысль. Чем больше узнаю людей, тем больше убеждаюсь в том, что самый глубокий мотив осознанно совершенных нарушений – это эгоизм.
Эгоцентризм – форма эгоизма, основой которого является приверженность единственной точке зрения, и эта точка зрения – своя собственная. Если это качество присуще руководителю, то подчиненные получат право иметь только одно мнение, совпадающее с начальственным.
Можно ли избавиться от эгоизма? Научиться «давать» не меньше, чем требуешь от людей, очень сложно. Сначала нужно осознать, что почти ничего не отдаешь (многие эгоисты уверены, что дают более чем достаточно). Как научиться «давать» и «требовать», я описал в следующем разделе.
Психологические типы сотрудников
Есть много мнений относительно того, какие существуют психологические типы сотрудников и стоит ли их вообще делить на типы. Люди ведь многогранны.
Я предложу рассмотреть типы людей, опираясь на два важных критерия, определяющих тип человека.
Вспомним SWAP-анализ. По двум критериям сотрудники подразделяются на четыре типа, при этом точки в графике могут ставиться ближе к углам (абсолютное соответствие типу), а могут и стоять на границе (человек представляет собой что-то среднее между двумя типами) или вообще в середине (симбиоз всех четырех).
Отличная типология получается, если шкалы будут такими:
1. Я должен (сколько я готов отдавать, от 0 до 100 %).
2. Мне должны (сколько я требую от других, от 0 до 100 %, где 0 означает, что я вообще ничего от других не требую).
Проведя такой анализ, ты определишь уровень эгоизма и лучше поймешь позицию сотрудника. Это очень важно, поскольку в некоторых позициях сотрудники могут быть не только неэффективными, но и попросту опасными для коллектива и компании.
Рассмотрим на следующем рисунке сотрудников и директора по всем четырем получившимся категориям (SWAP-анализ).
Определение позиции по личности
Людей типа «я не должен – мне не должны» называют «брокколи» или просто «овощ». Как сотрудник такой персонаж компании не интересен, поскольку малоинициативен и инертен, к тому же плохо умеет общаться. Руководителю желательно отсеивать их еще на входе. Руководитель, находящийся в этом квадранте, разумеется, также не интересен компании.
Позиция «я должен – мне не должны» свидетельствует об альтруизме. Если соотношение составляет 95 % к 5 %, то ситуация нездоровая, а 70/30 – часто встречающаяся пропорция. Руководитель может и должен максимально использовать возможности такого сотрудника. Скорее всего, его недооценивают.
Позиция «я не должен – мне должны» демонстрирует наличие эгоизма и других не самых лучших человеческих качеств. Такие люди сами считают себя недооцененными и требуют многого, хотя давать не готовы. Это отражается как на жизни, так и на работе. Сколько им ни плати, они всегда будут чувствовать себя обделенными. Чем ближе критерий «я не должен» к 100 %, тем сложнее человек. Часто встречается позиция «даю 20 %, но требую 80 %», и нередко коллектив состоит из 20 % таких сотрудников и 80 % тех, кто считает, что «я должен – мне не должны». Или наоборот, «альтруистов» 20 %, эгоистов – 80 %. Если директор занимает позицию «я не должен – мне должны», то большинство его сотрудников, как правило, уверены, что «я должен – мне не должны». Такие люди могут отлично срабатываться и даже жить вместе, пока кто-то из них не изменит мировоззрение и не поменяет квадрант. Такие люди наиболее проблемны для руководства, так как обычно имеют низкую мотивацию и огромное самомнение. От них нередко можно услышать: «Я достоин большего», «Меня не ценят», «Мне должны», «Надоело работать на дядю» и т. д. Они живут по принципу «Все известно кто, а я д’Артаньян». Стоит помнить, что человек, который совсем не готов давать, а только требует, с психологической точки зрения потенциальный преступник. Руководителю необходимо контролировать таких сотрудников и при первой возможности увольнять.
Единственная правильная позиция для успешной работы, жизни и вообще отношений между людьми – это позиция «я должен – мне должны». Именно она обеспечивает максимальную отдачу от всего, что ты делаешь, и уважение окружающих. Люди из этой категории могут работать только с себе подобными или с людьми с позицией «я должен – мне не должны» (как правило, они со временем тоже переходят в позицию «я должен – мне должны»). Руководитель, относящийся к этой категории, максимально уважает сотрудников, отдавая много им и работе, но и требует с них не меньше. Такой босс будет требовать приходить вовремя только в том случае, если сам не опаздывает. Эта позиция сложнее для управленца, но она дает максимальный результат в работе и в коммуникациях с подчиненными. Имей в виду: если эти позиции служат сотрудникам жизненной идеологией, то изменить их будет крайне сложно. Останется либо примириться с ситуацией, либо расстаться с сотрудником.
Назад: Коммуникации
Дальше: Мотивация
