Такая вещь, как избыток информации, возможна. И знание тоже может вредить.

Последние лет десять компаниям назойливо твердят, что их знание – это их главный (если не единственный) источник конкурентных преимуществ. Светила менеджмента, академики и консультанты уверяют их в необходимости инвестиций в знание, его защиты, его выявления, кодификации и даже внесения в баланс.

Компаниям советуют тщательно выявлять наилучшую практику в этом отношении и создавать системы, которые помогали бы распространению ее по всей организации. Это позволит вам оптимально использовать великое благо, что, несомненно, обеспечит высокую отдачу, – примерно так говорят проповедники от бизнеса.

Многие компании последовали этому совету, стали создавать у себя внутренние структуры для хранения документации всех сортов и обеспечения доступа к ней, а также системы для выявления лучших специалистов внутри организации и способов привлечения их для консультаций.

Но оказались ли все эти системы управления знанием такими полезными, как нам обещали? Ну… скажем, возникли некоторые возражения.

Дело в том, что в эйфории по поводу знания мы словно забыли, что даром оно не дается. Затрат требует, например, поиск информации в джунглях корпоративных баз данных, но к затратам можно отнести и тот факт, что повторное использование прежнего знания всегда делает вас не очень оригинальным. А это уже проблема, особенно, когда вам нужно выделиться из общей массы.

Хаас и Хансен исследовали также использование систем накопления знаний группами внутренних консультантов компаний для победы на торгах. Они оценивали степень использования ими электронных документов и личных советов других консультантов компании. Они, разумеется, ожидали, что доступ к большему количеству информации будет полезен, правда?

Но они убедились, что были не правы. К своему удивлению, они обнаружили, что, чем большее количество внутренних баз данных опрашивали эти группы, тем с большей вероятностью они проигрывали торги! То же относилось и к советам коллег. Особенно сильно проявлялся этот эффект у самых опытных групп. Они добивались гораздо большего успеха, когда полагались на собственный опыт, чем тогда, когда пытались воспользоваться чужим, будь то электронная база данных или совет со стороны.

Хансен и Хаас пришли к выводу, что затраты на возможность доступа к прежним знаниям могут быть очень большими, настолько большими, что перевесят все потенциальные преимущества. Поиски в огромной массе документов и советы коллег на деле мешают группе прилагать достаточные усилия по сбору действительно оригинальных и относящихся к делу предложений. Это положение усугубляется, когда за одну цель бьются несколько конкурирующих компаний, и вам очень важно выделиться среди них. В таких случаях использование прежних знаний ведет группу к разработке типовых решений, тогда как требуются оригинальные и новаторские. В результате торги проигрываются.

Доступ к внутренним источникам информации приносит пользу только очень неопытным группам. Им консультации с внутренними специалистами помогают собрать воедино выигрышные предложения. Однако внутренние базы данных всегда оказывались в лучшем случае бесполезными. Чем больше эти новички копались в горах доступных им электронных документов, тем ниже оказывались их шансы выдвинуть выигрышное предложение.

К какому совету пришел я на основании этого исследования? Закройте ваши дорогостоящие базы данных – они приносят больше вреда, чем пользы. Они раздражают, ориентироваться в них очень трудно, и в них в любом случае не может быть ничего значимого, ибо истинное знание не втиснешь в лист бумаги. Однако поддерживайте свои системы, которые помогают находить специалистов в вашей компании и обращаться к их помощи – она иногда может быть полезной. Но пароль для обращения передавайте только новичкам.